Благодаря электронной публикации, сделанной фирмой Caja Madrid в разделе "Mundo Empresa", где ошибочно указано, что Management Zeitgeist зародился в Германии, я был мотивирован опубликовать некоторую информацию, которую я предоставил в интервью, которое я сделал. Аргентинский журнал «Knowledge and Direction» (C&D) в своем выпуске № 57 за 2003 год, в котором подробно объясняются элементы генезиса модели, авторство которой принадлежит мне и зародилось в Венесуэле.
Следует отметить, что все, что я обычно публикую, является ответом на исследования, размышления или мой собственный опыт, в котором, если я использую материал от автора или другого источника, я немедленно цитирую их как знак моего уважения к правам, которые принадлежат их создателям или отвечает за его распространение.
Ниже вы найдете серию из десяти (10) вопросов и ответов, связанных с Management Zeitgeist, которые облегчат ваше понимание и расширят содержание предыдущей статьи с тем же названием, которая была впервые опубликована в 1997 году.
- Вопрос: Каковы, по вашему мнению, основные критические замечания к конструкции
пирамидально-горизонтальные и матричные структуры?
- Феликс Сокорро: Я думаю, что у пирамидальных структур было свое пространство, время и причина для существования. Все, что человек в прошлом воображал, что он делал в рамках пирамидальной парадигмы, возможно, не осознавая этого, от концепции рая и ада до того, как следует управлять семьей, все отвечало этой модели на протяжении веков. Хотя он работал со своими взлетами и падениями, этот тип структуры порождал серию пороков - все еще присутствующих - в администрации, которые классифицируются как обычные и даже нормальные: каскадное общение, страх (а не уважение) к власти. различия в рабочей среде (чем больше положение, тем больше пространство в офисе), обожествление работодателя и другие элементы, которые, несомненно, были достаточно подвергнуты сомнению и отмечены несколькими авторами.Однако я думаю, что нельзя исключать пирамидальную модель в целом, поскольку у нас есть значительное количество парадигм, которые мешают нам это сделать.
Что касается горизонтальных организаций, то они более выгодны для акционеров компаний, чем для людей, которыми в конечном итоге является компания, которые в ней работают, и это отвечает тому факту, что за счет значительного снижения уровня развития персонала Теоретически это приближает руководителей к базе, и это должно привести к лучшему общению и, следовательно, более высокому качеству работы, но в действительности все по-другому. В горизонтальных структурах рост вызывается ротацией, которая называется горизонтальным ростом, и это происходит потому, что разрыв между исходной позицией и следующей настолько велик, что сотрудник должен быть переведен, чтобы поддерживать его мотивацию, изменяя среду и удаляя ее из рутина,Вам будет сложно подняться, потому что нет достаточно широкой шкалы, которая бы позволяла вам это сделать.
В общем, это все, что предлагает горизонтальная структура, если раньше был директор с менеджером, у которого был начальник, а этот - с двумя супервизорами, при выравнивании только директора с двумя супервизорами остается, фактически компания теперь занимает промежуточные должности. но это порождает очень большой разрыв между уровнями зависимости, в остальном поведение такое же, как и в пирамидальной структуре: приказы идут сверху вниз, основание ближе к исполнительной линии, но обычно передается через промежуточные позиции Более того, сохраняется та же парадигма власти; Самая разительная разница заключается в том, что на заполнение крупных позиций требуется больше времени, поскольку они более конкурентоспособны.
Что касается матрицы, то это немного и того, и другого, только то, что она распределяет бюджетные обязанности и ответственность за принятие решений между каждым «руководителем» подразделения, который будет нести ответственность за его прибыльность, но на таких взаимосвязанных островах, парадигмы власти, коммуникации, делегирования и роста ведут себя как в пирамидальных или горизонтальных структурах.
В Zeitgeist власть и коммуникация регулируются парадигмой «косвенного» факта, лидером будет тот, кто обладает наибольшими знаниями в конкретной области требований, рост происходит в четыре этапа, которые постоянно развиваются. Я предлагаю вам прочитать статью «Парадигма лидерства», там вы увидите этот более широкий принцип.
