ВВЕДЕНИЕ В СЕТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (ПРОМЫШЛЕННАЯ ТЕХНИКА)
Одноразовые крупномасштабные проекты были вокруг с древних времен; Этот факт подтверждается строительством пирамид Египта и акведуков Рима. Но только недавно оперативные исследователи проанализировали эксплуатационные проблемы, связанные с такими проектами.
Проблема управления проектами возникла в связи с проектом вооружений Polaris, начавшимся в 1958 году. С учетом того, что так много компонентов и подкомпонентов были изготовлены различными производителями, потребовался новый инструмент для программирования и управления проектом. PERT (метод оценки и анализа программ) был разработан учеными из Морского управления специальных проектов. Боаз, Аллен и Гамильтон, а также отдел систем вооружений авиационной корпорации Lockheed. Техника оказалась настолько полезной, что получила широкое признание как в правительстве, так и в частном секторе.
Примерно в то же время компания DuPont совместно с отделением UNIVAC компании Remington Rand разработала метод критического пути (CPM) для управления техническим обслуживанием проектов химических предприятий DuPont. ПСК идентична PERT по своей концепции и методологии. Основное различие между ними заключается просто в методе, с помощью которого производятся оценки времени для деятельности по проекту. С CPM время активности детерминировано. С PERT время активности вероятностное или стохастическое.
PERT / CPM был разработан для предоставления различной полезной информации для руководителей проектов. Во-первых, PERT / CPM раскрывает «критический путь» проекта. Это действия, которые ограничивают продолжительность проекта. Другими словами, чтобы завершить проект в ближайшее время, критические действия должны быть выполнены в ближайшее время. С другой стороны, если действие на критическом пути задерживается, проект в целом задерживается на ту же сумму. Действия, которые не находятся на критическом пути, имеют некоторую слабину; то есть они могут быть начаты позже, и проекту в целом может быть разрешено остаться в соответствии с графиком. PERT / CPM определяет эти действия и количество времени, доступного для задержек.
PERT / CPM также учитывает ресурсы, необходимые для выполнения действий. Во многих проектах ограничения по труду и оборудованию затрудняют планирование. PERT / CPM определяет моменты в проекте, когда эти ограничения будут вызывать проблемы, и, в соответствии с гибкостью, допускаемой временами не критичных операций, он позволяет руководителю манипулировать определенными действиями для смягчения этих проблем.
Наконец, PERT / CPM предоставляет инструмент для контроля и мониторинга прогресса проекта. Каждое мероприятие играет свою роль, и его важность в завершении проекта сразу же проявляется для директора проекта. Таким образом, деятельность критического пути позволяет получить большую часть внимания, так как завершение проекта во многом зависит от них. Некритическими действиями будут манипулировать и заменять их в зависимости от наличия ресурсов.
ЗАДНИЙ ПЛАН
Существует два источника метода критического пути: метод PERT (метод оценки и анализа программ), разработанный ВМС США в 1957 году для контроля времени выполнения различных видов деятельности, связанных с космическими проектами, для необходимости закончить каждый из них в течение доступных временных интервалов. Первоначально он использовался системой контроля времени проекта Polaris и в настоящее время используется в космической программе.
Метод CPM (метод критического пути), являющийся вторым источником нынешнего метода, был также разработан в 1957 году в Соединенных Штатах Америки центром исследований операций для фирмы Dupont and Remington Rand, стремясь контролировать и оптимизировать эксплуатационные расходы за счет правильного планирования деятельности компонентов проекта.
Оба метода предоставили административные элементы, необходимые для формирования текущего метода критического пути, используя контроль времени выполнения и эксплуатационных затрат, чтобы стремиться к тому, чтобы весь проект был выполнен в кратчайшие сроки и с наименьшими возможными затратами.
Определение: Метод критического пути - это административный процесс планирования, программирования, выполнения и контроля каждого из компонентов деятельности проекта, который должен быть выполнен в критическое время и по оптимальной стоимости.
Использование: область применения этого метода очень широка, учитывая его большую гибкость и адаптируемость к любому крупному или небольшому проекту. Чтобы получить наилучшие результаты, его следует применять к проектам, имеющим следующие характеристики:
- Что проект является уникальным, а не повторяющимся, в некоторых частях или во всей его полноте.
б. Что весь проект или его часть должны быть выполнены в минимальное время без изменений, то есть в критическое время. Что минимально возможная стоимость операции желательна в течение доступного времени. В рамках области применения метод Он использовался для планирования и контроля различных видов деятельности, таких как строительство плотин, вскрытие дорог, мощение, строительство домов и зданий, ремонт судов, исследование рынка, перемещение поселений, региональные экономические исследования, аудиты, планирование карьеры в университетах, распределение рабочего времени, расширение заводов, планирование маршрутов для коллекций, планы продаж, переписи населения и т. д. и т. д.
ОТЛИЧИЯ МЕЖДУ ПЕРТОМ И СРМ
Как указывалось ранее, основное различие между PERT и CPM заключается в способе оценки времени. E1 PERT предполагает, что время выполнения каждого из действий является случайной величиной, описываемой распределением вероятностей. ПСК, с другой стороны, делает вывод, что время действий известно детерминистическим образом и может изменяться путем изменения уровня используемых ресурсов.
Распределение времени, предполагаемое PERT для действия, является бета-распределением. Распределение для любого вида деятельности определяется тремя оценками:
(1) наиболее вероятная оценка времени, м;
(2) наиболее оптимистичная оценка времени, а; и
(3) наиболее пессимистическая оценка времени, б.
Форма распределения показана на следующем рисунке. Наиболее вероятное время - это время, необходимое для завершения деятельности в нормальных условиях. Оптимистичные и пессимистические времена обеспечивают меру неопределенности, присущей деятельности, включая отказ оборудования, доступность рабочей силы, материальную задержку и другие факторы.
При определенном распределении среднее (ожидаемое) и стандартное отклонение, соответственно, времени активности для активности Z можно рассчитать с использованием формул аппроксимации.
Ожидаемое время для завершения проекта является суммой всех ожидаемых времен для действий на критическом пути. Точно так же, предполагая, что распределения времени активности являются независимыми (реально, сильно сомнительное предположение), дисперсия проекта является суммой отклонений активности на критическом пути. Эти свойства будут продемонстрированы позже.
В CPM требуется только оценка времени. Все расчеты производятся в предположении, что время активности известно. По мере продвижения проекта эти оценки используются для контроля и мониторинга прогресса. Если в проекте происходит какая-либо задержка, предпринимаются усилия, чтобы вернуть проект в срок, изменив распределение ресурсов.
CPM МЕТОДОЛОГИЯ (МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ)
Метод критического пути состоит из двух циклов:
1. Планирование и программирование.
1.1.- Определение проекта 1.2.-
Список мероприятий
1.3.-
Матрица последовательности 1.4.- Матрица времени 1.5.-
Сеть деятельности
1.6.- Затраты и ожидающие решения
1.7.- Сжатие сети
1.8.- Ограничения по времени, ресурсов и экономики
1.9.- Матрица эластичности
1.10.- Вероятность задержки
2. Исполнение и контроль.
2.1.- Утверждение проекта
2.2.- Заказы на работу
2.3.- Контрольные
диаграммы 2.4.- Отчеты о ходе работ и их анализ
2.5.- Принятие решений и корректировка
Сеть действий. Графическое представление действий, которые показывают их события, последовательности, взаимосвязи и критический путь, называется сетью. Не только критический путь, называемый методом, но также и последовательность действий, отсчитываемых от начала проекта до его завершения, которые не имеют гибкости во времени выполнения, поэтому любая задержка, понесенная в результате любого из действий в серии, может привести к задержка во всем проекте.
С другой точки зрения, критический путь - это последовательность действий, которая указывает общую продолжительность проекта. Каждое из действий представлено стрелкой, которая начинается в одном событии и заканчивается в другом.
Событие называется временем начала или завершения действия. Он определяется в переменное время между самым ранним и самым поздним из начала или окончания.
События также известны как имена узлов.
Событие Событие
Я ж
Начальное событие называется i, а конечное событие называется j. Финальным событием действия будет начальное событие следующего действия.
Стрелки не являются векторами, они не являются скалярными и не представляют какую-либо меру. Форма стрелок не интересует, так как они будут нарисованы в соответствии с потребностями и удобством представления сети. Это могут быть горизонтальные, вертикальные, восходящие, нисходящие кривые, прямые, разрывы и т. Д.
В тех случаях, когда необходимо указать, что деятельность имеет взаимосвязь или продолжение с другой, пунктирная линия, называемая лигой, будет проведена между ними, продолжительность которых равна нулю.
Иногда лига может представлять время ожидания, чтобы начать следующий вид деятельности.
Несколько действий могут заканчиваться событием или начинаться с одного и того же события.
(а) неверно, (б) правильно .
При построении сети следует избегать следующего:
1. Два действия, которые начинаются с одного и того же события и достигают одного и того же события. Это создает путаницу времени и непрерывности. Открывающее событие или заключительное событие должно быть открыто в двух событиях и связано с лигой.
2. Начало действия из промежуточной части другого действия. Вся деятельность должна неизменно начинаться в одном событии и заканчиваться в другом. Когда возникает этот случай, базовая или начальная активность делится на события в процентах, а вторичные действия выводятся из них.
(а) неверно, (б) правильно .
- Оставьте события свободными в конце сети. Все они должны быть связаны с начальным или конечным событием.
