В данной статье рассматриваются теоретические аспекты, связанные с предметом управления человеческими ресурсами и его тесной взаимосвязью с концепцией конкурентного преимущества.
Анализируются характеристики тех ресурсов, которые становятся потенциальными источниками устойчивых конкурентных преимуществ для организаций, и показано, как человеческие ресурсы соответствуют этим критериям. В то же время на примере Кубы предлагаются некоторые соображения, чтобы отразить важность управления человеческими ресурсами в получении этих конкурентных преимуществ кубинских компаний.
Введение
Современная среда характеризуется непрерывными и головокружительными изменениями, происходящими в основном из новых информационных и коммуникационных технологий (NICT), в дополнение к процессу глобализации экономики, который изменил формы деловой конкуренции, которые в настоящее время доминируют. для нематериальных активов и для людей, которые их составляют или используют. По этой причине компании, работающие по всему миру, уделяют особое внимание управлению своими человеческими ресурсами, рассматривая эти активы как стратегический компонент.
Глобализация сделала одни и те же конкурентные ресурсы доступными для любой компании, поэтому необходимость поиска источников преимуществ, которые трудно имитировать с помощью конкуренции, стала императивом для успеха организации. Следовательно, в наши дни наблюдается бум управления нематериальными активами из-за их собственных характеристик, которые затрудняют их копирование или имитацию.
Формируется новая модель общества, которую многие авторы описывают как «общество знаний» или «информационный век», что побудило организации искать новые способы управления, в которых такие факторы, как непрерывное обучение, инновации и креативность становится решающим и важным элементом для создания более эффективных и конкурентоспособных организаций.
Столкнувшись с этими проблемами и новыми вызовами, человеческие ресурсы и управление ими становятся одним из основных источников устойчивого конкурентного преимущества компаний. В этом контексте правильное управление стало основой конкурентоспособности современного бизнеса, демонстрируя, что люди имеют значение в работе организации. В современной области преобладает дискуссия о так называемом управлении человеческим капиталом и знаниями как способах получения более высокой прибыли в организациях.
Однако, хотя важность, приобретенная в последние годы людьми в компаниях, стала очевидной, коммерческие организации еще не уделили достаточного внимания ни проблеме эффективного управления своими человеческими ресурсами, ни конкретной проблеме того, как обеспечить это. Эти ресурсы более успешны в своих усилиях по достижению устойчивого и длительного конкурентного преимущества.
По этой причине данная работа направлена на то, чтобы представить некоторые соображения о человеческих ресурсах как потенциальных источниках конкурентных преимуществ для организаций, а также проанализировать важные аспекты роли управления человеческими ресурсами в достижении этих преимуществ. В свою очередь, он направлен на то, чтобы побудить задуматься о необходимости использования этого нематериального ресурса в кубинских организациях, в то время как в нашей стране имеется множество квалифицированных кадров.
развитие
Раздел I. Конкурентное преимущество. Теоретический подход
Чтобы понять, как управление человеческими ресурсами может способствовать достижению конкурентных преимуществ в организациях, необходимо, во-первых, ввести некоторые определения.
Обычно говорят, что у компании есть конкурентное преимущество, когда весь рынок или его часть предпочитает ее продукты или услуги. Компании постоянно ищут способы конкуренции, которые могут длиться долго и не могут быть скопированы их конкурентами. Таким образом, понятие конкурентного преимущества связано с относительным превосходством предприятия над конкурентами.
В этом смысле д-р Марта Залдивар относится к тем навыкам, ресурсам, знаниям, атрибутам и т. Д., Которые есть у компании, которых не хватает ее конкурентам и которые позволяют получать более высокую прибыль, чем они.
Со своей стороны Портер указывает, что «когда мы постоянно ссылаемся на концепцию конкурентного преимущества, мы всегда делаем это с пониманием устойчивого преимущества. В основе долгосрочного среднего результата лежит устойчивое преимущество, и если оно не ведет себя подобным образом, это простой косвенный результат, который не делает компанию конкурентоспособной ». Следовательно, одной из жизненно важных задач для компании является достижение устойчивого конкурентного преимущества с течением времени.
Пфеффер предполагает, что те компании, которые имеют какое-то устойчивое конкурентное преимущество, должны сначала выделиться среди своих конкурентов; во-вторых, для получения эффективных экономических выгод; и, в-третьих, упомянутое конкурентное преимущество невозможно быстро и легко воспроизвести.