Вот почему в таблице я ограничиваюсь сравнением духа времени управления с двумя структурами, поскольку тенденция заключалась в поддержании схожих парадигм.
- Вопрос: в чем заключается основной принцип духа времени управления?
- Феликс Сокорро: Как я упоминал в статье, основная суть Zeitgeist - это управленческое использование синергии через управление знаниями, игнорируя парадигмы, которые управляли организационным мышлением до сих пор. Если смотреть просто, дух времени управления олицетворяет естественный баланс вещей с развитием компании, никакой «иерархии» не требуется, чтобы иметь власть.
- Вопрос: Как зародилась теория духа времени управления? На чем или на чьей основе оно было создано?
- Феликс Сокорро: Я хотел бы иметь возможность рассказать сложную историю, полную литературных примеров, которая предложила бы тем, кому интересен дух времени управления, эпическое начало. Но это не так. Я обычно ассоциирую это с яблоком Ньютона, где ньютоновская физика родилась из чего-то простого и, возможно, тривиального, потому что нечто подобное произошло с этой моделью, которая могла изменить наш взгляд на компании и работу наших сотрудников; Моим яблоком был североамериканский фильм 1995 года «Первый рыцарь», в котором рассказывается история короля Артура. В одной из сцен вы можете увидеть Шона Конери, изображающего короля, вытаскивающего свой меч и кладущего его на круглый стол, где, как он показывает, все было одинаково. Хотя к тому времени я уже знал историю,Сразу после того, как я увидел его в фильме, я начал представлять, как этот принцип круглого стола (больше похожий на собрание акционеров или руководителей) может быть перенесен в административную, короче говоря, организационную схему, где это не было мероприятием. мгновенная.
Пытаясь найти соответствующую литературу, я наткнулся на историю Мэри Паркер Фоллетт и впервые прочитал немецкое выражение дух времени, которое не имело ничего общего с предметом, но его значение идеально соответствовало тому, что я хотел выразить о «Круговые организации» и «новый или молодой дух» менеджмента. Однако в 1999 году я смог прочитать работу, которая соответствует писателю Расселу Л. Акоффу, который в 1981 году говорил о модели циркулярных организаций, основанных на комитетах, очень далекой от подхода, который я сформулировал в содержании моей работы.
- Вопрос: Вы брали в пример какую-нибудь компанию? Кто первым применил это на практике? Как все вышло?
- Феликс Сокорро: Да, конечно. К тому времени, когда я сформулировал теорию, я работал в компании Consultores DANPE 21, у этой семейной организации были определенные трудности из-за невероятного разделения, существовавшего между ее подразделениями, низкой мотивации и преобладания рутины. После того, как был объяснен дух времени управления, было решено внедрять его поэтапно, что означало индивидуальную ассимиляцию каждой единицы модели и ее последующее взаимодействие с другими. Было бы неверно утверждать, что не было никаких трудностей, сначала отсутствие официальной власти было неверно истолковано и возникло искаженное руководство, это требовало упора на зрелость групп и переориентацию процесса адаптации.Как только уровни знаний были поняты и усвоены, процесс протекал нормально, пока не было достигнуто гармоничное исполнение. Еще одним сильно пострадавшим элементом было общение и установление ролей из-за отсутствия действительно междисциплинарной схемы.
- Вопрос: Не могли бы вы вкратце описать эту круговую теорию?
- Феликс Сокорро: Это модель, в которой люди находятся на четырех уровнях знаний в восходящей и одновременной шкале: ученик, практик, исполнитель и консультант, в рамках косвенной схемы лидерства, которая основана на этой схеме в зависимости от области, где Когда возникает требование, тот, кто обладает наибольшими знаниями, становится формальным лидером команды. Каждый человек несет ответственность за свое обучение и в то же время несет ответственность за передачу и документирование своих знаний, независимо от успеха или неудачи их практики. Единицы в основном распределяются по процессам, где преобладает уравнение: заказчик = человеческий капитал = поставщик. В этом типе управления все равны, нет ни начальника, ни подчиненного,оставляя и ответственность за успех, распределяемую на всех людей, которые работают, благодаря возникающей взаимозависимости.
- Вопрос: Кто контролирует работу различных участков или секторов?