ПОРЯДОК КАРТИРОВАНИЯ ИЗМЕРЕННОЙ СЕТИ
Чтобы нарисовать измеренную сеть, используется миллиметровая бумага, указывающая в верхней части шкалу с выбранными единицами времени, в разумный интервал для выполнения всего проекта. Поскольку его продолжительность в настоящее время неизвестна, так как одной из целей сети является его изучение, этот интервал является лишь приблизительным.
Затем сеть запускается путем рисования действий, которые начинаются с нулевого события. Каждый из них должен быть нарисован так, чтобы событие j заканчивалось в соответствии со стандартной продолжительностью за время, указанное в верхней шкале. Теперь мы покажем начало действий 1, 2, 3 и 4 продолжительностью три, два, три и пять дней соответственно.
В случае расширения фабрики начальные действия - те, которые показаны на рисунке ниже, так как три действия, которые начинаются с нуля, длятся три дня каждый.
Далее, прогрессивная нумерация матрицы последовательности не должна быть взята, чтобы нарисовать сеть, но терминалы действий, сверху вниз и слева направо, когда появляются события j.
В предыдущем случае мы ищем последовательности действий 1, после 12 и последний из 18. Для того, чтобы искать последовательности 2, 13 и 19. Если активность имеет нулевую продолжительность, рисовать вертикально, восходящим или нисходящим, чтобы это не занимало время внутри сети.
Строго говоря, деятельность не может иметь нулевую продолжительность, поскольку она не будет существовать; однако, некоторые действия настолько коротки по продолжительности, что они незначительны и не должны рассматриваться как единица времени. Например, если единица, с которой вы работаете в течение дня, а продолжительность действия составляет пять или десять минут, нет никаких оснований назначать этому действию рабочий день. В случае его разработки утверждение бюджетов должно занять от получаса до часа для их исполнения; но поскольку единица измерения, взятая в проекте, составляет один день, время выполнения считается равным нулю.
Согласно аннотациям в матрице последовательности, действия 3, 14 и 20 должны быть одновременными, поэтому нам нужно общее событие, чтобы завершить все три. В связи с необходимостью строительства, Деятельность 14 будет указываться только с номером, параллельным Деятельности 3, которая также имеет продолжительность ноль. Он также может отображаться параллельно действию 20.
В этом типе сети нет необходимости указывать действия стрелками, а только линиями, за исключением ссылок, которые будут указывать направление непрерывности. Чтобы продолжить рисование сети, следует помнить, что действия 3, 14 и 20 сходятся к общему событию, и поэтому мы должны искать последовательности этих трех действий, которые логически начинаются с одного и того же события. Мы продолжаем удлинять терминалы 15,4, 21 и 9 точно в этом порядке в соответствии с принятым методом.
Таким образом, мы находим, что после 15-го мероприятия 16-е продолжается шесть дней; после упражнения 4 выполните 5 с продолжительностью шесть дней; после действия 21 следует 23 с продолжительностью три дня, а также 5 с продолжительностью шесть дней; и после действия 9 следует 10 с продолжительностью два дня.
Когда действие представляет собой последовательность двух или более предыдущих действий, оно должно быть помещено в сеть после наиболее продвинутого предыдущего действия. Вот почему удобно делать сеть карандашом, чтобы можно было стирать действия и легко их менять. Таким образом, диаграмма на предыдущем рисунке должна быть изменена, поскольку действие 5 следует за действием 4 и действием 21; Мы удаляем его с места, которое заканчивается в более раннюю дату, и размещаем его после 21, который появляется в более раннюю дату. Однако, чтобы последовательность от 4 до 5 не терялась, между ними устанавливается связь. Мы искали продолжение терминалов действий 16, 5, 23 и 10, обнаружив, что они соответственно 17 с двумя днями; 6 с четырьмя днями; 22 с четырьмя днями и 11 с двенадцатью днями.
Мероприятия, соответствующие 17, 6, 22 и 11, соответственно 6 с четырьмя днями; 7 с шестью днями и ни одного в течение 11, поэтому в сети мы устанавливаем связь только между окончанием 17 и началом 6, чтобы указать непрерывность, а другую - между окончанием 22 и началом 7 с тем же объектом преемственности. Теперь мы ставим только последовательность из 6, поскольку мы уже видели, что 11 - это конец процесса. Последовательность активности 6 равна 7 с шестью днями, а последовательность активности 7 равна 8 с продолжительностью ноль. Поскольку после сетевых терминалов нет других действий, следует учитывать, что проект завершен, поэтому его продолжительность составляет 26 дней.
Поскольку не должно быть свободных событий, между терминалом 11 и последним событием проекта размещается связь, оставляя всю сеть следующим образом и показывая следующие функции:
- a) Мероприятия с нулевой продолжительностью указываются по вертикали, восходящие или нисходящие, например, соответствующие действиям 3, 20 и 8.
b) Мероприятие 14 с нулевой продолжительностью не показывается в сети по причинам строительства и это указывается только вместе с действием 20, имеющим те же характеристики.
c) Действия, которые следуют за двумя или более предыдущими действиями, появляются после предшествующего события, которое имеет самую высокую дату в своем последнем событии. Как и упражнение 5, которое является следствием действий 4 и 21. Действие 4 заканчивается на 6-й день, а действие 21 заканчивается на 10-й день. Действие 7 - это последовательность действий 6 и 22, расположенное перед тем, которое имеет самую старую дату. разрядка в конце, то есть действие 6. Это то же самое действие 6 следует за действиями 17 и 5 и помещается после 5 по уже указанной причине.
г) ссылки, которые отображаются на графике, означают следующее: действие 5 является продолжением 4; 6 является продолжением 17; 7 продолжается с 22, а 11 закончится в конце проекта.
e) Критическим путем является последовательность действий, которые начинаются в событии i проекта и заканчиваются событием j проекта, не прерываясь тем, что указывают размер или продолжительность проекта, и представлены действиями 12, 13, 21, 5, 6, 7 и 8 обозначены двойной линией. Вышеуказанная сеть может быть нарисована цветами, чтобы обозначить различные обязанности: например, ответственность инженера-электрика отмечена красным, ответственность инженера-строителя зеленым и завода инженера с синим.
СТОИМОСТЬ И СЕРЬГИ
На этом этапе запрашиваются затраты на каждое мероприятие, выполняемое в стандартное время и в оптимальное время. Обе расходы должны быть предоставлены лицами, ответственными за исполнение, в соответствии с бюджетами, уже предоставленными ими. Эти расходы должны быть отмечены в информационной матрице.
| мероприятия | Нормальный | предел | |
| А. От инженера завода | |||
| 1. Проект | 600,00 | 800,00 | |
| 2. Стоимость | 100,00 | 100,00 | |
| 3. Утверждение | - | - | |
| 4. Распаковка | 200,00 | 200,00 | |
| 5. Размещение | 600,00 | 800,00 | |
| 6. Установка | 1,400.00 | 2,800.00 | |
| 7. Доказательства | 6,100.00 | 6,300.00 | |
| 8. Старт | - | - | |
| 9. Обзор | 2,100.00 | 2,800.00 | |
| 10. Машинная окраска | 960,00 | 960,00 | |
| 11. Строительная краска | 3,160.00 | 3,520.00 | |
| 15,220.00 | 18,280.00 | ||
| Б. Инженер-электрик | |||
| 12. Проект | 6,000.00 | 6,500.00 | |
| 13. Стоимость | 100,00 | 100,00 | |
| 14. Утверждение | - | - | |
| 15. Трансформатор | 18,600.00 | 19,000.00 | |
| 16. Освещение | 8,900.00 | 9,300.00 | |
| 17. Переключатели | 4,100.00 | 4,400.00 | |
| 37,700.00 | 39,300.00 | ||
| C. Подрядчик Инженер | |||
| 18. Проект | 4,000.00 | 4,600.00 | |
| 19. Стоимость | 100,00 | 100,00 | |
| 20. Утверждение | - | - | |
| 21. Фонд | 3,400.00 | 3,800.00 | |
| 22. Этажи | 2,800.00 | 3,200.00 | |
| 23. Окна | 1,900.00 | 2,200.00 | |
| 12,200.00 | 13,900.00 | ||
| Всего из трех бюджетов | 65,120.00 | 71,480.00 | |
| Купить новое оборудование | 80,000.00 | 80,000.00 | |
| Итого …………………………. | 145,120.00 | 151,480.00 | |
В предыдущей таблице мы видим бюджеты с обычными затратами на мероприятия, выполняемые в стандартное время, и предельные затраты на мероприятия, выполняемые в оптимальное время. Итоговые значения в столбце нормальных затрат указывают на прямые затраты на проект, выполненный в стандартное время, однако итоговые итоговые затраты не указывают на реальные затраты, поскольку не обязательно, чтобы все действия выполнялись в оптимальное время, а скорее только некоторые из них.
- a) Мероприятия с нулевой продолжительностью указываются по вертикали, восходящие или нисходящие, например, соответствующие действиям 3, 20 и 8.
b) Мероприятие 14 с нулевой продолжительностью не показывается в сети по причинам строительства и это указывается только вместе с действием 20, имеющим те же характеристики.
c) Действия, которые являются последовательными к двум или более предыдущим действиям, проводятся после антецедента, который имеет самую высокую дату в своем последнем событии. Как и мероприятие 5, которое является последовательным по отношению к действиям 4 и 21. Действие 4 заканчивается в день 6, а 21 заканчивается в день 10. Действие 7 представляет собой последовательность действий 6 и 22 и располагается напротив одного с самой старой датой. разрядка в конце, то есть мероприятие 6. Это то же самое занятие 6 после мероприятий 17 и 5 и ставится после 5 по уже указанной причине.
