Управление по целям против сбалансированной системы показателей

Перемещение границы стратегии - управление по целям (APO) против сбалансированной системы показателей (BSC)

I. Перемещение границы стратегии

Подобно тому, как виды эволюционируют, чтобы адаптироваться к изменениям, становиться сильнее и выживать, различные вклады в теорию управления способствовали истинному развитию и укреплению знаний о стратегии и планировании.

Подобно тому, как виды в животном мире эволюционируют, чтобы адаптироваться к изменениям, укреплять и выживать, различные вклады в административную теорию на протяжении всей истории человечества способствовали подлинному развитию и укреплению знаний и развития. различных инструментов, связанных с определением, реализацией, мониторингом и корректировкой стратегии и планирования. В этой статье мы попытаемся объяснить эту эволюцию и то, как она повлияла и повлияла на изменения в инструментах планирования, начиная с управления по целям и достижения сбалансированной системы показателей (BSC).

Эта Граница Стратегии постепенно двигалась в соответствии с эволюцией Административной Теории от ее первых участников, таких как: Фредерик Тейлор, Фрэнк и Лилиан Гилбрет, Генри Файоль, Генри Гантт, Харрингтон Эмерсон, Харлоу, Элтон Мейо и другие. больше (научное управление); даже мыслители количественного управления, такие как Чарльз Бернард (теория принятия решений), Кокс и Кендалл (экспериментальный дизайн), фон Нейман (теория игр), Харрис и Эрроу (управление запасами), Леонтьев, Канторович и Самуэльсон (программирование) линейный), Морс и Кендалл (теория массового обслуживания), Додж, Роминг и Деминг (теория выборки), Томас, Димер и Дженнингс (теория моделирования или Монте-Карло), Шухарт и Шлайфер (теория принятия решений) и другие; даже современные участники нынешней администрации,такие как Питер Друкер (объективное управление), Деминг, Джуран и Кросби (полное управление качеством), Кауро Исикава и Акао (Хошин Канри, управление политикой), Дэвид Сумант, Скотт Синк и Карл Тор (управление производительностью), Мидзуно и Акао (QFD, развертывание функции качества), Майкл Хаммер (реинжиниринг), Роберт Кэмп (бенчмаркинг), Майкл Портер (дифференциация и конкурентоспособность), Нортон и Каплан (система сбалансированных показателей), Боб Галвин (Шесть сигм) и самые современные административные теории управления цепочками поставок, Lean Manufacturing, Lean-Sigma и другие.Скотт Синк и Карл Тор (Управление производительностью), Мизуно и Акао (QFD, развертывание функции качества), Майкл Хаммер (Реинжиниринг), Роберт Кэмп (Бенчмаркинг), Майкл Портер (Дифференциация и конкурентоспособность), Нортон и Каплан (сбалансированная система показателей), Боб Гэлвин (Six Sigma) и самые современные административные теории управления цепочками поставок, Lean Manufacturing, Lean-Sigma и другие.Скотт Синк и Карл Тор (Управление производительностью), Мизуно и Акао (QFD, развертывание функции качества), Майкл Хаммер (Реинжиниринг), Роберт Кэмп (Бенчмаркинг), Майкл Портер (Дифференциация и конкурентоспособность), Нортон и Каплан (сбалансированная система показателей), Боб Гэлвин (Six Sigma) и самые современные административные теории управления цепочками поставок, Lean Manufacturing, Lean-Sigma и другие.

Чтобы понять эту эволюцию, мы должны понять экологические и экономические ситуации, которые преобладали в 20-м веке, и то, как они влияли на различные административные мысли и теории каждой эпохи, поэтому мы определим четыре основных эволюции стратегического мышления и теории.

Первая великая эволюция в поисках увеличения производства:

В начале 19-го века рост рынка был значительным, и отрасль постоянно расширялась. Изобретения и механизация были в порядке дня. Рабочая сила вытеснялась инструментами и рабочими машинами, небольшие мастерские заменялись большими трубами и огромными фабриками. Огромный акцент был сделан на производстве и экономии от масштаба. Поиск эффективности и низких затрат были в центре внимания бизнеса. Важным был объем производства, эффективность и удельные затраты. Это была земля изобилия. Без опыта и небольших знаний в области администрирования и лидерства, менеджеры были настоящими диктаторами, злоупотребляя своим авторитетом. Стандарты производительности, сдельная оплата труда, были субъективно определены,без учета возможностей рабочих систем или глубокого анализа эффективности организации речь шла о «получении максимальной производительности» при «наименьших затратах». Конкуренция была минимальной, и основное внимание было уделено производству и производству любого типа продуктов, поскольку рынок был там, чтобы покупать их. Талант и рассудительность работника заняли второе место, которое было заменено его способностью и силой производить все больше и больше, поэтому большое внимание уделялось понятию «работник», людям с небольшим знанием, которые Он ежедневно работал, чтобы максимизировать производство, основываясь на своей грубой силе, «простых людях, для простых работ».Конкуренция была минимальной, и основное внимание было уделено производству и производству любого типа продуктов, поскольку рынок был там, чтобы покупать их. Талант и рассудительность работника заняли второе место, которое было заменено его способностью и силой производить все больше и больше, поэтому большое внимание уделялось понятию «работник», людям с небольшим знанием, которые Он ежедневно работал, чтобы максимизировать производство, основываясь на своей грубой силе, «простых людях, для простых работ».Конкуренция была минимальной, и основное внимание было уделено производству и производству любого типа продуктов, поскольку рынок был там, чтобы покупать их. Талант и рассудительность работника заняли второе место, которое было заменено его способностью и силой производить все больше и больше, поэтому большое внимание было уделено понятию «работник», людям с небольшим знанием, которые Он ежедневно работал, чтобы максимизировать производство, основываясь на своей грубой силе, «простых людях, для простых работ».так много внимания уделялось понятию «работник», людям с небольшим знанием, которые ежедневно работали, чтобы максимизировать производство на основе своей грубой силы, «простых людей, для простых работ».так много внимания уделялось понятию «работник», людям с небольшим знанием, которые ежедневно работали, чтобы максимизировать производство на основе своей грубой силы, «простых людей, для простых работ».