Другое интересное определение, предложенное Барни, показывает, что «компания достигает конкурентного преимущества, когда она реализует стратегию создания стоимости, которая не была одновременно реализована потенциальным конкурентом. Это преимущество также является устойчивым, когда другие компании не могут имитировать преимущества этой стратегии ».
Исходя из этих концепций, ясно, что организации должны реализовать стратегию создания ценности, которая позволяет создавать и поддерживать конкурентное преимущество, которое отличает их от конкурентов и которое последнее не может легко имитировать. Кроме того, должно быть возможно достичь стабильной прибыльности с течением времени и защитить себя от сил конкуренции.
Раздел II. Как получить конкурентные преимущества
Конкурентное преимущество достигается за счет ресурсов самой организации. Согласно теории ресурсов и мощностей, ресурсы являются основным элементом для создания мощностей и, на их основе, конкурентного преимущества.
В этой теории обращение к любому фактору производства, доступному компании, то есть к любому фактору, который она может стабильно контролировать, даже если у нее нет четких прав собственности на него. Среди этих факторов производства активы - это средства, которыми владеет компания, а возможности - это то, что организация может делать, используя эти активы.
В этом контексте под ресурсами понимаются: финансовые, физические, человеческие, организационные и технологические ресурсы, в то время как мощности генерируются с использованием указанных ресурсов в качестве входных данных и представляют собой набор общих систем ценностей и процедур, вытекающих из предыдущих решений (опыт, полученный на протяжении всей жизни компании).
Ресурсы в организациях можно сгруппировать по следующим категориям:
- Материальные ресурсы: их легче идентифицировать и оценивать, поскольку они включены в финансовую отчетность компаний, в случае этих активов с физической материализацией и финансовых ресурсов. Нематериальные ресурсы: они могут быть: технологическими (технологии и применимые доступные знания процессам, продуктам и т. д.), организационным (престиж, коммерческий бренд), человеческому капиталу (опыт, ноу-хау, склонность принимать риски, мотивация, лояльность и мудрость людей, связанных с компания, социальный капитал или сеть отношений, которыми владеет человек).
Когда ресурс является источником устойчивого конкурентного преимущества?
Чтобы ресурсы имели потенциал для создания устойчивых конкурентных преимуществ, они должны быть:
- Ценные: позволяют создавать или внедрять стратегии, которые повышают эффективность и результативность. Нечасто: если ценные ресурсы также принадлежат конкурентам, эти ресурсы сами по себе не будут источником конкурентных преимуществ. Не имитация: конкуренты не могут их получить, например. Корпоративная культура, межличностные отношения Незаменимы: они не заменяются другими ресурсами или их комбинацией.
Что касается физических, человеческих, организационных, финансовых ресурсов и т.д., то, несомненно, именно человеческие ресурсы демонстрируют самое высокое соответствие этим критериям.
Ниже представлены характеристики ресурсов, являющихся источниками доступных конкурентных преимуществ. Эта модель, предложенная Састре и Агиларом, которая проиллюстрирована на рисунке 1, показывает, что ресурсы могут быть источником конкурентного преимущества, когда они имеют высокую ценность для компании, для чего также должны выполняться два условия: дефицит и неоднородность. ресурса.
График 1. Характеристики ресурсов и устойчивое конкурентное преимущество.
Источник: Састре К. и Агилар Э. «Управление людских ресурсов. Стратегический подход ». Макгроу-Хилл, Мадрид, 2003 г.
Чтобы конкурентное преимущество было устойчивым с течением времени, ресурсы должны соответствовать 4 дополнительным характеристикам: долговечность, незаменимость, неподражаемость или невоспроизводимость и непередаваемость или несовершенная мобильность. Те ресурсы или возможности, которые удовлетворяют этим характеристикам, будут обозначены как стратегические ресурсы.
Что касается долговечности, необходимо, чтобы ресурсы и мощности, на которых основано конкурентное преимущество, не обесценивались с течением времени, в то время как в отношении незаменимости необходимо, чтобы эти ресурсы не превосходили инновации. Точно так же компания должна избегать возможности перевода на рынок с помощью механизмов изоляции (например, прав собственности).