г) ссылки, которые отображаются на графике, означают следующее: действие 5 является продолжением 4; 6 является продолжением 17; 7 продолжается с 22, а 11 закончится в конце проекта.
e) Критическим путем является последовательность действий, которые начинаются в событии i проекта и заканчиваются событием j проекта, не прерываясь тем, что указывают размер или продолжительность проекта, и представлены действиями 12, 13, 21, 5, 6, 7 и 8 обозначены двойной линией. Вышеуказанная сеть может быть нарисована цветами, чтобы обозначить различные обязанности: например, ответственность инженера-электрика отмечена красным, ответственность инженера-строителя зеленым и завода инженера с синим.
Стоимость и серьги
СЕТЬ СЖАТИЯ
Сжатие сети поможет нам определить, какие действия будут оптимизированы во времени.
ЭЛАСТИЧНОСТЬ МАТРИЦА
Чтобы принимать быстрые и эффективные решения в ходе выполнения проекта, необходимо иметь под рукой данные о вероятностях задержки или продвижения работы по каждому из видов деятельности, то есть о ее эластичности.
Давайте сначала рассмотрим процедуру расчета пробелов, обеспечиваемых возможностью отсрочки деятельности без последствий для других работ.
Вялость - это свобода, с которой деятельность должна продлевать время выполнения, не нанося вреда другим действиям или всему проекту. Различают три класса зазоров:
а) общий клиренс; не влияет на завершение проекта;
б) свободное провисание; не изменяет прекращение процесса; и
c) независимое разрешение; Это не влияет на прекращение предыдущих действий или начало последующих действий.
Полная слабость важна для менеджера проекта, который несет ответственность, чтобы закончить его вовремя; свободная игра отвечает интересам руководителя процесса из-за его ответственности за него; и независимая слабость - это информация, которая полезна для человека, который будет координировать работу проекта.
Чтобы рассчитать зазоры, утвержденная сеть измеряется в прямом направлении, как первое чтение, а затем в направлении, противоположном последнему чтению. Первое чтение будет указано в каждом событии в кругу, и последнее чтение будет также указано в каждом событии в квадрате. Он начинается с нулевого времени, указанного в начальном событии, и добавляется стандартная продолжительность каждого действия, накапливаясь в каждом событии.
Когда в событии сходятся два или более действия, для обозначения события берется самая большая продолжительность. Например, в действиях 4 и 2 с продолжительностью два и шесть дней, соответственно, будет отмечена продолжительность более шести, которая, добавленная к предыдущим четырем, даст время десять в упомянутом событии. Обратите внимание на эти же признаки в событиях, обнаруженных в дни 15, 19 и 21.
Если у вас есть лига, которая указывает на завершение процесса, то же количество, накопленное в последнем событии, будет использовано для начального события. Когда лига не указывает на завершение процесса, а только на непрерывность между двумя процессами, накопленные суммы не следует изменять, даже если лига имеет разные даты начала и окончания.
Затем последнее чтение начинается в последнем событии, набирая то же количество 21 в квадрате; затем продолжительность каждого действия вычитается, и разница указывается в следующем событии. Когда два или более действия сходятся в событии, в нем должно быть отмечено самое низкое их чтение. В начальных событиях лиг конца процесса должна отображаться та же сумма, которая указана в последнем событии, но в лигах непрерывности будет размещено наименьшее количество сходящихся действий.
На рисунке видно, что в каждом действии сети есть четыре показания; первое и последнее события i и первое и последнее события j. Где: Pi означает самое раннее начало действия. Ui означает последнее, что может быть начато. Pj означает самое раннее, что может быть закончено. Uj означает последнее, что может быть закончено. Разница между самой ранней датой начала и самой поздней датой окончания дает самый длинный доступный временной интервал и основывается на количестве проектов.
Вычитание длительности t из этого интервала дает общий зазор:
Разница между самой ранней датой начала и самой ранней датой окончания указывает доступный интервал в зависимости от процесса, И вычитая длительность t из этого интервала, свободный зазор остается:
Разница между самой поздней датой начала и самой ранней датой окончания указывает на самый короткий возможный интервал времени и основана на предыдущих и последующих действиях, и вычитая время t из этого интервала, получаем независимый зазор:
Показания событий и результаты применения слабых формул передаются в информационную матрицу.
В столбце 6 стандартное время t было изменено на запланированное время выполнения e. Процент расширения (столбец 15) рассчитывается путем деления количества дней полного провала на стандартное время каждого действия.
Класс активности (столбец 16) градуируется, принимая предыдущий процент от низшего к самому высокому значению, поскольку это классы с нулевым процентом критического класса, которые требуют наибольшего внимания и контроля. Дни, когда действия могут быть сжаты (столбец 19), получаются вычитанием оптимального времени из стандартного времени. Процент сжатия (столбец 20) равен сжатым дням, деленным на стандартное время каждого действия.
Стандартное отклонение (столбец 21), представляющее вероятность задержки или опережения в среднем, равно паршивому времени минус оптимальное время, деленное на 6.
По определению это составляет 68% безопасности. Если в результате требуется более высокий уровень безопасности, 95% будут принимать эквивалент двух стандартных отклонений, а если требуется 99% безопасности во время действия, будут приняты три стандартных отклонения. Таким образом, мы можем видеть, что у Задания 5 стандартное время составляет шесть дней, а стандартное отклонение - один день. Это означает, что он может работать от пяти до семи дней с 68% безопасностью; от четырех до восьми дней с 95% безопасностью; и от трех до девяти дней с 99% безопасностью. Чем больше интервал, указанный для исполнения, тем выше безопасность попадания. Стандартное отклонение проекта равно сумме стандартных отклонений критического пути:
Это отклонение будет вероятностью задержки всего проекта. Конечно, это одинаковая вероятность продвижения, такая же. Если в проекте есть несколько критических путей, основное отклонение от них будет принято как стандартное отклонение проекта. В предыдущем случае критический путь определяется как:
Это означает, что проект будет работать между
то есть между 21 и 25 днями, с гарантией 68%. Вероятность продвижения в этом проекте отсутствует, поскольку время его выполнения уже сжато. Стандартное отклонение можно указать как толерантность при разработке проекта.
ЗАДЕРЖКА ШАНСОВ
Чтобы определить вероятность того, что действие или весь проект будет отложен, рассчитывается соответствующая величина стандартного отклонения для желаемых дней задержки и готовится следующая таблица:
ПЕРТ ГРАФИКА
Техника PERT (Техника оценки и анализа программ) - это инструмент,
специально разработанный для управления, позволяющий вам планировать, программировать и контролировать доступные вам ресурсы для получения желаемых результатов.
Это метод, который предоставляет руководству информацию о реальных и потенциальных проблемах, которые могут возникнуть при завершении проекта, текущем состоянии проекта в связи с достижением его целей, предполагаемой дате завершения проекта. и возможности достижения этого, и где наиболее важные и наименее важные виды деятельности в общем проекте.
PERT не пытается узурпировать функции управления, а скорее помогает ему
более успешно выполнять свою деятельность. И, естественно, он не ведет сам по себе, но можно сказать, что это зависит от навыков, с которыми руководство использует эти методы, которые выявляют и решают проблемы, которые возникают наиболее эффективно.
Во время принятия решения все сложности и
последствия, которые оно может иметь, редко известны. Тем не менее, метод PERT описывает эффективный метод снижения рисков путем принятия тех решений, которые с наибольшей вероятностью будут успешными.
Все мы знаем, что существуют разные уровни управления: управляющий директор,
начальник отдела, начальник отдела, начальник центра и т. Д. Но на всех уровнях
три вида деятельности выполняются в основном, и им необходимы такие инструменты, как метод PERT, для эффективного выполнения их действий.
- Установите цели. Ищите и организуйте необходимые средства для достижения целей. Предварительно проверьте существующее соглашение между установленным планом и тем, что выполняется,
чтобы иметь возможность воздействовать на ресурсы и выполнять условия.
СЕТЬ PERT: Сеть PERT - это графическое и символическое представление задач, которые необходимо
выполнить для достижения поставленной цели.
График PERT представляет собой исходный график неизмеренных сетей, который содержит данные о действиях, представленных стрелками, которые начинаются с события i и заканчиваются событием j.
Вверху стрелки находится идентификационный номер, обычно номера событий (ij). Стандартная продолжительность (t) действия появляется в прямоугольнике внизу. Прогрессивное число отмечается в верхней половине события, последнее чтение проекта в нижней левой комнате и первое чтение проекта в нижней правой комнате.
Преимущество этого графика состоит в том, что в нем указываются самые ранние и самые поздние даты начала и окончания каждого действия, без необходимости прибегать к матрице разрыва.
Давайте посмотрим, как расширение фабрики представлено с помощью диаграммы PERT.
ИСПОЛНЕНИЕ И КОНТРОЛЬ ПРОЕКТА
Утверждение проекта
Когда люди, вовлеченные в выполнение проекта, полностью удовлетворены временем, последовательностями, затратами и распределением человеческих и материальных ресурсов, это должно быть одобрено. На данный момент рабочая программа должна быть дополнена следующим:
а) перечень видов деятельности
б) общий бюджет
в) характеристики деятельности
г) определение должностей и обязанностей, а также организация командования
д) сеть видов деятельности
е) ограничивающие условия труда
ж) рабочие процедуры
з) Необходимое оборудование
i) Планы и схема маршрута и графика
j) Информационные матрицы
Заказы на работу
Рабочие заказы готовятся на основе спецификаций деятельности, ограничивающих условий, рабочих процедур, необходимого оборудования и технологических процессов, схем маршрутов и расписаний, а также справки по информационной матрице.