В начале 19-го века талант работника и его способность рассуждать занимали второе место, которое было заменено его способностью и силой производить все больше и больше, так много внимания уделялось понятию «работник» люди с небольшим знанием, которые ежедневно работали, чтобы максимизировать производство, основанное на их грубой силе, "простых людях, для простых рабочих мест".

Учитывая эти антагонистические условия, это привело к тому, что рабочие пытались победить систему, а администраторы сжимали все до последней капли производительности труда, началась настоящая классовая борьба. Это не было ни счастливой, ни долгосрочной эффективной ситуацией, но она служила цели хорошего производства многих товаров, чтобы удовлетворить спрос растущей экономики. Это были условия, когда молодой инженер по имени «Фредерик Тейлор» начал разрабатывать административную систему, основанную на стандартизации и эффективности операций, которую сегодня называют традиционной или научной администрацией.

Предположительно, в этом сценарии планирование основывалось на автократическом определении целей по отношению к сотрудникам (в некоторых случаях на основе данных), основная цель которых заключалась в том, чтобы «повысить способность производить продукцию по низким ценам», независимо от средств как их достичь, ни участия работника в определении указанных целей, что приводит к так называемому «управлению по целям (APO)». Граница стратегии заключалась в увеличении производства.

Вторая большая эволюция в направлении оптимизации операций и ресурсов:

Первая и Вторая мировые войны уступили место растущему акценту на эффективность операций, основанных на количественных методах анализа. Это школа количественного управления, жест интеграции команд из различных дисциплин: математика, физика, инженерия, экономика и статистика. Основная идея заключалась в том, что изучение и междисциплинарное решение проблемы, с точки зрения «Исследования операций (IO)», было более эффективным и быстрым, чем в противном случае. В это время важным оставалось производство с низкой себестоимостью, но оно было максимально продумано понятием «скорость», поскольку для победы над противником необходимо было производить боеприпасы, оружие и припасы быстрее, чем противники. Таким образом, количественный подход к управлениюИменно он «максимизирует производство с максимально возможной скоростью, оптимизируя тем самым ограниченные имеющиеся ресурсы». В течение этого времени количественного администрирования возникла система статистического контроля процессов (CEP), однако она не использовалась в Соединенных Штатах много лет спустя, но Япония была страной, которая фактически разработала ее.

Основная идея заключалась в том, что изучение и междисциплинарное решение проблемы, с точки зрения исследования операций, было более эффективным и быстрым, чем в противном случае. В это время важным оставалось производство с низкой себестоимостью, но оно было максимально продумано понятием «скорость», поскольку для победы над противником необходимо было производить боеприпасы, оружие и припасы быстрее, чем противники.

Рынки были сокращены, и потребность в ресурсах для войны была ключевой, поэтому к этой потребности в скорости производства в военной промышленности добавилось явление оптимизации дефицитных ресурсов в других отраслях, так что Акцент был сделан на контроль расходов и издержек, финансовый контроль, для достижения заявленных целей. Новый фокус управления по целям был направлен на оптимизацию ресурсов и финансов, что привело к увеличению использования и управления на основе бюджетов. Граница стратегии перешла от роста производства к оптимизации операций и скудных ресурсов через финансовый контроль.

Третья великая эволюция к качеству в операциях:

Следующий великий шаг границы стратегии произошел после Второй мировой войны, и это было именно в разрушенной войной стране, Японии. Оккупационные силы делегировали генералу Дугласу Макартуру командовать усилиями по восстановлению экономики. Так что Макартур полагался на американских экспертов для решения этой сложной задачи. Одним из таких экспертов был Гомер Сарасон, инженер из Массачусетского технологического института, который руководил операциями по гражданской коммуникации. Ему нужно было создать информационный центр, чтобы иметь возможность общаться и обучать население быстро и с максимально возможным охватом, поэтому он решил сделать это по радио. Поэтому он приступил к установке радиоперерабатывающих заводов, однако,Учитывая, что сырье было скудным и низкого качества, а администраторы и работники были новыми и очень низкоквалифицированными, первые радиопрограммы были совсем не «качественными продуктами», которые можно было использовать для связи с населением. Так Гомер принял стратегию обучения менеджеров и инженеров методам управления качеством.

Затем инженеры JUSE объединили концепции CEP, ACT с концепциями APO, сделав тем самым первые шаги в направлении «планирования качества».

Секция гражданской коммуникации работала с JUSE (Японский институт инженеров) над внедрением «Статистического контроля процессов (CEP)», для чего ему необходимо было быстро обучить администраторов этим инструментам количественного управления. Выбор тогда сделал профессор Колумбийского университета, который был экспертом в этих статистических методах контроля качества, профессор «Эдвард Деминг». Начиная с июня 1950 года, Деминг обучил сотни японских администраторов и инженеров по трем ключевым аспектам: (1) использование научного цикла или метода улучшения операций (PHVA, планирование, выполнение, проверка и действие), (2) важность понимания и устранения причин вариаций и (3) контроля качества на основе контрольных карт и статистики.Позже, в 1954 году, они пригласили Джозефа Джурана провести тренинг по роли менеджмента в управлении качеством деятельности. Так началось движение CEP, которое быстро трансформировалось в концепцию общего управления качеством (ACT).