Раздел III. Конкурентное преимущество за счет управления персоналом.
Muchos autores mencionan entre las fuentes de ventajas competitivas la elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos que los competidores, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. No obstante, es cada vez más recurrente en la literatura actual sobre el tema encontrar criterios que afirman que los recursos humanos son una fuente potencial de ventaja competitiva sostenible y, en consecuencia, su dirección debe adoptar un enfoque estratégico.
Esta concepción se consolidó realmente en la década de los 90 con el desarrollo de la teoría de los Recursos y Capacidades, a pesar de que autores como Porter y Miller defendieron la idea de los recursos humanos como fuentes generadoras de ventajas competitivas en los años 80.
Hoy en día se ha difundido, tanto en el ámbito académico como en el empresarial, que las personas que integran la organización son la principal fuente de la tan buscada ventaja competitiva sostenible. Sastre y Aguilar incluso se refieren, dentro de las principales tendencias contemporáneas, a la idea de generar ventaja competitiva a partir de la creación y la protección del conocimiento humano, lo cual ha dado lugar a una corriente con un alto impacto en el campo profesional denominada “gestión del conocimiento”.
También se hace énfasis actualmente en el capital humano, y se concibe a los recursos humanos ya no sólo como un activo cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de carácter estratégico.
El factor humano es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la palanca de todos los procesos empresariales. Como bien señala la Dra. Zaldívar “es el grupo humano (equipo de dirección y todos los trabajadores) quien es capaz de darle coherencia al trabajo de cada subsistema empresarial, usa o no usa la información para tomar decisiones, fomenta o no el espíritu innovador, estudia el mercado y diseña estrategias competitivas”.
Empresas exitosas como Cisco, Southwest Airlines y The Container Store usan sus enfoques para administrar recursos humanos y así obtener una ventaja competitiva sostenible. Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a través de la gestión de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:
- los empleados deben ser una fuente de valor agregado los empleados deben ser “raros” o únicos de alguna manera los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fácilmente el enfoque de la compañía para la administración de recursos humanos.
Tratemos con mayor profundidad estos aspectos:
Trabajadores que agregan valor: Al ser el empleado un recurso intangible su valor no se puede contabilizar, no obstante el conocimiento de los trabajadores, la forma en que se sienten y se comportan pueden ser útiles para predecir el desempeño financiero. Esto se explica porque los inversionistas prefieren las compañías con empleados satisfechos, puesto que éstos dan como resultado clientes satisfechos, sobre todo en el sector de los servicios. Además al lograr que los clientes se sientan felices con la organización los empleados tendrán una sensación de orgullo y satisfacción de formar parte de la misma.
Trabajadores que son raros o únicos: Los empleados deben ser un recurso único de la empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. En el caso de que la competencia pueda acceder fácilmente a dicha reserva de talento, ésta dejará de proporcionar una ventaja sobre los competidores.
Un enfoque que no pueda copiarse: Las prácticas de negocio que no son fáciles de copiar por la competencia generan ventajas competitivas sostenibles.
Según Pfeffer “la consecución del éxito competitivo a través del personal exige, sobre todo, modificar la manera de pensar con respecto a los empleados y a la relación laboral, lo que significa que el éxito se logra trabajando con personas, no sustituyéndolas ni limitando el alcance de sus actividades. Ello exige que se vea a los empleados como una fuente de ventaja competitiva, y no sólo como un coste que hay que minimizar o evitar. Muy a menudo, las empresas que asumen esa perspectiva diferente son capaces de mostrarse mucho más hábiles y de conseguir mejores resultados que sus rivales”.
Este autor concluye que a medida que otras fuentes de ventaja competitiva se han ido haciendo cada vez menos importantes, lo que sí permanece como factor crucial y diferenciador de una empresa es su organización, sus empleados y la manera en que éstos trabajan. De igual forma, ejemplifica que gran parte de la ventaja en cuanto a los costes que posee Southwest Airlines se debe a su personal, caracterizado por su enorme productividad, por su gran motivación y, sorprendentemente, por estar sindicalizado.
A partir de lo expuesto hasta ahora se puede afirmar que los recursos humanos pueden ayudar a crear y sostener una ventaja competitiva, si bien son recursos escasos, generadores de valor, inimitables e insustituibles. En el Gráfico 1 quedan representadas las características que definen a dichos recursos intangibles como fuentes de ventajas competitivas sostenibles.