В них должны быть даны точные указания, чтобы деятельность осуществлялась лицом или группой лиц, ответственных в соответствии с общими планами, во времени, в количестве и желаемого качества.
КОНТРОЛЬНАЯ ГРАФИКА
При управлении проектом необходимо точно определить ход выполнения каждого из мероприятий и процесс, соответствующий общему проекту. Эффективной формой контроля является использование графиков, которые визуально отслеживают развитие деятельности, и для этой цели будут использоваться два типа графиков:
- a) График прогресса
b) График производительности График прогресса, помимо сети, содержит полосу внизу, которая показывает процент прогресса, достигнутого в каждой единице времени. Ординаты, найденные в делениях Отметьте время для каждого мероприятия, для каждого процесса и для всего проекта. Чтобы рассчитать запланированный процент выполнения, мы действуем следующим образом: a) Разделим общий процент выполнения (1,00) на количество дней действия, которое черновой вариант. Это число является суммой столбца «е» информационной матрицы (66).
Естественно, если единица времени представляет не дни, а часы, единицей продвижения будет Ха (активность-часы).
б) Подсчитываются передовые единицы (Da), которые появляются в сети в каждый запланированный день. В каждый из первых четырех дней мы нашли 3 вида деятельности; в пятом и шестом - 4 мероприятия; с седьмого на десятое мы находим 3 вида деятельности и т. д.
в) Авансовые единицы накапливаются за каждый прошедший день.
d) накопленные авансовые единицы умножаются на авансовый коэффициент, рассчитанный в части а.
Таким образом и для нашего базового примера мы имеем следующие результаты:
Суммы, указанные в столбце 4 этой таблицы, указаны в нижней части таблицы прогресса. Достаточно указать два десятичных знака.
Если на чертеже желательна большая точность и размер графика позволяет это сделать, то в ежедневных разделах можно делать деления, чтобы показать прогресс на один процент.
Обратите внимание, что шкалы отличаются в разделах, которые содержат неодинаковое количество (Да).
С учетом вышесказанного график прогресса готов к получению информации.
Теперь давайте подготовим график производительности, который поможет нам наблюдать темп или скорость работы одновременно с частичными целями, которые достигаются с течением времени.
В ординате мы представляем шкалу с процентами, а по абсциссе - дни продолжительности проекта плюс рассчитанный допуск.
Этот график показывает конечную цель, которая находится на линии 100% эффективности, и координату конечного времени проекта.
Теперь мы можем рассчитать прогресс, достигнутый ежедневно в проекте, и представить его на предыдущих графиках. Прогресс проекта - это сумма прогресса, достигнутого каждым из компонентов деятельности. В следующей таблице приведены ежедневные отчеты о фактическом прогрессе в каждой деятельности.
Эта информация обрабатывается в диаграмме хода проекта, показанной ниже:
Столбцы этой таблицы заполняются следующим образом:
A. Во время получения фактической информации о ходе работы:
1. День информации записывается
2. Числа сообщаемых действий выражены. Вначале будет отмечена буква T для обозначения выполненных ранее работ.
7. Отмечается процентная доля, равная одному, работам, выполненным до дня получения информации, для каждого из мероприятий, запланированных на указанный день.
10. Суммарная сумма выполненных ранее работ указывается.
B. После создания предыдущей записи вычисляются следующие столбцы:
3. Укажите запланированные дни выполнения для каждого вида деятельности, о котором сообщается, в соответствии со столбцом е информационной матрицы. В базовом примере матрица находится в таблице выше.
4. Ответы предыдущих времен определяются для указания объема работы или нагрузки, которая соответствует каждому дню. Например, если действие должно быть выполнено за 3 дня, каждый день соответствует 1/3 работы, то есть в десятичной 0,33. Обратная величина получается путем деления единицы на количество запрограммированных дней и выражения этого результата в десятичных числах.
5. Дни, прошедшие в каждом мероприятии, указываются в соответствии с программой, а не с днями, прошедшими заранее. Убедитесь, что эти количества не превышают те, которые указаны в столбце 3 таблицы, так как невозможно запланировать более чем 100% работу операции.
6. Значения в столбцах 4 и 5 умножаются для получения процента работы, которая должна быть выполнена в соответствии с программой, для каждого действия на день получения информации. Это соответствует ежедневной рабочей нагрузке в течение дней, проведенных в сообщаемой деятельности.
8. Суммарный коэффициент прогресса по виду деятельности (fa) рассчитывается путем умножения коэффициента продольной единицы (Da) на количество дней, запрограммированных в столбце 3 этой таблицы. В нашем примере мы должны помнить, что Da = 1,00 / 66 = 0,0151. В этом столбце указывается ход выполнения проекта с выполненной работой во всей указанной деятельности.
9. Предыдущий процент прогресса в проекте корректируется с фактическим процентом активности. Для этого процент активности в столбце 7 умножается на процент в столбце 8.
11. Поскольку ход выполнения проекта представляет собой сумму частичного прогресса, достигнутого в результате деятельности, суммы, указанные в столбце 9, соответствующие операциям в действии, суммируются с суммой, накопленной в столбце 10 для уже выполненных мероприятий. Эта сумма представляет фактический прогресс проекта в актуальном состоянии с информацией.
12. Теперь проверьте запрограммированную шкалу прогресса на графике прогресса, чтобы узнать процент, соответствующий дню информации. Как только он будет найден, он будет указан в этом столбце. Эти данные также можно найти в столбце 4 таблицы.
13. Процент производительности, производительности, скорости или эффективности проекта равен сумме достигнутого прогресса. Разделенный на процент запрограммированного прогресса. В этом столбце записывается результат деления количеств, отображаемых в столбце 11, на количество в столбце 12.
Следующие примечания сделаны на графике прогресса:
а) Запланированный день, согласно столбцу 1. Заполните или раскрасьте прямоугольник, соответствующий этому дню.
b) Ход выполнения трех операций в действии, как указано в столбце 7. Для мероприятия 1 запланированная работа составляет 0,33 согласно столбцу 6, поэтому координата отмечает эту сумму. Поскольку выполненная работа совпадает с запланированной, аванс достигает той же координаты. В противном случае аннотация была бы составлена пропорциональной части.
c) Ход выполнения проекта в соответствии с колонкой 11. Нижняя полоса должна быть заполнена цветом, чтобы сделать эту аннотацию.
d) Объедините запрограммированный процент и процент, достигнутый в области отклонения. Если нет угла, это означает, что он работает в соответствии с тем, что запрограммировано; в противном случае это может указывать на задержку или продвижение. Измерение угла не связано с процентом задержки или опережения, поскольку шкала опережения нерегулярна. Это только визуальный призыв к вниманию к несоблюдению программы.
Обратите внимание, что координата, соответствующая запланированным дням, имеет разные значения для действий и для проекта. Кроме того, он может представлять разные значения для каждого вида деятельности. Значения, необходимые для каждого действия, должны быть указаны в диаграмме хода проекта, а значения проекта должны быть указаны в столбце 12 указанной диаграммы.
Далее мы перейдем к аннотации на графике производительности:
а) запишите прошедший день в нижней полосе, согласно столбцу 1 графика выполнения проекта.
б) Запишите процент эффективности в соответствии с колонкой 13.
Если есть недостаток, появится область, которая должна быть окрашена ниже уровня 100%.
c) Укажите процент прогресса в соответствии с суммой, указанной в столбце 11 таблицы. Зона продвижения должна быть цветной.
Прогресс проекта был задержан на 0,2426 - 0,2155 = 0,0271 (2,71%), что привело к снижению его эффективности или производительности до 89% программы из-за того, что некоторые мероприятия были отложены. Мероприятие 4 не началось, потому что техника не достигла склада. Деятельность 9 соответствует критическому процессу. Он имеет максимальный авансовый контроль и проводился по программе. Деятельность 15 опаздывает; он должен был двигаться вперед; он должен был продвинуться на 30% и достиг только 10%. Мероприятие 21 также было отложено, хотя и очень незначительно, возможно, только из-за ошибки оценки со стороны руководителя. В любом случае задержка фиксируется.
Проект перенес большую задержку из-за того, что не начал деятельность 4. Теперь задержка составляет 0,3032 - 0,2488 = 0,544 (5,44%) с эффективностью 83%. Мероприятие 9 проводится согласно программе. Занятие 15 с большой задержкой и занятие 21 с небольшой задержкой.
Задержка проекта была уменьшена благодаря началу действия 4. Теперь у нас задержка 0,3487 - 0,3246 = 0,0241 (2,41%) с эффективностью 93%. Критическая активность 9 продолжается по расписанию. Мероприятия 15 и 21 ускорили темпы работы. 21 удалось достичь запланированной квоты.
Опять же, хотя и небольшое, было достигнуто сокращение задержки проекта. Мероприятия 4 и 15 были завершены. Мероприятия 9 и 21 были выполнены вовремя. Активность 16 не может быть указана из-за задержки 15.
Проект практически в срок, так как его эффективность достигает 99%. Мероприятия 9 и 21 завершены, а 16 опоздал. Упражнение 21, с другой стороны, закончилось, но в ожидании программы.
Это позволяет начать действия 5 и 23, которые являются последовательными для уже выполненных действий 4 и 21.
Проект имеет небольшую задержку: 0,4852 - 0,4731 = 0,0121 (1,21%) с эффективностью 97%. Занятие 5 началось за один день. С другой стороны, 23 нельзя было запустить заранее, поэтому инициация будет нормальной. Действие 10, которое является критическим, выполнялось нормально. Деятельность 16 продолжается с большой задержкой из-за нехватки материалов.