Другое событие было критическим в этой эволюции концепций, появление в 50-х годах книги Питера Друкера «Практика управления», в которой очень подробно описана важность инструмента «Администрирование по целям» (APO). используется в Америке. Японцы связывают использование генерального директора и APO - одно из объяснений того, почему они проиграли войну, учитывая усиление, которое эти инструменты управления принесли союзникам в их способности производить больше с лучшим качеством.

Затем инженеры JUSE объединили концепции CEP, ACT с концепциями APO, сделав тем самым первые шаги в направлении «планирования качества», которое впоследствии переросло в так называемый «Hoshin Kanri». В 1957 году JUSE учредил «Премию Деминга» за выдающиеся достижения в бизнесе, способствующие индустриализации и повышению конкурентоспособности, путем обмена передовым опытом и массового использования концепций CEP, ACT и планирования качества., В 1957 году Каоро Исикава опубликовал документ, подчеркивающий важность администрирования посредством политики управления или планирования качества. В 1960 году Джуран снова вместе с JUSE ввел ответственность руководства за улучшение планирования и постановку целей и задач в Японии.

В этом исследовании они обнаружили ряд методов управления, связанных с управлением качеством, планированием и администрированием по целям. Эти интегрированные методы были известны как "Хошин Канри".

В 1965 году компания Bridgestone Tire выступила спонсором исследования в Японии, чтобы понять методы управления и планирования, используемые компаниями, которые выиграли Deming Price. Это событие имело решающее значение для разработки концепций и инструментов стратегического планирования. В этом исследовании они обнаружили ряд методов управления, связанных с управлением качеством, планированием и администрированием по целям. Эти интегрированные методы были известны как "Хошин Канри". После этого события Хосин начал медленно въезжать в США в начале 1980-х годов. Это произошло в большей степени потому, что некоторые североамериканские компании уже имели филиалы в Японии, которые были лауреатами премии Деминга за выдающиеся достижения в области управления,такие как дочерние компании Hewlett Packard, Fuji Xerox и Texas Instruments. Эти события быстро продвинули границы планирования, чтобы установить как можно больше целей, с финансовым акцентом на эффективность, к интеграции APO, ACT и CEP, известной как «Хошин Канри». Японцы дали ему это имя Хосин Канри, поскольку слово «Хо» означает «направление», а слово «Шин» означает «игла», поэтому Хосин можно перевести как «направление иглы» или «компас». Слово «канри» означает контроль или управление. Таким образом, мы могли понимать Хосин Канри как «управление компасом или направление бизнеса».с финансовой направленностью на эффективность, в направлении интеграции APO, ACT и CEP, известных как «Хошин Канри». Японцы дали ему это имя Хосин Канри, поскольку слово «Хо» означает «направление», а слово «Шин» означает «игла», поэтому Хосин можно перевести как «направление иглы» или «компас». Слово «канри» означает контроль или управление. Таким образом, мы могли понимать Хосин Канри как «управление компасом или направление бизнеса».с финансовой направленностью на эффективность, в направлении интеграции APO, ACT и CEP, известных как «Хошин Канри». Японцы дали ему это имя Хосин Канри, поскольку слово «Хо» означает «направление», а слово «Шин» означает «игла», поэтому Хосин можно перевести как «направление иглы» или «компас». Слово «канри» означает контроль или управление. Таким образом, мы могли понимать Хосин Канри как «управление компасом или направление бизнеса».Слово «канри» означает контроль или управление. Таким образом, мы могли понимать Хосин Канри как «управление компасом или направление бизнеса».Слово «канри» означает контроль или управление. Таким образом, мы могли понимать Хосин Канри как «управление компасом или направление бизнеса».

Это изменение в области планирования было сосредоточено на интеграции и расстановке приоритетов основных целей и задач, но, главным образом, на средствах их достижения не только с финансовой точки зрения, но и с точки зрения качественного подхода к операциям и процессам. бизнес, чтобы гарантировать качество для клиента. Граница планирования переместилась и расширилась от роста производства к оптимизации операций и финансовых ресурсов, а затем к качеству операций как дифференцирующему фактору для клиента.

Четвертая великая эволюция в направлении дифференциации и поиска ценности для клиентов, акционеров и сотрудников:

По словам Протера, эта конкурентная проблема возникает из-за неспособности руководства отличить «операционную эффективность» от «стратегической эффективности». Многие организации исчерпали или чрезмерно использовали инструменты, которые стремятся к операционной эффективности, чтобы снизить расходы или увеличение стоимости компании, используя ту же бизнес-модель, что и у ее конкурентов.

Следующее большое движение в области стратегии произошло в 1980-х и 1990-х годах, когда глобализация экономики принесла с собой открытие рынков и острую конкуренцию, чтобы захватить предпочтения клиентов. Эта эпоха глобализации характеризовалась постоянными технологическими изменениями, сокращением жизненного цикла продуктов, повышением спроса со стороны клиентов, расширением возможностей покупки, индивидуальными продуктами, сотрудничеством по всей цепочке поставок и увеличением числа от более квалифицированных конкурентов. Эта интенсивная конкуренция за предпочтения клиентов требовала четкой стратегической дифференциации, чтобы конкурировать на рынке с «преимуществом перед конкурентами». Мишель Портер в 1980 году писал о «конкурентной стратегии,методы анализа отрасли и конкурентов. " Портер сослался на пять сил, которые определили конкурентоспособность на рынке и привлекательность и маржу отрасли. По словам Портера, конкуренты сегодня могут быстро скопировать стратегию организации и ее положение на рынке таким образом, что дифференциация в мире интенсивной конкуренции является «временной». С другой стороны, по словам Портера, чрезмерная конкуренция со стороны рынков привела к непрерывной эрозии маржи, учитывая акцент на имитацию и копирование стратегий. По словам Портера, эта конкурентная проблема возникает из-за неспособности руководства отличить «операционную эффективность» от «стратегической эффективности».Многие организации исчерпали или чрезмерно использовали инструменты, которые стремятся повысить операционную эффективность, чтобы снизить расходы или повысить ценность компании, используя ту же бизнес-модель, что и их конкуренты.

