Стратегическое управление и создание стратегии

Появление стратегического управления

Успешные менеджеры (эффективные и действенные) всегда разрабатывали хорошие стратегии, но только в последнее время (1962 г.) ученые-менеджеры признали стратегию ключевым фактором успеха организации. Эта задержка в признании была в основном из-за изменений в окружающей среде с 1940-х годов (Вторая мировая война).

Что такое администрация?

Это процесс, который состоит из мероприятий по планированию, организации, управлению и контролю, направленных на достижение поставленных целей, используя для этого экономические, людские, материальные и технические ресурсы с помощью систематизированных инструментов и методов.

Определение стратегии

Чендлер предложил определить «стратегию» как «определение долгосрочных целей и планов, действий, которые необходимо предпринять, и распределение ресурсов, необходимых для достижения этой цели».

Certo S. определяет это следующим образом: «Это процесс, который используется для обеспечения того, чтобы организация имела организационную стратегию и получала выгоду от ее использования».

Стоунер Дж. Определяет это так: «Процесс управления, который подразумевает, что организация готовит стратегические планы, а затем действует в соответствии с ними».

Администрация и стратегическое планирование

Питер Друкер предлагает оценивать эффективность менеджера по двойным критериям эффективности, умению делать «правильные» вещи и эффективности, чтобы делать их «правильно». Из этих двух критериев Друкер полагает, что эффективность важнее, поскольку не самая высокая степень эффективности может компенсировать неправильный выбор целей.

Эти два критерия параллельны аспектам планирования: установление правильных целей и затем выбор «правильных» средств для достижения этих целей. Оба аспекта планирования имеют жизненно важное значение для административного процесса.

Важность целей

Мы все мечтаем обрести славу и удачу и завоевать уважение и восхищение окружающих. Однако для того, чтобы наши мечты осуществились, необходимо установить конкретные, измеримые цели с реалистичными достижимыми датами.

То же самое верно для организаций; Цели важны как минимум по 4 причинам:

1. Цели дают чувство направления

Без цели такие люди, как организации, могут запутаться, реагировать на изменения в окружающей среде, не имея четкого представления о том, чего они действительно хотят достичь. Устанавливая цели, люди и организации усиливают свою мотивацию и находят источник вдохновения, который помогает им преодолевать неизбежные препятствия, с которыми они сталкиваются.

2. Цели позволяют нам сосредоточить наши усилия

Ресурсы любого человека или организации всегда ограничены, что может быть использовано для достижения различных целей. Выбирая только одну цель или ряд связанных целей, мы обязуемся использовать наши ограниченные ресурсы определенным образом и начинаем расставлять приоритеты. Это особенно важно для организации, которая должна координировать действия многих людей.

3. Цели определяют наши планы и решения

Ответы на эти вопросы будут определять ваши долгосрочные и краткосрочные планы и помогут вам принять много ключевых решений. Организации сталкиваются с аналогичными решениями, которые упрощаются, когда мы спрашиваем, какова наша цель? Приведет ли это действие к организации ближе или дальше от ее цели?

4. Цели помогают нам оценить наш прогресс

Четко сформулированная, измеримая и ограниченная по времени цель легко становится стандартом эффективности, который позволяет отдельным лицам, например менеджерам, оценивать свой прогресс. Поэтому цели являются неотъемлемой частью контроля, они обеспечивают соответствие предпринимаемых действий целям и планам, созданным для их достижения. Если мы обнаружим, что покидаем назначенный курс или столкнулись с непредвиденными непредвиденными обстоятельствами, мы можем предпринять корректирующие действия, изменив наш план. Фактически, переосмысление иногда является ключевым фактором конечного успеха организации.

Важность планирования

Планирование можно рассматривать как основную функцию управления. Хотя этот подход также не в состоянии уловить важность планирования в администрации.

Лучше всего думать о планировании как о локомотиве, который ведет поезд организационной, руководящей и контрольной деятельности.

Без планов менеджеры не могут знать, как организовать людей и ресурсы; Они могут даже не иметь четкого представления о том, что им нужно организовать. Без плана они не могут уверенно вести или ожидать, что другие последуют. А без плана менеджеры и их последователи вряд ли достигнут своих целей или узнают, когда и где они отклоняются от своего пути. Контроль становится бесполезным упражнением. Часто неправильные планы влияют на здоровье всей организации.

Определение стратегического управления

Стратегическое управление - это искусство и наука формулирования, реализации и оценки межфункциональных решений, которые позволяют организации достигать своих целей. Это предполагает интеграцию управления, маркетинга, финансов и бухгалтерского учета, производства и эксплуатации, исследований и разработок, а также компьютеризированных информационных систем для достижения организационного успеха.

Процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления можно разделить на пять различных компонентов, а именно:

Выбор Миссии и основных корпоративных целей. Анализ внешней конкурентной среды организации для выявления возможностей и угроз; Анализ внутренней операционной среды для определения сильных и слабых сторон организации; Выбор стратегий на основе сильных сторон организации и исправьте свои слабости, чтобы воспользоваться внешними возможностями и противостоять внешним угрозам; реализация стратегий.

Процесс стратегического управления - Этап I: основная цель, внешний и внутренний анализ

1. Миссия и основные цели

Миссия объясняет, почему организация существует и что она должна делать. Например, миссия национальной авиакомпании может быть определена следующим образом: удовлетворить потребности частных лиц и деловых путешественников в отношении быстрой перевозки по разумной цене и в основные центры страны.

Основные цели определяют, чего организация ожидает достичь в среднесрочной и долгосрочной перспективе. В целом, коммерческие организации работают на основе иерархии целей, на вершине которой находится максимизация прибыли акционеров. Другие работают со второстепенной целью - занять первое или второе место на рынке, где они конкурируют (General Electric). Другая организация может посчитать важным сделать свой продукт доступным для любого потребителя в мире (Coca Cola). Некоммерческие организации обычно имеют более разнообразный набор целей.

2. Внешний анализ

Вторым компонентом процесса стратегического управления является анализ внешней операционной среды. Его целью является выявление возможностей и угроз. На этом этапе необходимо изучить три взаимосвязанные среды:

Непосредственные или отрасль, в которой работает организация, Национальная среда и Макросреда.

Анализ ближайшего окружения включает оценку конкурентной структуры промышленности организации, которая включает в себя конкурентную позицию центральной организации и ее крупнейших конкурентов, а также стадию промышленного развития.

Поскольку многие рынки в настоящее время являются глобальными, изучение этой среды также означает оценку влияния глобализации на конкуренцию в отрасли.

Изучение национальной среды требует оценки того, способствует ли национальный контекст, в котором работает компания, достижению конкурентного преимущества на мировом рынке. В противном случае компания может рассмотреть вопрос о переносе значительной части своей деятельности в страны, где национальный контекст способствует достижению конкурентного преимущества.

Анализ макросреды состоит из изучения макроэкономических, социальных, правительственных, правовых, международных и технологических факторов, которые могут повлиять на организацию.

Основные факторы внешней среды

Конкуренция

Чем больше конкуренция, тем меньше сил, тем больше риск и тем меньше прибыль, с которой сталкиваются при разработке стратегий с глобальным видением.

Все более интенсивное соперничество. Все более быстрые изменения. Усиливающаяся ценовая война. Качество и сервис с растущими требованиями. Более короткие жизненные циклы.

Б) Рынок

Увеличивающаяся сегментация. Массовое производство меняется на мелкие и специфические партии с большей добавленной стоимостью. Изменения в привычках и покупательной способности.

В) социальные факторы

Демография, культура, алкоголизм, идеология, стиль и качество жизни, моральное здоровье и т. Д.

Как мне ожидать изменений?

Создать информационную систему, которая позволяет мне…

Определить и контролировать индикаторы. Иметь глобальное и детальное видение.

Какова цель этого анализа?

В угрозах:

EvadeNullifyMinimizeTransformAdjustControlModify

По возможности:

CreateModifyMaximize

3. Внутренний анализ (Критические факторы успеха, FCE)

Внутренний анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации. Такой анализ включает определение количества и качества ресурсов, доступных для организации.

В этой части мы наблюдаем, как компании достигают конкурентного преимущества, а также роль отличительных навыков (единственные сильные стороны компании), ресурсов и возможностей в формировании и поддержании конкурентной продажи фирмы.

Для компании создание и поддержание конкурентного преимущества требует от клиента достижения высокой эффективности, качества, инноваций и соответствия требованиям.

Сильные стороны обеспечивают превосходство в этих областях, в то время как слабые стороны приводят к снижению производительности.

Анализ:

Определение бизнес-концепции
- Что это? …… Что это должно быть? Что оно делает? …………..Что мне делать? Как мне это сделать? ………………… Как мне это сделать
Определение философии бизнеса
- Определен ли курс? Является ли это соглашением? Определено ли, куда организация хочет пойти? Что важно для организации?
Бизнес результаты
- Utilities.Profitability.Liquidity.Learning.
Продукт / клиенты / Конкурс
- Профиль знаний Позиционирование сегментов
Внутренняя ситуация
- Лидерство. Управление питанием. Процесс принятия решений. Отношение. Обязательство. Последовательность. Последовательность. Мотивация. Технологии. Инновации. Гибкость. Умственные способности боссов и т. Д.