Скорость выполнения проекта поддерживалась на уровне 97%. Мероприятие 10 было выполнено вовремя. Действие 5 обычно выполняется за один день до начала программы. Мероприятие 16 все еще поздно. Занятие 23 вовремя.
Проект представляет такую же небольшую задержку. Мероприятия 5 и 11 выполняются вовремя. Мероприятия 16 и 23 поздно.
Он немного ускорил проект. В целом та же ситуация, что и в предыдущий день.
Проект продолжается с такой же небольшой задержкой. Процесс А был завершен полностью.
Мероприятие 22 является единственным отложенным.
Тот же комментарий, что и в предыдущий день.
Процесс Б был полностью завершен. Проект вовремя.
Проект вовремя.
Проект и мероприятия в срок.
Процессы C и D. были завершены. Проект был завершен в соответствии с графиком.
Теперь давайте посмотрим, какими были графики прогресса и производительности проекта:
ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ И КОНТРОЛЬ ПРОЦЕССОВ
Поскольку каждый из компонентов процесса проекта проводится разными людьми, которые несут ответственность за своевременное начало и завершение своей деятельности, им необходимо иметь контрольную карту, где они могут наблюдать как за ходом своего процесса, так и за их производительность.
Этот график похож на график производительности, используемый в проекте.
Сверху можно добавить диаграмму последовательности действий, показывающую, где находятся общие пробелы, так что ответственный за процесс человек имеет точное представление о своей доступности времени.
Нам также нужна диаграмма прогресса процесса со следующими данными, и она заполняется следующим образом:
A. С оригинальной информацией от руководителя:
1. Запишите день информации.
2. Укажите номер активности, о которой сообщили.
3. Укажите, как единое целое, ход выполнения.
B. Указанные выше данные затем обрабатываются в следующих столбцах:
4. Возьмите проценты из столбца 9 графика выполнения проекта и запишите его в этом столбце.
5. Выполните преобразование с предварительно рассчитанным коэффициентом (fa).
6. Запишите общую сумму выполненных действий.
7. Сумма столбцов 5 и 6, отражающая, соответственно, ход работ в действии и общее количество выполненных работ. Таким образом, в этом столбце указывается общий прогресс процесса в день получения информации.
8. Рассчитайте запланированный ежедневный прогресс, разделив единицу на общее количество дней действий компонента процесса и накапливая указанный результат.
9. Разделите прогресс, достигнутый запланированным прогрессом, чтобы измерить производительность процесса. Колонка 7 между колонкой 8.
Давайте посмотрим, в базовом примере, как выполняются действия процесса А.
Процесс А
Этот процесс будет состоять из пяти мероприятий, которые длятся 15 дней. Если мы помним, что значение единицы прогресса проекта (Da) равно = 0,01515, то этот процесс представляет 15 x 0,01515 = 0,2272 (22,72%) прогресса в проекте. Поскольку эта сумма 0,2272 представляет 100% прогресс процесса, то коэффициент преобразования процентного прогресса проекта в процесс (fa) будет:
0,2272: 1,00:: n: fa
Таким образом, процент, который отображается в столбце 9 диаграммы хода выполнения проекта и переносится в столбец 4 диаграммы хода процесса, может с учетом этого фактора стать прогрессом, достигнутым в действии на основе этого процесса., Этот процесс А состоит из пяти действий продолжительностью 15 дней. Поэтому ваш запрограммированный блок продвижения будет
Поскольку в день обрабатывается только одна единица прогресса, это будет ежедневный накопленный прогресс, запрограммированный в столбце 8 диаграммы прогресса процесса.
Процесс Б
Этот процесс состоит из пяти мероприятий общей продолжительностью 17 дней, поэтому его вклад в прогресс проекта составляет 17 x 0,01515 = 0,2576.
Коэффициент пересчета (fa) из процента выполнения проекта в процент выполнения процесса:
Fa = = 3,88
Единицей ежедневного прогресса этого процесса будет:
Da = = 0,05882, То, что накоплено, будет использовано для создания аннотаций в столбце 8 диаграммы хода процесса.
Процесс С
Процесс C состоит из шести операций общей продолжительностью 17 дней, и поэтому коэффициент преобразования (fa) и запрограммированный коэффициент ежедневного продвижения (Da) такие же, как в процессе B выше.
Fa = = 3,88
Da = = 0,05882, Счет запрограммированного аванса был прерван в день 6 с 0,3533 до дня 11, когда действие 5 продолжается.
Процесс D
Этот процесс D с действиями 9, 10 и 11, как и два предыдущих процесса, имеет продолжительность 17 дней, поэтому коэффициенты конверсии и прогресса одинаковы.
Fa = = 3,88
Da = = 0,05882, Диаграмма хода процесса отображается в таблице D графика процесса.
ПРОЦЕДУРА ОЦЕНКИ
Когда действия продвигаются в их выполнении к запланированным датам, они обычно не изменяют свои прямые затраты, и вместо этого косвенные затраты уменьшаются. В общих чертах мы можем сказать, что они приносят пользу результатам бюджетов при завершении мероприятий до запланированной даты. Решение о продвижении деятельности после того, что было выполнено заранее, также просто, и возможность сделать это следует исследовать только с точки зрения наличия необходимых людских и материальных ресурсов в то время.
В случае задержек оценка и решение не так просты, потому что, как правило, затраты изменяются, последовательности нарушаются, а доступность времени теряется, поэтому существует необходимость в процедуре оценки, позволяющей определить все последствия задержки в проектной деятельности.
Задержки должны быть компенсированы слабинами, и в случае, если они не существуют, они должны быть нейтрализованы с помощью сжатий в действиях.
ОФОРМЛЕНИЕ АБСОРБЦИИ
Следовательно, умножьте запланированное время выполнения e на один объем работы, который еще предстоит сделать. Результатом является время, необходимое для нормального завершения упражнения. Доступное время вычитается из предыдущего времени, а разница представляет собой задержку, которая должна быть поглощена общим зазором. Если это невозможно, вы должны действовать следующим образом:
КОМПРЕССИЯ АБСОРБЦИЯ
Оптимальное время умножается или, следовательно, на один объем работ, ожидающих выполнения. Продукт представляет собой время, необходимое для завершения деятельности в оптимальных условиях, то есть с максимальным ускорением. Если это время меньше доступного времени, это означает, что проект не будет отложен, но если оно больше, разница будет представлять собой время, которое проект будет задерживать, за исключением того, что действие может быть сжато после отложенного действия в рамках процесса., ОЦЕНОЧНЫЙ СТОЛ
Все действия, которые были отложены или которые каким-либо образом изменили запланированное время начала или окончания, должны быть проанализированы с использованием оценочной таблицы, например:
Столбцы этой таблицы будут заполнены следующими данными:
1. Запишите день информации.
2. Укажите количество видов деятельности, которые подвержены изменениям в программе.
3. Процент работы, продвинутой по активности за отчетный день, выражается как единое целое.
4. Процент незавершенных работ, равный количеству минус количество, указанное в столбце e.
5. Время выполнения и запрограммированные действия, согласно утвержденной сети.
6. Реальное время, прошедшее с даты, назначенной для его инициации.
7. Обычное время, необходимое для завершения действия, равно произведению умножения времени выполнения (5) на оба пропущенных времени работы (4).
8. Доступное время для выполнения действия - это разница между запрограммированным временем (5) и истекшим временем (6).
9. Пропущенное время равно необходимому времени (7) минус доступное время (8).
10. Запишите дни полного расслабления, рассчитанного для упражнения.
11. Определите количество дней простоя, которое потребуется для заполнения временного промежутка в столбце 9. Полные дни всегда будут использоваться для заполнения пропущенных временных фракций. Удобно вносить изменения в информационную матрицу. Количество времени, использованное для компенсации задержки, будет увеличено до доступного времени 8 в последующие дни до конца действия.
12. Доступный зазор - это разница между исходным количеством (19) и использованным зазором (11).
13. Запишите оптимальное время или текущую деятельность.
14. Необходимое оптимальное время равно произведению умножения цели на одну из пропущенных работ (4) на оптимальное время (13).
15. Если при сжатии действия время (14), необходимое для завершения действия, меньше доступного времени (8), в этом столбце будет введен ноль; в противном случае разница, представляющая пропущенное время для завершения действия, будет записана даже после сжатия.
16. Запишите уклон активности, взятый из информационной матрицы.
17. Время сжатия равно запрограммированному времени (5) минус оптимальное время (13).
18. Введите ту же сумму, которая указана в столбце 4.
19. Стоимость сжатия действия равна произведению умножения наклона (16) на сжатое время (17) и на объем работы, который еще предстоит сделать (18). Эта стоимость будет увеличена до обычной стоимости, чтобы получить общую стоимость мероприятия.
20. Если после сжатия отложенной активности не хватает времени (15), в том же процессе следует использовать более позднюю активность. В этом случае номер затронутой деятельности должен быть отмечен в этом столбце.
21. Запишите наклон затронутой деятельности, взятый из информационной матрицы.
22. Запишите запланированное время и деятельность, затронутую согласно информационной матрице.
23. Определите необходимое количество понимания затронутой деятельности, чтобы учесть временной интервал в столбце 15. Максимальное сжатие затронутой деятельности следует получить из информационной матрицы. В случае, если этого сжатого времени недостаточно, одно или несколько действий одного и того же процесса должны быть сжаты, и если они недоступны, этот дефицит представляет количество времени, которое задержит завершение всего проекта.
24. Стоимость сжатия затронутой деятельности равна произведению умножения наклона (21) на сжатое время (23).