В результате этого поиска операционной эффективности, производительности и скорости был разработан ряд административных методов, которые стремятся к такой операционной эффективности, таких как: реинжиниринг, ISO 9000, ERP, конкурентоспособность на основе времени, сравнительный анализ и т. Д. Эти методы, несмотря на то, что в краткосрочной перспективе удалось повысить операционную эффективность и снизить затраты, в долгосрочной перспективе потерпели неудачу, поскольку не позволяют поддерживать уникальную и дифференцированную конкурентную позицию на рынке. По словам Портера, операционная эффективность является требованием, но это не гарантия достижения высокой долгосрочной прибыли. Конечным результатом является то, что многим компаниям не удается увеличить свой доход, используя ту же бизнес-модель, что и у их конкурентов, и что единственный способ получить большую прибыль - это отличаться от конкурентов.

Портер утверждает, что операционная эффективность означает «выполнение действий, аналогичных действиям конкурентов в лучшей форме», в то время как стратегическая эффективность - это «выполнение действий, отличных от действий конкурентов» с целью позиционирования себя как уникального в сознании клиентов. Одним из основных инструментов для ускорения этого «конкурентного сходства» является широко используемая методика сравнительного анализа. Чтобы устранить эту ловушку гиперконкуренции, единственной возможностью для организаций является поиск «стратегических инноваций», который позволяет им четко дифференцировать рынок и иметь уникальную конкурентную позицию, которая стремится к конечной цели создания ценности для клиенты, акционеры и сотрудники. Этот квест для ценности трилогии (значение для клиентов,акционеров и сотрудников) является сущностью создания сбалансированной системы показателей (BSC).

Каплан и Нортон определили, что для того, чтобы гарантировать создание финансовой ценности (ценности для акционеров), в первую очередь необходимо обеспечить создание стоимости для клиентов посредством уникальной и дифференцированной стратегии, и что это достигается только при наличии процессов и развития. нематериального капитала (стоимость для сотрудников), который может создать указанное уникальное положение на рынке.

Роберт Каплан и Дэвид Нортон в январе 1992 года написали статью под названием «Сбалансированная система показателей - меры, влияющие на производительность», в которой они обсудили необходимость использования новых систем измерения производительности в качестве ключевого компонента для улучшения организационных результатов и повышения более конкурентоспособным. По словам Каплана и Нортона, традиционные системы, которые измеряют только финансовые результаты, такие как «возврат инвестиций», «прибыль на акцию», «добавленная стоимость» и т. Д., Могут давать неправильные или предвзятые признаки создания. Организационная ценность. Они определили, что ни один тип измерения не дает менеджерам всей информации, необходимой для принятия решений и сосредоточения усилий на критических областях деловой ценности.Каплан и Нортон определили, что для обеспечения создания финансовой ценности (ценности для акционеров) в первую очередь необходимо обеспечить создание ценности для клиентов с помощью уникальной и дифференцированной стратегии, и что это достигается только при наличии процессов и развития Нематериальный капитал (стоимость для сотрудников), которые способны создать эту уникальную позицию на рынке.

Таким образом, это движение границы стратегии привело к определению дифференцирующей стратегии, которая обеспечивает создание ценности для клиентов, акционеров и сотрудников. Граница планирования переместилась и расширилась от роста производства к оптимизации операций и финансовых ресурсов, затем к качеству операций и, наконец, к стратегической дифференциации, уникальному позиционированию на рынке и созданию Ценности для клиентов, акционеров и сотрудников (трилогия стоимости).

Четыре великих эволюции:

Развитие административных концепций и стратегии приносит с собой ряд новых парадигм управления, которые перешли от эффективности и оптимизации производства к поиску дифференциации и уникального позиционирования на рынке, чтобы гарантировать создание ценности для клиенты, акционеры и сотрудники. Эта административная эволюция, как мы представили ранее, обусловлена ​​исключительно импульсом, вызванным ускоренным изменением мировых экономических условий в 1990-х годах. Как мы можем видеть на графике, который суммирует это движение границы стратегии, административная наука эволюционировала из управления по целям (APO) в 20-х, 30-х и 40-х годах, которая была усовершенствована с появлением исследования операций (IO)) и бюджетирование, в 40-х, 50-х и 60-х,затем интегрироваться в планирование качества или хошин в 60-х и 70-х годах и, наконец, к сбалансированной системе показателей (BSC) в 80-х и 90-х годах. С каждой из этих эволюций Организации достигли более высоких уровней производительности, вызванных большим созданием Ценности для клиентов, сотрудников и акционеров.

Еще одна серия административных методов также внесла свой вклад в эту грань песка. В этом развитии границы знаний о стратегии и планировании, однако, для облегчения исторического анализа мы выбрали только некоторые из них, считая их наиболее актуальными в Развитие стратегического управленческого мышления и наиболее используемых в истории административного развития.