- Феликс Сокорро: Тот же человеческий талант. Люди привыкли к присутствию руководителя на протяжении всей истории организации, потому что это было преобладающей парадигмой до настоящего времени, но я убежден, что для многих сотрудников присутствие традиционного руководителя - это больше, чем элемент мотивации и контроля. тревожащая и ограничивающая сущность. Внутридисциплинированность является результатом важного уровня зрелости, когда сотрудник не только осознает ответственность за свои действия, но и то, какое влияние их результаты окажут на финансы компании. Эта модель позволяет узнать, сколько стоимости было создано за день и сколько нужно вычесть.
- Вопрос: Кто руководит компанией, структура которой основана на духе времени управления?
- Феликс Сокорро: Одна из первых вещей, которых требует реализация духа времени управления, - это преобладающая необходимость отказаться от традиционных парадигм власти и, вместе с тем, в отношении линий подчинения.
Действительно, никто не будет инвестировать в бизнес, в котором сотрудник имеет тот же голос и тот же голос, что и владелец, на данный момент это невозможно, но как только достигается определенная организационная зрелость, компании становятся сообществами, которые генерируют богатство, знания. и добавленная стоимость социального воздействия, поэтому, пройдя традиционный этап, им требуется более гибкая модель, которая позволяет им увеличивать эти три фактора, не создавая общего давления современных компаний.
Проще говоря, в компании, где присутствует дух времени управления, он или она будет направлять (управлять) косвенного лидера или лидеров, знания и опыт которых гарантируют организации наиболее адекватный ответ на возникающие требования.
- Вопрос: Все ли направления постоянно взаимосвязаны?
- Феликс Сокорро: Да, все. Принцип взаимосвязи является основополагающим в Zeitgeist, это именно то, что заставляет его циркулировать, и здесь приведенное в статье сравнение, которое относится к модели как к функционированию человеческого тела, природы или системы, того стоит. солнечная. Если одна сторона не общается с другой, что ставит под угрозу баланс, это будет при наличии любой схемы управления, меньшей, чем в Zeitgeist.
- Вопрос: каковы сильные и слабые стороны этой системы? Преимущества и недостатки.
- Феликс Сокорро: На самом деле ни одна модель не идеальна, все можно совершенствовать, и Zeitgeist не исключение. Хотя я думаю, что его сильные и слабые стороны будут больше зависеть от компаний, которые его примут, можно сказать, что его самое большое преимущество состоит в разрыве традиционных схем управления, в их гибкости и цели. Вышесказанное является ответом на тот факт, что круговая организация (основанная на знаниях) ориентирована на использование синергии как средства для достижения успеха, а не как инструмент для реагирования на конкретный случай. Его главный недостаток состоит в том, что предлагаемая им схема свобод обычно интерпретируется, смешивая ее с распутством и непочтительностью, что требует значительной организационной зрелости для ее реализации.
- Вопрос: работает ли эта система для всех компаний одинаково или для одних она может быть полезнее, чем для других?
- Феликс Сокорро: Модель успешно использовалась в сервисной, консалтинговой и производственной компании с тех пор, как я предложил ее в 1997 году, в каждой из них она демонстрировала различное поведение во время внедрения и в течение первых месяцев работы, в некоторых случаях. В некоторых случаях не удавалось реализовать его практику во всех подразделениях, особенно в тех, где преобладает операционный аспект, поэтому можно сказать, что в действительности он может работать более эффективно в одних компаниях, чем в других, в основном в зависимости от их культуры и достигнутый уровень зрелости.
- Вопрос: Какие компании уже внедряют это на практике?
- Феликс Сокорро: Пока я работаю над книгой, содержащей модель, которая называется «Дух времени управления: круговые организации, основанные на знаниях», где указаны компании, в которых эта модель была успешно и с трудностями внедрена., Я боюсь, что не считаю разумным называть их имена, я могу прокомментировать то, что до сих пор модель, которую я предлагал с 1997 года, была проверена только в некоторых компаниях, в которых я участвовал в Венесуэле, именно мой интерес к Расширение сценария и создание его вариантов в соответствии с культурой других стран, которые его приняли, - вот что побудило меня опубликовать статью, о которой я написал.