25. Общая стоимость, полученная в результате сжатия, равна сумме столбцов 19 и 24.
26. Запишите в этом столбце изменения, которые необходимо внести в программу. Предлагаются следующие символы:
a) HT-2 (14)
Займите два дня полного расслабления, чтобы завершить упражнение 14.
b) HT-1 (18) (23) (25)
Займите один день полного расслабления, чтобы завершить упражнение 18 и вычтите один день из полное разрешение, в информационной матрице, для действий 23 и 25.
c) Co-1 (5)
Сжатие действия 5 в один день. В любом случае, действие будет выполняться в оптимальных условиях для ускорения отсутствующей работы. Указанное время используется только для программирования, но сложно указать степень ускорения, поэтому предпочтительно применять максимум.
г) Со-2 (7) (15)
Сожмите недостающую работу из действия 7 в два дня и такую же сумму для действия 15. В этом случае действие 15 начнется через два дня после запланированной даты и закончится в запланированный день.
д) Ко-1 (10) 3 (12)
Сжатие активности 10 один день и активности 12 три дня.
ВЫВОДЫ
PERT и CPM были применены к многочисленным проектам. Начиная с их первоначального применения в проекте Polaris и для обслуживания химических заводов, сегодня они (и их варианты) применяются для строительства дорог и зданий, а также для разработки и производства высокотехнологичных изделий, таких как самолеты, космические аппараты, лодки и компьютеры.
PERT был разработан для проектов, в которых была неопределенность в сроках проведения мероприятий (обычно потому, что проект никогда не предпринимался ранее и, следовательно, не было баз данных для определения времени проведения мероприятий). Это привело к вероятностному подходу, который был принят. В то время как оценки времени PERT и их распределение были противоречивыми, PER'I 'был полезным инструментом для управления проектами. Основным недостатком является то, что он не функционирует для больших проектов из-за трехкратных временных оценок, необходимых для каждого действия, и ограниченной способности современных компьютеров хранить этот огромный объем данных. Кроме того, стоимость обновления и обслуживания информации о проекте с течением времени в таких динамических средах,это может быть чрезмерно запретительным.
Кроме того, ПСК был разработан для выполнения повторяющихся или аналогичных проектов (например, техническое обслуживание химических заводов). Очевидно, что в таких условиях со временем приобретается большой опыт, хотя два проекта могут не совпадать. Этот опыт привел к анализу методов столкновения, используемых в сетях CPM.
Хотя CPM и PERT по сути одинаковы, их нюансы делают каждый из них более применимым, чем другой в разных ситуациях. В обоих методах желаемая важная информация - это критический путь и пробелы. Это позволяет руководителю проекта принимать решения на основе информации, основанной на исключительном принципе администрирования, о планах и проектах текущей работы и контролировать ход выполнения проекта.
РЕЗЮМЕ
PERT / CPM был разработан для предоставления различной полезной информации для руководителей проектов. Во-первых, PERT / CPM раскрывает «критический путь» проекта. Это действия, которые ограничивают продолжительность проекта. Другими словами, чтобы завершить проект в ближайшее время, критические действия должны быть выполнены в ближайшее время. С другой стороны, если действие на критическом пути задерживается, проект в целом задерживается на ту же сумму. Действия, которые не находятся на критическом пути, имеют некоторую слабину; то есть они могут быть начаты позже, и проекту в целом может быть разрешено остаться в соответствии с графиком. PERT / CPM определяет эти действия и количество времени, доступного для задержек.
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ - PERT & CPM (ПРЕДЛАГАЕМЫЕ ПРОБЛЕМЫ)
- Прежде чем вы сможете представить новый продукт на рынке, все действия, указанные в таблице, должны быть выполнены (все время в неделях).
| Упражнение | Описание | Предшественники | в | б | м |
| К | Дизайн продукта | - | два | 10 | 6 |
| В | Исследования рынка | - | 4 | 6 | 5 |
| С | Выдача материальных заказов | К | два | 4 | 3 |
| D | Получать материалы | С | один | 3 | два |
| И | Построить прототип | A, D | один | 5 | 3 |
| F | Разработка и продвижение | В | 3 | 5 | 4 |
| грамм | Ввод в эксплуатацию завода по серийному производству | И | два | 6 | 4 |
| ЧАС | Распределить продукцию на склады. | G, F | 0 | 4 | два |
Нарисуйте сетку проекта и определите критический путь. Интерпретировать ваши результаты. Создайте модель линейного программирования, позволяющую определить минимальную продолжительность проекта.
Какова вероятность того, что продукт появится на рынке до Пасхи?
- Существует следующий график мероприятий:
| Упражнение | предок | в | м | б |
| К | - | два | 6 | 10 |
| В | - | 4 | 5 | 6 |
| С | К | два | 3 | 4 |
| D | С | один | два | 3 |
| И | A, D | один | 3 | 5 |
| F | В | 3 | 4 | 5 |
| грамм | И | два | 4 | 6 |
| ЧАС | F, G | 0 | два | 4 |
Определите минимальную продолжительность проекта, критический путь и интерпретируйте время простоя, запустите программу, чтобы определить минимальную продолжительность проекта. Наконец, предположим, что сегодня 15 июля и проект начинается, определите вероятность того, что проект будет готов к 18 декабря.
- Существует следующий график мероприятий:
| Упражнение | предок | Ожидаемое время | Ускоренное время | отклонение | Стоимость | Ускоренная стоимость |
| К | - | 3 | два | 0,3 | 6000 | 8000 |
| В | - | 5 | один | 0,5 | 5000 | 7000 |
| С | К | 4 | два | два | 16000 | 25000 |
| D | В | 3 | два | один | 18000 | 26000 |
| И | В | один | один | 0.2 | 20000 | 20000 |
| F | C, D, E | 4 | два | 0,4 | 16000 | 18000 |
| грамм | CD | два | один | 0,1 | 2000 | 4000 |
| ЧАС | F, G | два | один | один | 6000 | 10000 |
| я | F | 3 | два | 0.6 | 9000 | 12000 |
Определите минимальную продолжительность проекта, критический путь и интерпретируйте время простоя, запустите программу, чтобы определить минимальную продолжительность проекта. Также рассмотрите новые ускоренные времена и соответствующие затраты. Основываясь на этом, создайте модель линейного программирования, которая позволит определить, какие действия следует ускорить и сколько выполнить проект в течение максимального времени в T недель с минимальными затратами.
- Существует следующий график мероприятий:
| Упражнение | предок | надежда | отклонение | бюджет |
| К | - | 3 | 0,3 | 6000 |
| В | К | два | 0,5 | 4000 |
| С | - | 8 | 2,0 | 16000 |
| D | ДО НАШЕЙ ЭРЫ | 6 | 1,0 | 18000 |
| И | С | 4 | 0.2 | 20000 |
| F | О | 5 | 0,4 | 15000 |
| грамм | О | один | 0,1 | 2000 |
| ЧАС | F | 5 | 1,0 | 5000 |
| я | грамм | 6 | 0.6 | 12000 |
Определите минимальную продолжительность проекта, критический путь и интерпретируйте время простоя. Создайте модель линейного программирования, позволяющую определить минимальную продолжительность проекта.
- Существует следующий график мероприятий:
| Код активности | Наименование деятельности | Дней требуется | Предыдущие непосредственные задачи |
| К | Отключить и переместить | 0.2 | - |
| В | Подключиться к току и сделать тест | 0.2 | К |
| С | Удалить электрические блоки | 0.2 | В |
| D | Очистить машину | 0,3 | С |
| И | Снять и разобрать механические узлы | 0.2 | С |
| F | Чистые детали машины | 0,4 | D |
| грамм | Заказать список механических частей | 0,5 | F |
| ЧАС | Сортировка деталей машин | 0,5 | грамм |
| я | Получить детали машины | 1,0 | ЧАС |
| J | Нарисуйте перекрестные курсоры | 25,0 | я |
| К | Обработка деталей | 1,5 | грамм |
| L | Осмотреть и заказать список электрических деталей | 1,0 | К |
| M | Покрасить мотор | 1,0 | L |
| N | Собрать мотор | 0.8 | P, Q, R |
| ИЛИ | Обработка банка | 2.5 | ЧАС |
| п | Обработка курсоров | 2,0 | В |
| Q | Обработка стола | 2,0 | L |
| р | Малярный станок | 2,0 | M |
| S | Очистить курсоры | 1,0 | N |
| T | Почистить стол | 1,0 | грамм |
| ИЛИ | Чистые банки | 0,5 | И |
| В | Обработка челюстей | 2,0 | К |
| W | Установите вал | 1,0 | J, O, T |
| Икс | Собрать кусочки | 1,0 | J, S |
| И | Очистить челюсти | 0,5 | ИЛИ |
| Z | Собрать голову | 1,0 | J, O, T |
| А.А. | Установите двигатель и электрические детали | 0,3 | И |
| AB | Собрать моторы | 0,4 | J, O, T |
| переменный ток | Подключиться к току и проверить | 0,5 | AA, AB, Z, W, X |
| ОБЪЯВЛЕНИЕ | Ретуширование, перемещение, переустановка | 0,3 | переменный ток |
Предположим, вы находитесь на 29-й день, и текущая ситуация, которая записана:
Упражнение |
ИЛИ | я | T | N | S | J | ИЛИ | И |
| % Выполнено | 100 | 100 | 100 | 100 | 30 | 80 | 70 | 10 |
- Определите, когда проект будет завершен и какие важные действия остаются. Какова вероятность завершения в течение 10 дней? И в течение 29 дней? Сформулируйте линейную модель программирования, которая определяет, сколько осталось проекта и критический путь.