II. Управление на основе системы показателей (1) - 4 ключевых элемента

В течение последних лет у нас был разнообразный опыт реализации проектов (более 100 различных проектов) Стратегии, Системы сбалансированных показателей (BSC), Согласования и развития человеческого потенциала в различных организациях Латинской Америки (компании в Мексике, Гватемале, Гондурасе, Никарагуа, Сальвадор, Коста-Рика, Панама, Доминиканская Республика, Колумбия, Перу, Чили, Аргентина, Эквадор и другие страны), как частные, так и государственные, небольшие (от компаний со 100 сотрудниками и продажами менее 1 миллиона долларов США) и крупные (До компаний с 15 000 сотрудников и объемом продаж более 2 млрд. Долл. США, национальных и многонациональных, неправительственных организаций, ориентированных на прибыль, промышленность, торговлю и услуги и т. Д., Мы смогли интегрировать «модель латиноамериканцев» (соответствующую нашим реалиям, разнообразная ситуация, контекст и культура),понять, как полностью управлять Организацией на основе Стратегии и BSC.

Мы понимаем, что ключ к дифференциации, конкурентному преимуществу, созданию стоимости (для клиентов, сотрудников, акционеров) и достижению результатов в условиях непрерывного изменения макро- и микроэкологических условий заключается в понимании стратегии, а не в том, как событие (за один раз), но рассматривать его как настоящий процесс управления, «Администрирование на основе стратегии», которое гарантирует организационное совершенство.

С нашей точки зрения, четыре важнейших компонента, необходимых для реализации эффективного процесса управления на основе системы показателей: стратегический подход, переход на сбалансированную систему показателей (BSC), синхронизация и развертывание и культура выполнения. Согласно нашему опыту в Латинской Америке, успех в реализации проектов «Стратегия» и «Система сбалансированных показателей» заключается в том, что она превращает стратегию в руководство или организатора ежедневного управления бизнесом.

_________

(1) «Администрирование на основе оценочных карт» - это модель, предложенная профессорами Антонио Ковачевичем и Альваро Рейносо. Профессор Ковачевич является профессором Католического университета Чили в области стратегии. В настоящее время он работает в качестве партнера консалтинговой компании PENSUM с операциями в Южной Америке. Профессор Рейносо является профессором Техасского университета A & M в области производительности и качества. В настоящее время он работает в качестве партнера консалтинговой компании PCA / Strategylink с операциями в Мексике, Центральной Америке и Карибском бассейне. Он является директором Центра передового опыта в области человеческого капитала, Club Tablero de Comando.

Мы можем быстро определить эти четыре критических компонента, и для целей этой статьи (2) мы можем сделать вывод, что когда мы говорим об управлении на основе системы показателей, мы имеем в виду:

Соответствие планированию качества или Hoshin, движимое необходимостью производить эффективно, оптимизируя ресурсы, но с высоким качеством, чтобы стать тем, что мы сегодня знаем как сбалансированная система показателей (BSC), движимая необходимостью дифференциации и уникальное позиционирование в глобальной экономике интенсивной конкуренции.

• Стратегический подход: определение уникальной и дифференцированной конкурентной стратегии, бизнес-модели, поддерживающей указанную стратегию и ее приоритезации посредством объективной карты (стратегической карты). Перенесено в BSC: операционализация целей в KPI (финансовые и нефинансовые), цели, средства и проекты и их интеграция в сбалансированную систему показателей. Синхронизация и развертывание: горизонтальное выравнивание и привязка всех процессов к стратегии, а также вертикальное выравнивание, объединение всех людей на всех уровнях к указанной стратегии и разработке различных отдельных сбалансированных систем показателей, чтобы гарантировать совместную ответственность и синхронизированное выполнение стратегии. Культура выполнения: целенаправленная информация, мониторинг,организационное обучение и принятие решений, оценка эффективности, обучение и развитие человеческого капитала, необходимые для достижения результатов.

III. Чтобы перейти от администрирования по целям (APO) к сбалансированной системе показателей (BSC), необходимо изменить парадигмы управления:

Как мы анализировали ранее, первое большое движение на границе стратегии произошло с появлением Администрации по целям (APO), обусловленной необходимостью увеличения производства, которая была усовершенствована в 1950-х годах с появлением Исследования Операции (IO) и бюджетирование и финансовый контроль, что было вызвано необходимостью оптимизации ограниченных ресурсов для Второй мировой войны, чтобы позже объединить в Японии с теориями Статистического Контроля Процесса (CEP) и Управления Качеством Total (ACT), чтобы соответствовать планированию качества или Hoshin, что обусловлено необходимостью производить с эффективностью, оптимизируя ресурсы, но с высоким качеством,стать тем, что мы знаем сегодня как сбалансированная система показателей (BSC), движимая необходимостью добиться дифференциации и уникального позиционирования на рынке в рамках глобальной экономики интенсивной конкуренции.

_________

(2) Для более подробной информации по этой теме, обратитесь к статье, написанной инженером Альваро Рейносо, под названием «Как управлять с помощью систем показателей - Модель, построенная на основе опыта Латинской Америки».

_________

Это движение от границы Стратегии приводит к необходимому пониманию и использованию ряда фундаментальных различий в знаниях, убеждениях и управленческих парадигмах, которые влияют на качество и скорость выполнения стратегии, а также на достижение Из результатов. Основываясь на определениях четырех ключевых элементов администрирования, основанных на оценочных карточках, мы проведем анализ того, что означала эта эволюция границы стратегии от управления по целям (APO), с точки зрения убеждений и парадигм управления. до сбалансированной системы показателей (BSC). Чтобы разработать этот анализ, мы будем опираться на 20 критических парадигм управления, которые представлены ниже:

i) Стратегический подход - необходимая смена парадигмы:

Обсуждаются пять фундаментальных сдвигов парадигмы в отношении определения Стратегического подхода, а именно:

(1) Как мы видим, в то время как APO подчеркивает важность составления бюджета и финансовых целей и задач, то, что мы называем «подходом с обратной стороны», то есть экстраполяцией из прошлого, BSC требует подлинного процесса обеспечения, проекция будущего, которое мы хотим создать, то, что мы называем «подходом к лобовому стеклу» или администрацией Vision. Это глубокий сдвиг парадигмы, поскольку APO принимает условия прошлого, BSC игнорирует эти условия и пытается построить другое будущее для Организации.