Процедура разработки матрицы DOFA

Последовательно свяжите каждую возможность с каждой из сильных и слабых сторон. Последовательно свяжите каждую угрозу с каждой из сильных и слабых сторон. Детальный анализ показывает четыре стратегические позиции в зависимости от комбинаций:
1. Возможности / Сильные стороны (FO): сильнейшая наступательная позиция Возможности / Слабые стороны (DO): слабейшая наступательная позиция. Мы должны исправить свои слабости, если мы хотим воспользоваться возможностями или воспользоваться ими просто для того, чтобы уменьшить слабости. Угрозы / Сильные стороны (FA): Сильная оборонительная позиция Угрозы / Слабые стороны: стратегия вывода, чтобы не тратить ресурсы

DOFA Matrix - Стратегические позиции

4. Стратегический отбор

Следующий компонент включает создание ряда стратегических альтернатив, учитывая внутренние сильные и слабые стороны компаний, а также их внешние возможности и угрозы.

Цель стратегических альтернатив, генерируемых SWOT-анализом, должна основываться на сильных сторонах, чтобы использовать возможности, противостоять угрозам и исправлять слабые стороны.

Чтобы выбрать среди альтернатив, сгенерированных SWOT-анализом, организация должна оценить их, сопоставляя друг с другом их способность достигать важных целей.

Сгенерированные стратегические альтернативы могут содержать стратегии на функциональном, деловом, корпоративном и глобальном уровнях. Процесс стратегического выбора требует определения соответствующего набора стратегий, которые лучше всего позволят вам выжить и процветать в быстро меняющейся глобальной конкурентной среде, типичной для большинства современных отраслей.

Процесс стратегического управления - этап II: выбор стратегии

4.1 Уровни стратегий

4.1.1. Стратегия на функциональном уровне:

Конкурентное преимущество заключается в способности компании достичь более высокого уровня эффективности, качества, инноваций и удовлетворенности клиентов.

Стратегии на функциональном уровне - это стратегии, направленные на повышение эффективности функциональных операций внутри компании, таких как: производство, маркетинг, обработка материалов, исследования и развитие человеческих ресурсов.

Можно упомянуть стратегии в области человеческих отношений, стратегии управления операциями, например, общее управление качеством, гибкие производственные системы, системы и методы «точно в срок», позволяющие сократить время разработки новых продуктов.

4.1.2. Стратегия бизнес-уровня:

Эта стратегия охватывает общую конкурентную тему, выбранную компанией, чтобы подчеркнуть, как она позиционируется на рынке, чтобы получить конкурентное преимущество, и различные стратегии позиционирования, которые можно использовать в различных промышленных условиях.

Рассмотрены плюсы и минусы трех общих стратегий бизнес-уровня:

Лидерство в затратах, Дифференциация, Ориентация на конкретную рыночную нишу.

4.1.3. Глобальные стратегии:

В современном мире глобальных рынков и конкуренции для достижения конкурентного преимущества и максимизации производительности все чаще требуется, чтобы компания расширяла свою деятельность за пределы своей страны. Следовательно, фирма должна учитывать различные глобальные стратегии, которые она может использовать.

Можно оценить выгоды и издержки глобальной экспансии и изучить четыре различные стратегии: мультинациональная, международная, глобальная и транснациональная. Здесь также необходимо рассмотреть преимущества и издержки стратегических альянсов между глобальными конкурентами, различные способы входа, которые можно использовать для проникновения на иностранный рынок, а также роль политики правительства принимающей страны в оказании влияния выбор глобальной стратегии компании.

4.1.4. Стратегия на корпоративном уровне:

Этот тип стратегии в организации должен решить этот вопрос: в каких компаниях мы должны расположиться, чтобы максимизировать долгосрочную полезность организации? Для большинства компаний, успешно конкурирующих, это часто предполагает вертикальную интеграцию, либо назад в производстве ресурсов для основной деятельности компании, либо вперед в распределении продуктов операции.

Помимо этого подхода, компании, которым удается установить устойчивое конкурентное преимущество, могут обнаружить, что они чрезмерно генерируют ресурсы в соответствии со своими инвестиционными потребностями в своей основной отрасли. Для таких организаций максимизация долгосрочной прибыли может привести к диверсификации в новых сферах бизнеса. Следовательно, затраты и преимущества различных стратегий диверсификации должны быть тщательно изучены.

Кроме того, следует изучить роль стратегических альянсов как альтернатив для диверсификации и вертикальной интеграции. Следует пересмотреть различные инструменты, используемые компаниями для достижения вертикальной интеграции и диверсификации; это включает в себя приобретения и новые операции. Также рассматривается вопрос о том, как диверсифицированные компании могут реструктурировать бизнес-портфели с целью повышения их эффективности.

5. Реализация стратегии

Тема стратегической реализации делится на четыре основных компонента:

Разработка соответствующих организационных структур. Разработка систем контроля. Соответствие стратегии, структуры и контроля. Управление конфликтами, политикой и изменениями.