- Определенная компания представляет следующий график действий при реализации проекта. Дается подробная информация о действиях и их соответствующих предшествующих действиях, пессимистическом, оптимистическом и наиболее вероятном времени в неделях и нормальной стоимости каждого действия, связанного с каждым нормальным временем. Кроме того, процент, на который нормальное время каждого действия может быть уменьшено, и соответствующие затраты даны.
| Упражнение | предок | в | м | б | Нормальная стоимость | Процент, который уменьшается | Ускоренная стоимость |
| К | - | 8 | 12 | 16 | 800 | 20 | 960 |
| В | - | 6 | 8 | 10 | 600 | 50 | 900 |
| С | К | 7 | 10 | 13 | 200 | 30 | 340 |
| D | В | 15 | 20 | 25 | 600 | 10 | 660 |
| И | В | один | 4 | 7 | 500 | 0 | 500 |
| F | И | два | 5 | 8 | 300 | 60 | 480 |
| грамм | CD | 6 | 10 | 14 | 1000 | 10 | 1100 |
| ЧАС | CD | 10 | 12 | 14 | 1000 | 30 | 1300 |
| я | грамм | 5 | 6 | 7 | 500 | 15 | 650 |
| J | ЧАС | два | 4 | 6 | 650 | 20 | 780 |
| К | я | 4 | 9 | 14 | 200 | 50 | 300 |
| L | я | два | 4 | 6 | 800 | 35 | 1080 |
| M | J, K | два | 3 | 4 | 600 | 10 | 660 |
Из приведенных выше данных запрашивается:
- Нарисуйте сеть, связанную с проектом. Принимая во внимание нормальную продолжительность каждого действия, определите критический путь и минимальную продолжительность проекта. Если существует более одного критического пути, определите, какой из них вы бы порекомендовали и почему. Сформулируйте модель линейного программирования, которая минимизирует продолжительность проекта с учетом нормального времени каждого действия. Учтите, что каждое действие может быть выполнено. проводится в любое время между его нормальной продолжительностью и его ускоренной продолжительностью. Сформулируйте программную модель, которая позволит определить действия, которые необходимо ускорить, чтобы завершить проект максимум за 45 недель с минимальными затратами. Предположим, вы находитесь на 52-й неделе и действия F,У меня и J осталось 50% времени для завершения (это означает, что предыдущие действия уже завершены). Какова вероятность завершения проекта до 4 недель? Следующая сеть представляет проект, составленный из действий, Особенности представлены в следующей таблице:
| Упражнение | Нормальный | ускоренный | |||
| продолжительность | отклонение | Стоимость | продолжительность | Стоимость | |
| К | 4 | 0,4 | 200 | 4 | 200 |
| В | 7 | 0.6 | 500 | 6 | 650 |
| С | 3 | 0.2 | 400 | два | 450 |
| D | 5 | 0.8 | 400 | 3 | 600 |
| И | 4 | 0,3 | 200 | 4 | 200 |
| F | 6 | 1,1 | 300 | 4 | 700 |
| грамм | 8 | 1,5 | 600 | 5 | 900 |
| ЧАС | 9 | 2,0 | 700 | 8 | 900 |
| я | 3 | 0,4 | 300 | 3 | 300 |
| J | 6 | 0.6 | 500 | 6 | 500 |
- Определите критический путь, ожидаемую продолжительность и общую стоимость проекта с учетом обычной продолжительности работ, а также определите вероятность завершения проекта в течение 20 дней, в течение 26 дней и через 28 дней с даты начала. Определите вероятность того, что событие 5 произойдет в течение 7 дней после начала проекта. Какова минимальная продолжительность, на которую вы бы взяли на себя обязательство завершить проект, ожидая, что вероятность его фактического завершения в это время составит 0,9? минимальная продолжительность проекта и связанная с этим минимальная общая стоимость с учетом возможности ускорения деятельности.Каков будет критический путь? Сформулируйте модель линейного программирования, которая позволяет определить, какие действия должны быть сокращены и на сколько, чтобы завершить проект в течение T дней, сводя к минимуму общую стоимость проекта.
- Компания планирует разработку проекта с учетом следующей информации:
| Упражнение | предок | Ожидаемое время (недели) | отклонение | Стоимость (долл. США) |
| К | - | 3 | 0,3 | 6000 |
| В | - | 5 | 0,5 | 5000 |
| С | К | 4 | 2,0 | 16 000 |
| D | В | 3 | 1,0 | 18 000 |
| И | В | один | 0.2 | 20000 |
| F | C, D, E | 4 | 0,4 | 16 000 |
| грамм | CD | два | 0,1 | 2000 |
| ЧАС | F, G | два | 1,0 | 6000 |
| я | F | 3 | 0.6 | 9000 |
- Постройте сеть, связанную с проектом. Определите вероятность завершения проекта по адресу:
- Более 18 недель. Ровно 16 недель.
- Предположим, доступна следующая обновленная информация о проекте:
| Упражнение | Процент закончен | Текущая стоимость (в долларах США) |
| К | 100% | 8000 |
| В | 100% | 5000 |
| С | 50% | 8000 |
| D | 33% | 9000 |
| И | 100% | 25000 |
| F | 0% | 6000 |
| грамм | 0% | 0 |
| ЧАС | 0% | 0 |
| я | 0% | 0 |
Определение:
- Каковы остающиеся критические действия? Когда вы действительно ожидаете завершить проект? Какова вероятность того, что оставшаяся часть проекта займет менее 5 недель?
- Если вам предлагается 1000 долларов США, чтобы сократить время на завершение проекта в течение 2 недель, сформулируйте модель линейного программирования с учетом следующих затрат при сбое:
| Упражнение | Ожидаемое время (недели) | Стоимость аварии (долл. США) |
| К | два | 8000 |
| В | один | 7000 |
| С | два | 25000 |
| D | два | 26000 |
| И | один | 20000 |
| F | два | 18 000 |
| грамм | один | 4000 |
| ЧАС | один | 10000 |
| я | два | 12000 |
- Рассмотрим проект, представленный следующей сетью:
- Определите критический путь и минимальную продолжительность проекта.Принимая во внимание, что каждое действие может быть ускорено до 20% и что продолжительность действий A, B и C может быть уменьшена на одну единицу при стоимости 100 долларов США, продолжительность мероприятий D, E и F могут быть уменьшены на одну единицу при стоимости 200 долл. США, а продолжительность остальных мероприятий может быть уменьшена на одну единицу при стоимости 300 долл. США, что необходимо ускорить для завершения проекта за три дня до того, что определено в а) минимизации затрат? Учитывая условия ускорения операций с серебром в б), сформулируйте модель линейного программирования, чтобы определить, какие действия должны быть ускорены и на сколько, для завершения проекта и 75% времени определяется в а) минимизации вложенных ресурсов.Четко определите переменные, целевую функцию и ограничения.
ПРИМЕР ПРОМЫШЛЕННОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ: МИРОВАЯ НЕФТЬ
World Oil получает сырую нефть с Ближнего Востока на своих заводах в Марселе и Венеции. Затем нефть доставляется по трубопроводу с насосными станциями в Дижоне, Берне, Реймсе и Люксембурге в резервуары для хранения в Париже, Кельне и Брюсселе. Примерные расстояния в километрах между точками, соединенными отрезком трубы, приведены в следующих таблицах.
| НА ПУТИ К | ||
| ПОСКОЛЬКУ | DIJON | БЕРНЕ |
| МАРСЕЛЬ | 475 | 450 |
| ВЕНЕЦИЯ | - | 425 |
| НА ПУТИ К | ||
| ПОСКОЛЬКУ | REIMS | ЛЮКСЕМБУРГ |
| DIJON | 240 | 275 |
| БЕРНЕ | 375 | 325 |
| НА ПУТИ К | |||
| ПОСКОЛЬКУ | ПАРИЖ | БРЮССЕЛЬ | пригород |
| REIMS | 130 | 175 | - |
| ЛЮКСЕМБУРГ | - | 150 | 140 |
В этом месяце 250 000 баррелей нефти доступны в Марселе и 150 000 баррелей в Венеции. Хранилище в Париже должно получить 200 000 баррелей, а в Брюсселе и Кельне - 100 000 баррелей.
- Нарисуйте распределительную сеть с указанием соответствующих поставок, потребностей и других соответствующих данных (при необходимости добавьте узлы и фигурные дуги для сбалансированной задачи). Сформулируйте математическую модель, чтобы определить, каким образом нефть должна отправляться с этих объектов, чтобы минимизировать общее количество километров, пройденных нефтью (то есть сумма количества баррелей нефти, умноженного на число пройденных километров).
БИБЛИОГРАФИЯ
TAHA, Hamdy A. Исследование операций, Введение. 1989. Ediciones Alfaomega, SA México. DF Мексика.
ГОРЫ, Агустин. Посвящение в метод критического пути. 1972. Редакция Trillas, SA Мехико. DF Мексика.
МОСКОВИЦ, Герберт и Гордон П. Wrigth. Исследование операций. 1982. Prentice Hall Hispanoamericana, SA Naucalpan de Juárez. Мексика.