(2) Благодаря этому прошлому подходу экстраполяции APO определяет контролируемый бюджетом рост продаж как стратегию, которая по сути означает «немного больше того же самого», в то время как BSC требует определения стратегии дифференцированный, то есть уникальный, который позволяет Организации конкурировать с преимуществом на рынке. Согласно BSC, организация должна определить свою ценностную позицию из трех возможных вариантов: операционное превосходство, близость к клиенту и лидерство по продукту. Акцент в поиске этой дифференциации заключается в том, что для того, чтобы выжить в бизнесе, вы должны быть готовы дифференцировать себя и создать уникальный вид позиционирования для своих клиентов, если вы хотите конкурировать с преимуществами на конкретном рынке и добиться возврата ваших инвестиций., (3) APO определяет набор целей посредством определения SWOT-анализа, в то время как BSC, благодаря своей ориентации на дифференциацию, ориентирует свои задачи на потребности клиентов, сотрудников и акционеров, и это будет единственный способ создать ценность, понять, что нужно клиентам, и понять, как конкуренты удовлетворяют ее, если вы понимаете эти две позиции (спрос и предложение), то у вас будет очень хороший шанс удовлетворить эти потребности лучшим способом. и отличается от конкурентов. Кроме того, SWOT регулярно основывается на индивидуальных показателях функциональных отделов, а не на пропускной способности системы или всей цепочки поставок, факторов, необходимых для планирования BSC. Другими словами, BSC требует SWOT на основе данных,информация и сравнения (ориентиры) и не основанные на догадках или анекдотах.

(4) Постановка целей в APO требует количественного знания конкурентов (доли рынка, продаж и т. Д.) С помощью сравнительного анализа, в то время как BSC стремится понимать не только с точки зрения. с количественной точки зрения, но с качественной точки зрения, поскольку конкуренты стремятся удовлетворить потребности рынка, изучая для него не только свои результаты, но, прежде всего, источник конкурентного преимущества или то, что мы называем «основными компетенциями» конкурентов, эти элементы, которые отличают его и позволяют им достигать результатов.

(5) В то время как APO стремится достичь многочисленных целей, BSC требует расстановки приоритетов и сосредоточения внимания на этих действительно важных задачах для достижения Видения и реализации Стратегии дифференциации и ценности для клиентов. Эти основные цели отражены в графическом представлении, называемом Стратегическая карта, которая позволяет визуализировать, как Организация достигнет результатов и создаст ценность. Стратегическая карта имеет свои основы для показа различных причинно-следственных связей, необходимых для предоставления тех элементов стратегии, которые определяют (вызывают) результаты (эффекты) организации.

___________

ii) Операционализация стратегии - необходимая смена парадигмы:

Обсуждаются пять фундаментальных изменений парадигмы, касающихся реализации Стратегии, а именно:

(6) Для реализации Стратегии APO в основном использует цели, которые должны соответствовать определенным, медиальным, действенным (ориентированным на действия), релевантным и включать времена (даты завершения), концепцию, известную как SMART. BSC для практической реализации целей включает в себя эти и другие атрибуты, которые обобщены в том, что в хошине мы называем 3M (мера, цель и средства). Каждая цель должна включать индикатор или показатель систематического мониторинга и корректировки, называемый KPI, который позволяет принимать решения при исполнении, в дополнение к определению целей, долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных показателей, а также светофоров (красный, желтый и зеленый) или допустимых пределов. действий или принятия решений (эти цели назначаются лицу, ответственному за их достижение) и, наконец, определяются стратегические средства или инициативы,которые должны быть развернуты до достижения тактики или планов реализации (действия, даты, менеджеры, ресурсы, средства управления и т. д.). Соответствующим аспектом дифференциации является то, что, хотя APO определяет годовые цели для проверки достижений, в BSC каждая цель имеет соответствие KPI.

(7) APO фокусируется на определении в высшей степени финансовых целей и задач и целей роста, в то время как BSC требует сбалансированных целей, целей и KPI, как акционерной стоимости, финансовой производительности и роста (эффекта), так и цели клиента, процессы и нематериальный капитал (причины), которые последние называют «движущими факторами» результатов или «мерами до факта».

(8) В большинстве случаев в APO определение целей основано на догадках, анекдотах или чувствах, как правило, от руководителя или начальника, тогда как в BSC, для определения целей, знания о способности внутренние системы (цепочка создания стоимости) и расширенные системы (цепочка поставок) с точки зрения их эффективности за счет знания информации об: уровнях, тенденциях, разрывах, изменениях, спецификациях клиентов и даже сравнительных уровнях по сравнению с конкурентами и прогнозами долгосрочный Эта информация заставляет определение целей падать в плоскости «реального», а не «анекдотического», как в случае целей APO.

(9) Большое различие с точки зрения управления организацией заключается в том, что, хотя APO определяет конкретные цели, приемлемые уровни производительности, пределы принятия решений или изменчивость системы используются в BSC, концепции, извлеченные из Control Статистика процесса (CEP) и введена в действие с помощью светофоров (красный, желтый и зеленый). Этот аспект управления информацией с помощью переменных и семафоров делает управление реальным контролем производительности и организационным обучением. BSC понимает изменения в системе как комплексное воздействие нескольких переменных (информации, материалов, методов, оборудования, людей, внешних факторов и т. Д.), А не как в случае APO, где единоличная ответственность за достижение результаты - производительность людей.Это изменение парадигмы легко понять, так как, как мы уже говорили ранее, APO фокусировался на контроле над людьми, чтобы производить больше, в то время как BSC фокусировался на создании ценности для клиентов, сотрудников и акционеров посредством систем или бизнес-модели.