Процесс стратегического управления - фаза III: реализация стратегии

5.1 Проектирование организационной структуры

Для достижения действия стратегии, независимо от того, будет ли она предпринята или формируется, организация должна принять правильную структуру.

Проектирование организационной структуры включает в себя распределение ответственности за выполнение задач и принятие решений в организации. Охватываемые аспекты включают в себя:

Как лучше разделить организацию на подразделения, Как распределить полномочия между различными иерархическими уровнями и как добиться интеграции между подразделениями.

Варианты, которые необходимо проанализировать, должны задавать вопрос, должна ли организация работать с плоской или высокой структурой; степень централизации или децентрализации власти в процессе принятия решений; максимальная точка для разделения организации на полуавтономные подразделения (отделы или отделы) и различные механизмы, доступные для интеграции этих подразделений.

5.2 Проектирование систем управления

Помимо выбора структуры, компания также должна создать соответствующие организационные системы контроля. Последний должен решить, как наилучшим образом оценить производительность и контролировать действия подразделений. Варианты классифицируются от контроля рынка и производства до бюрократических и контрольных альтернатив через организационную культуру.

5.3 Адекватность стратегии, структуры и контроля

Если компания хочет быть успешной, она должна скорректировать свою стратегию, структуру и контроль. Поскольку разные стратегии и среды предъявляют разные требования к организации, они требуют разных мер реагирования и структурных систем управления. Например, стратегия лидерства в затратах требует, чтобы организация была простой (чтобы снизить затраты) и чтобы контроль подчеркивал эффективность производства. С другой стороны, стратегия дифференциации продукта, благодаря ее уникальным технологическим характеристикам, порождает необходимость интегрировать действия вокруг своего технологического ядра и создавать системы управления, которые поощряют техническое творчество.

5.4 Управление конфликтами, политики и изменения

Хотя в теории процесс стратегического управления характеризуется рациональным принятием решений, на практике ключевую роль играет организационная политика. Политика свойственна организациям. Различные подгруппы (отделы или отделы) внутри организации имеют свои собственные повестки дня и, как правило, эти конфликты. Таким образом, департаменты могут конкурировать друг с другом за более активное участие в скудных и ограниченных ресурсах организации. Такие конфликты могут быть разрешены путем относительного распределения власти между подразделениями или путем рациональной оценки относительной потребности. Точно так же отдельные менеджеры часто вступают в дискуссии друг с другом о правильных политических решениях.

Борьба за власть и формирование коалиций представляют собой величайшие последствия этих конфликтов и фактически являются частью стратегического управления. Стратегические изменения имеют тенденцию выдвигать на первый план такую борьбу, поскольку по определению любая модификация вызывает изменение в распределении власти в организации. По этой причине необходимо проанализировать источники власти и организационные конфликты и изучить, как эти факторы могут вызвать организационную инерцию, которая может препятствовать необходимым стратегическим изменениям. Наконец, вы должны изучить, как организация может справиться с конфликтом, чтобы выполнить свою стратегическую миссию и осуществить изменения.

5.5 Цикл обратной связи

Цикл обратной связи указывает на то, что стратегическое управление является непрерывным процессом. Как только стратегия реализована, ее выполнение должно контролироваться, чтобы определить, в какой степени стратегические цели фактически достигнуты. Эта информация возвращается на корпоративный уровень через петли обратной связи. Следующий этап реализации и формулирования стратегии предусмотрен на этом уровне. Он служит либо для подтверждения существующих корпоративных целей и стратегий, либо для предложения изменений.

Например, при реализации стратегическая цель может быть чрезмерно оптимистичной, и поэтому в следующий раз ставятся более консервативные цели. В качестве альтернативы, обратная связь может показать, что стратегические цели были достижимы, но реализация плохая. В этом случае следующий этап в стратегическом управлении может быть сосредоточен на реализации. Поскольку обратная связь является аспектом организационного контроля, эта глава представляет значительный интерес, поэтому рекомендуется тщательно изучить и спроектировать системы управления и, по возможности, внедрить контрольный совет.

Выводы

Те, кто несет ответственность за руководство организациями, должны попытаться предвидеть будущие изменения в окружающей среде и разработать гибкие планы и структуры, которые позволяют адаптацию, инновации и сталкиваются с любой непредвиденной ситуацией.

Стратегическое управление подразумевает знание изменений, происходящих в повседневной среде, оно означает не только определение намерений, но и определение измеримых и достижимых целей, предложение конкретных действий и понимание потребностей в ресурсах (людских, физических, финансовых и технологических) для выполнить эти действия.

Это также означает солидность в работе, поскольку вся организация будет двигаться в поисках общих целей, применяя общие стратегии.

Библиография

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Комплексный подход. Чарльз Хилл и Гарет Джонс. Mc Graw Hill.http: //html.rincondelvago.com/administracion-estrategica_1.htmlhttp: //www.capacinet.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/temaI.html