Ссылки и веб-ссылки:
| Опубликованная работа по промышленному инжинирингу (UPIICSA - IPN) |
| Инженерия методов работы |
| http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemet/ingdemet.shtml |
| Измерение инженерных работ |
| http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab.shtml |
| Контроль качества - его истоки |
| http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml |
| Исследования рынка |
| http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml |
| Методология - Анализ производства |
| http://www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml |
| Измерительная техника - Стандартные приложения времени |
| http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml |
| Химия - Атом |
| http://www.monografias.com/trabajos12/atomo/atomo.shtml |
| Распределение растений и управление материалами (UPIICSA) |
| http://www.monografias.com/trabajos12/distpla/distpla.shtml |
| Физика университета - Классическая механика |
| http://www.monografias.com/trabajos12/henerg/henerg.shtml |
| UPIICSA - Промышленный инжиниринг |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml |
| Механические испытания (разрушающие испытания) |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pruemec/pruemec.shtml |
| Классическая механика - одномерное движение |
| http://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtml |
| Контроль качества - Контрольные диаграммы Шухарта |
| http://www.monografias.com/trabajos12/concalgra/concalgra.shtml |
| Химия - курс физикохимии UPIICSA |
| http://www.monografias.com/trabajos12/fisico/fisico.shtml |
| Разработка метода - отбор проб |
| http://www.monografias.com/trabajos12/immuestr/immuestr.shtml |
| Биология и промышленный инжиниринг |
| http://www.monografias.com/trabajos12/biolo/biolo.shtml |
| Линейная алгебра - экзамены UPIICSA |
| http://www.monografias.com/trabajos12/exal/exal.shtml |
| Лабораторные практики по электричеству (UPIICSA) |
| http://www.monografias.com/trabajos12/label/label.shtml |
| Практика химической лаборатории UP |
| http://www.monografias.com/trabajos12/prala/prala.shtml |
| Физические проблемы Резника, Халлидея, Крейна (UPIICSA) |
| http://www.monografias.com/trabajos12/resni/resni.shtml |
| биохимия |
| http://www.monografias.com/trabajos12/bioqui/bioqui.shtml |
| Теория компании |
| http://www.monografias.com/trabajos12/empre/empre.shtml |
| Моральный кодекс |
| http://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtml |
| Методика разработки: систематический анализ производства 2 |
| http://www.monografias.com/trabajos12/igmanalis/igmanalis.shtml |
| Университетская физика - колебания и гармоническое движение |
| http://www.monografias.com/trabajos13/fiuni/fiuni.shtml |
| Химическое производство - Мир пластмасс |
| http://www.monografias.com/trabajos13/plasti/plasti.shtml |
| Пластмассы и их применение - тематическое исследование в UPIICSA |
| http://www.monografias.com/trabajos13/plapli/plapli.shtml |
| Планирование и управление производством (PCP - UPIICSA) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/placo/placo.shtml |
| Исследование операций - линейное программирование |
| http://www.monografias.com/trabajos13/upicsa/upicsa.shtml |
| Законодательство и механизмы продвижения промышленности |
| http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml |
| Исследование операций - Симплекс Метод |
| http://www.monografias.com/trabajos13/icerodos/icerodos.shtml |
| Опубликованная пневматика в промышленной инженерии |
| UPIICSA сжатый воздух |
| http://www.monografias.com/trabajos13/compri/compri.shtml |
| Пневматика и промышленный инжиниринг |
| http://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml |
| Пневматика: производство, обработка и распределение воздуха (часть 1) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/genair/genair.shtml |
| Пневматика: производство, обработка и распределение воздуха (часть 2) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/geairdos/geairdos.shtml |
| Пневматика - Введение в гидравлические системы |
| http://www.monografias.com/trabajos13/intsishi/intsishi.shtml |
| Структура гидравлических цепей в промышленной технике |
| http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml |
| Пневматика и гидравлика - производство электроэнергии в промышленном строительстве |
| http://www.monografias.com/trabajos13/genenerg/genenerg.shtml |
| Пневматика. Пневматические клапаны (промышленные применения). Часть 1 |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valvias/valvias.shtml |
| Пневматика. Пневматические клапаны (применение в промышленной технике). Часть 2 |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valvidos/valvidos.shtml |
| Пневматика и гидравлика, гидравлические клапаны в промышленном строительстве |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valhid/valhid.shtml |
| Пневматика. Пневматические вспомогательные клапаны (применение в промышленной технике) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valvaux/valvaux.shtml |
| Проблемы промышленной инженерии в пневматике (UPIICSA) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/maneu/maneu.shtml |
| Электромагнитные клапаны в системах управления |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valvu/valvu.shtml |
| Пневматика и промышленный инжиниринг |
| http://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml |
| Структура гидравлических цепей в промышленной технике |
| http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml |
| Сохранение энергии |
| http://www.monografias.com/trabajos12/ahorener/ahorener.shtml |
| Опубликована юридическая работа школьного центра Atoyac |
| Понятия мексиканского права |
| http://www.monografias.com/trabajos12/dnocmex/dnocmex.shtml |
| Понятия позитивного права |
| http://www.monografias.com/trabajos12/dernoc/dernoc.shtml |
| Гражданское семейное право |
| http://www.monografias.com/trabajos12/derlafam/derlafam.shtml |
| Пробная версия ампаро |
| http://www.monografias.com/trabajos12/derjuic/derjuic.shtml |
| Имущественные преступления и профессиональная ответственность |
| http://www.monografias.com/trabajos12/derdeli/derdeli.shtml |
| Индивидуальный трудовой договор |
| http://www.monografias.com/trabajos12/contind/contind.shtml |
| Семья в мексиканском гражданском праве |
| http://www.monografias.com/trabajos12/dfamilien/dfamilien.shtml |
| Семья в позитивном праве |
| http://www.monografias.com/trabajos12/dlafamil/dlafamil.shtml |
| Статьи 14 и 16 Конституции Мексики |
| http://www.monografias.com/trabajos12/comex/comex.shtml |
| Индивидуальные гарантии |
| http://www.monografias.com/trabajos12/garin/garin.shtml |
| Семья и Закон |
| http://www.monografias.com/trabajos12/lafami/lafami.shtml |
| Опубликованная работа по истории и философии |
| Понимание сегодняшнего мира Рикардо Йепес Аист |
| http://www.monografias.com/trabajos12/entenmun/entenmun.shtml |
| Сила самооценки |
| http://www.monografias.com/trabajos12/elpoderde/elpoderde.shtml |
| Мексика с 1928 по 1934 год |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmentre/hmentre.shtml |
| Этап независимости Мексики |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmetapas/hmetapas.shtml |
| Висенте Фокс |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmelecc/hmelecc.shtml |
| Профиль человека и культуры в Мексике |
| http://www.monografias.com/trabajos12/perfhom/perfhom.shtml |
| Религии и мораль |
| http://www.monografias.com/trabajos12/mortest/mortest.shtml |
| Мораль - Сальвифичи Долориш |
| Правительство генерала Мануэля Гонсалеса |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmmanuel/hmmanuel.shtml |
| Хосе Лопес Портильо |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmlopez/hmlopez.shtml |
| Музей Культур |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmmuseo/hmmuseo.shtml |
| Человек и робот: в поисках гармонии |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hommaq/hommaq.shtml |
| История Мексики - законы реформы |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmleyes/hmleyes.shtml |
| История Мексики - инквизиция в Новой Испании |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hminqui/hminqui.shtml |
| История Мексики - французская интервенция |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hminterv/hminterv.shtml |
| История Мексики - первое централистское правительство |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmprimer/hmprimer.shtml |
| История Мексики - Эль Максимато |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmmaximt/hmmaximt.shtml |
| История Мексики - война с США |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmguerra/hmguerra.shtml |
| Мексика: принятие новой культуры? |
| http://www.monografias.com/trabajos12/nucul/nucul.shtml |
| Ранма Манга (только на английском) |
| http://www.monografias.com/trabajos12/ranma/ranma.shtml |
| Мошенничество века |
| http://www.monografias.com/trabajos12/frasi/frasi.shtml |
| Жан Мишель Баския |
| http://www.monografias.com/trabajos12/bbasquiat/bbasquiat.shtml |
| Чувство юмора в образовании |
| http://www.monografias.com/trabajos12/filyepes/filyepes.shtml |
| Инженерное обучение против приватизации |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedense/pedense.shtml |
| Процесс изучения |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedalpro/pedalpro.shtml |
| Джованни Сартори, Homo Videns |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pdaspec/pdaspec.shtml |
| Жизнь: Вещи известны своими операциями |
| http://www.monografias.com/trabajos12/lavida/lavida.shtml |
| Что такое философия? |
| http://www.monografias.com/trabajos12/quefilo/quefilo.shtml |
| Чувствительные знания |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedyantr/pedyantr.shtml |
| Сравнение авторов и школ |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedidact/pedidact.shtml |
| Философия образования |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedfilo/pedfilo.shtml |
| Анализ психопатологии памяти |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedpsic/pedpsic.shtml |
| Компания и семья |
| http://www.monografias.com/trabajos12/teoempres/teoempres.shtml |
| Философская Антропология |
| http://www.monografias.com/trabajos12/wantrop/wantrop.shtml |
| Определение философии |
| http://www.monografias.com/trabajos12/wfiloso/wfiloso.shtml |
| Обзор Великой Дидактической Книги |
| http://www.monografias.com/trabajos12/wpedag/wpedag.shtml |
| Человек перед проблемами и пределами науки |
| http://www.monografias.com/trabajos12/quienes/quienes.shtml |
| Рецензия на книгу Фребеля. Воспитание человека |
| http://www.monografias.com/trabajos12/introped/introped.shtml |
| Философская Антропология |
| http://www.monografias.com/trabajos12/antrofil/antrofil.shtml |
| Отчет о технических расчетах |
| http://www.monografias.com/trabajos12/electil/electil.shtml |
| Расчетная память |
| http://www.monografias.com/trabajos12/elplane/elplane.shtml |