(10) Регулярно в APO стратегические инициативы изолированы от целей, задач и средств контроля, в то время как в BSC стратегические инициативы должны быть приоритетными в соответствии с их вкладом в достижение целей, задач, ресурсов и бюджетов, необходимых для их выполнения. Каждая из определенных и приоритетных стратегических инициатив реализуется на основе планов реализации (которые включают в себя: мероприятия, средства управления, даты, менеджеры, ресурсы и т. Д.), В дополнение к каждой стратегической инициативе или проекту, имеется ряд целей и KPI для систематического мониторинга их воздействия и эффективности в реализации стратегии, достижении результатов и создании ценности для клиентов, сотрудников и акционеров.

______________

iii) Выравнивание - изменение необходимых парадигм:

Пять фундаментальных сдвигов парадигмы обсуждаются в отношении выравнивания

Стратегические организации, которые:

(11) APO фрагментирует работу системы путем определения изолированных и несвязанных целей и задач департамента, каждый департамент определяет цели в направлении, которое он считает правильным, но во многих случаях они противоположны целям и задачам департамента. другие отделы, создавая тем самым уничтожение стоимости. В BSC нам нужен системный, интегрированный или кросс-функциональный подход к этому определению целей, основанный на ожидаемых результатах в системе, а не на личных или ведомственных должностях. Производительность системы превосходит производительность каждого отдела. Этот уровень согласования целей и задач является одним из огромных и глубоких различий между APO и BSC, которые влияют на достижение организационных целей.

(12) Несмотря на то, что рождение APO должно было контролировать производительность людей, так как он не использует какую-либо методологию для согласования и связывания целей, определение личных целей изолировано и не связано с требованиями системы и других районы или отделы. BSC требует четкой связи горизонтальных и вертикальных целей и задач (систем и процессов) (людей на всех уровнях), чтобы гарантировать причинно-следственный вклад систем, процессов и людей в достижение целей Организации.

(13) В APO ежедневная работа рассматривается как оперативная и не связана со стратегическими целями и задачами (стратегия - это одно, а работа людей - другое), тогда как в BSC - ежегодные, квартальные, ежемесячные и ежедневные действия Люди и области должны быть полностью связаны или согласованы с достижением целей и задач. Этот уровень выравнивания, делает деятельность, которую человек развивает в своей повседневной работе, напрямую связана со стратегией и достижением личных целей и задач. Этот процесс, связывающий повседневную деятельность с личными целями и задачами, требует от боссов новой роли, роли настоящих «наставников или ускорителей» в исполнении своих подчиненных.

(14) Поскольку в APO отсутствует соответствие (причина и следствие) между работой людей и достижением стратегических бизнес-целей, то, что работа людей отличается от производительности процессов, система и организация. BSC требует полного согласования между видением, целями, задачами и ресурсами Организации, а это, в свою очередь, зависит от эффективности работы департаментов, процессов и людей в рамках каскадного процесса связывание, которое мы называем синхронизацией (горизонтальной) и развертыванием (вертикальной) стратегии. Из-за этой полной связи между стратегией и работой людей, процессов, отделов и организации, в BSC мы говорим, что: «Для достижения стратегии требуется работа всех людей,всех уровней, каждый день. " Этот процесс причинно-следственной связи способствует оптимизации производительности, обеспечивая истинную синхронизированную работу и достижение общей ответственности на всех уровнях Организации. Иногда этот уровень согласованности выходит за пределы собственных границ Организации и объединяет поставщиков, партнеров, посредников и ключевых клиентов для достижения общей стратегии для всех, настоящей «конвергентной цепочки поставок», в поисках результатов. для всех его ключевых игроков и в конечном итоге создать ценность для клиентов.путем обеспечения подлинно синхронизированной работы и достижения общей ответственности на всех уровнях Организации. Иногда этот уровень согласованности выходит за пределы собственных границ Организации и объединяет поставщиков, партнеров, посредников и ключевых клиентов для достижения общей стратегии для всех, настоящей «конвергентной цепочки поставок», в поисках результатов. для всех его ключевых игроков и в конечном итоге создать ценность для клиентов.путем обеспечения подлинно синхронизированной работы и достижения общей ответственности на всех уровнях Организации. Иногда этот уровень согласованности выходит за пределы собственных границ Организации и объединяет поставщиков, партнеров, посредников и ключевых клиентов для достижения общей стратегии для всех, настоящей «конвергентной цепочки поставок», в поисках результатов. для всех его ключевых игроков и в конечном итоге создать ценность для клиентов.ценность для клиентов.ценность для клиентов.

(15) Обучение и развитие компетенций (знаний, навыков и поведения) людей в APO отделено от стратегии и осуществляется оперативно отделом кадров или отдела кадров. В BSC обучение и развитие навыков напрямую связаны с достижением стратегических целей и задач, чтобы гарантировать, что инвестиции в обучение - это не затраты, а истинное создание человеческого капитала, понимая концепцию человеческого капитала, как «Влияние действий людей и инвестиций в развитие, на результаты бизнеса». Поскольку в APO нет никакой связи между развитием персонала и стратегией, мы называем это моделью «нехватка человеческих ресурсов»,Хотя BSC требует полного согласования развития компетенций с достижением стратегических целей и результатов бизнеса, мы называем это моделью «человеческих ресурсов в».

iv) Исполнение - изменение необходимых парадигм:

Обсуждаются пять фундаментальных изменений парадигмы, касающихся создания Культуры исполнения, которые:

(16) В APO достижение целей и пересмотр стратегических планов регулярно проводятся один раз в год, по окончании которого, таким образом, обеспечивается большой цикл обучения, управление по факту, основанное на вещах или событиях, которые уже они произошли, настоящее "управление задним планом". Этот обзор целей во многих случаях совпадает с процессом анализа личных целей или оценки индивидуальной эффективности. BSC требует последовательности, мониторинга и лидерства, чтобы разработать систематический обзор достижения предлагаемых целей и задач, в некоторых случаях, на ежегодной, полугодовой, квартальной, ежемесячной, еженедельной и ежедневной основе, управление перед фактом, исходя из того, что может произойти, настоящее «управление ветровым стеклом». Это систематический обзор процессов,анализ и корректировка стратегии, увязаны с процессом наставничества, поддержки или коучинга со стороны каждого босса и его подчиненных, чтобы гарантировать достижение целей в конце года.

(17) Поскольку APO понимает только изменение целей как следствие людей, его модель управления эффективностью основана на вознаграждении и наказании (кнут и пряник), тогда как в BSC требуется Понимание переменных (информация, материалы, методы, механизмы, люди, внешние факторы и т. д.), которые вызывают отклонения от целей в системах и поскольку BSC является эволюцией Всеобщего управления качеством (ACT), является требует организационного процесса обучения, который позволяет «Планирование, выполнение, проверка и действие» (PHVA), истинный научный метод обучения. Это обучение представлено двумя способами: оперативное обучение и стратегическое обучение. Первый основан на том факте, что каждая область измеряет,анализ и улучшение их собственных показателей (этот тип обзора регулярно проводится еженедельно, раз в две недели или ежемесячно), в то время как второй основан на проверке стратегических гипотез, высказанных в процессе планирования, и изучении влияния внешние переменные (политические, социальные, экономические и т. д.), в достижении организационных результатов (этот тип обзора регулярно проводится каждые три, четыре или шесть месяцев и ежегодно).в достижении организационных результатов (обзоры такого рода проводятся регулярно каждые три, четыре или шесть месяцев и ежегодно).в достижении организационных результатов (обзоры такого рода проводятся регулярно каждые три, четыре или шесть месяцев и ежегодно).

(18) В АПО культура не существует, то, что нельзя увидеть или потрогать, в то время как в BSC это необходимо для достижения целей и развития последовательной культуры исполнения стратегии, контроля и изменить организационную культуру, основанную на ценностях и поведении лидеров бизнеса, критически важных для достижения целей и задач. BSC ищет модификацию культуры через «моделирование поведения людей».

(19) Использование информации в APO носит косвенный характер и только тогда, когда достижение результатов рассматривается в конце года. В BSC информация является важным компонентом для контроля и управления стратегией. В BSC мы ссылаемся на «сфокусированную информацию». Под сфокусированной информацией мы подразумеваем: всю ту «критическую информацию», которую я должен иметь на одной странице, которая позволяет мне «принимать решения». Ключевым моментом является то, что информация должна позволять нам предпринимать действия (полезная информация): использование светофоров (минимальная, приемлемая, выдающаяся производительность), анализ данных, тенденции и сравнение переменных, каскадный анализ причин (деревья причинно-следственных связей)), и т.д. Сегодня в BSC мы говорим о "комнатах войны" или "комнатах принятия решений",что это только физические места, где обнаруживается вся видимая информация для проведения причинно-следственного анализа (двойной и тройной циклы обучения), чтобы понять, почему результаты не были предоставлены. Это делает согласование между информационными системами и BSC критически важным для достижения результатов в бизнесе.

(20) Учитывая многочисленные цели и несоответствие производительности людей бизнес-целям, указанным в APO, а также тот факт, что стратегия более схожа, то, что если есть результаты, они только «малы». приращения ». Учитывая, что в BSC мы стремимся к дифференциации и уникальным бизнес-моделям, а также к расстановке приоритетов и фокусируемся только на тех критических переменных, что достижение результатов является «радикальным или драматичным».

Внутривенно Выводы:

Самое ироничное, что многие люди, тренеры и консультанты, которые участвуют в процессах проектирования и реализации BSC, также не поняли глубоких изменений в способах управления бизнесом, которые необходимы для того, чтобы BSC были реальностью и влияли на результаты. Они настоящие торговцы знаниями и не знают, почему и как их рождения и существования.

Как мы видели в этой статье, так же, как виды развиваются, чтобы адаптироваться к изменениям, становиться сильнее и выживать, стратегия также развивалась и укреплялась. Несмотря на то, что граница планирования переместилась и расширилась от роста производства (APO) к оптимизации операций и финансовых ресурсов (IO + финансовый контроль), а затем к качеству операций (hoshin)) и, наконец, в направлении дифференциации и создания ценности для клиентов, акционеров и сотрудников (BSC), даже во многих университетах и ​​бизнес-школах они продолжают преподавать старые концепции планирования, основанные на парадигмах APO. Это размывание бизнес-школ вызывает реальную путаницу понятий,которым пользуются торговцы знаниями. Самое ироничное, что многие люди, тренеры и консультанты, которые участвуют в процессах проектирования и реализации BSC, также не поняли глубоких изменений в способах управления бизнесом, которые необходимы для того, чтобы BSC были реальностью и влияли на результаты. Они настоящие торговцы знаниями и не знают, почему и как их существования.

Мы обсудили 20 изменений парадигмы в планировании, необходимых для достижения стратегии, которые являются одними из базовых основ концепции и развития BSC. Наша цель - прояснить и демистифицировать «лжепророков», которые делают планирование и BSC бизнесом. Это невежество вызывает реальное разрушение в организациях, поскольку, как говорит Питер Друкер, «люди знают только то, что они знают», и пока что-то еще не известно о BSC, мы не увидим истинного потенциала этого инструмента, истинного творения. Ценности для акционеров, клиентов и сотрудников.

Скачать оригинальный файл