Como se puede observar en dicho gráfico, los recursos humanos son portadores de activos intangibles relacionados con el saber hacer (know-how), son capaces de resolver problemas y poseen habilidades de gestión y capacidad de adaptación.
Su carácter escaso viene dado porque no todas las personas poseen las mismas habilidades, conocimientos y otras particularidades. Un personal altamente cualificado para aquellos puestos de trabajo claves es un activo difícil de conseguir.
Además son difíciles de reproducir e imitar por la competencia, son difíciles de sustituir y no es fácil la apropiación de conocimientos. El capital humano y las capacidades por él generadas serán más difíciles de imitar o reproducir en la medida en que se formen a partir de condiciones históricas únicas y propias de la empresa. También resultará más difícil cuanta mayor ambigüedad causal presente y mayor sea el componente de complejidad social. Una plantilla cualificada, integrada y con un adecuado ajuste a la cultura de la empresa es un activo que no puede ser fácilmente imitado.
Ello conduce a que las empresas puedan seguir estrategias de liderazgo en costes o por diferenciación donde los recursos humanos sean fuentes de ventajas competitivas sostenibles, atendiendo a las dos estrategias principales para aumentar el valor añadido de las empresas propuestas por Porter. Además, como bien sugieren Sastre y Aguilar, los mismos producen complejas relaciones sociales, están embebidas en la historia y cultura de la empresa y generan un conocimiento organizacional.
Gráfico 2. Los recursos humanos y la generación de ventajas competitivas
Fuente: Elaboración propia a partir de documentos del Colectivo de la asignatura Gestión de Recursos Humanos del Dpto. de Ciencias Empresariales. Facultad de Economía, Universidad de la Habana. 2008.
Los recursos humanos pueden contribuir a la reducción de costes tanto de forma indirecta, debido al rol que ejercen en la generación de costes de los productos y servicios, como directamente, en tanto los gastos de personal constituyen una de las partidas de coste más importantes para las empresas.
Su papel en la estrategia de diferenciación resulta más evidente puesto que, al contar con personal altamente cualificado, que adquiere conocimientos y habilidades con rapidez, se puede fomentar la innovación y la creatividad, lo cual repercutirá en el rendimiento de la organización.
Otra característica importante del capital humano es su heterogeneidad, en tanto que se trata de seres humanos individuales con capacidades distintas, y esta cualidad debe ser contemplada y explotada por las entidades empresariales.
Asimismo, los recursos humanos manifiestan durabilidad ya que los intangibles, a diferencia de los recursos materiales que tienden a depreciarse con el tiempo, pueden comportarse de diversa manera, y concretamente, los conocimientos y habilidades de los empleados se incrementan cuando son utilizados habitualmente y se adquiere práctica y experiencia.
En lo que se refiere a la sustitución, la existencia de posibles sustitutos para determinados recursos y capacidades amenaza con volverlos obsoletos; pero los recursos humanos juegan en este sentido con una doble ventaja, ya que la habilidad cognitiva inherente les permite ser transferibles y adaptables entre una gran variedad de tecnologías, productos y mercados, al tiempo que la aplicación de prácticas de recursos humanos adecuadas contribuye a mantener y potenciar dicha habilidad cognitiva, evitando la obsolescencia. No obstante, es importante desarrollar las habilidades de las personas de forma que las innovaciones tecnológicas difícilmente puedan actuar como sustitutivas de las mismas.
Para imitar una ventaja competitiva basada en los recursos humanos es necesario, por una lado, que los competidores sean capaces de identificar exactamente cuáles son los componentes relevantes del sistema de recursos humanos que subyacen bajo esa ventaja y, por otro, que tengan capacidad para reproducirlos o adquirirlos, lo cual implica superar las barreras que dificultan la movilidad de los recursos humanos entre las empresas.
Finalmente, de nada le serviría a la empresa contar con unos recursos humanos con altos niveles de habilidad cognitiva, no sustituibles ni imitables, si el valor que aportan en la empresa no redunda en ésta, es decir, si no es posible la apropiación. La organización debe, por tanto, desarrollar mecanismos adecuados que garanticen la capacidad para retener el valor añadido por los recursos en su propio beneficio. En el caso de los recursos humanos, el problema de la apropiación es particularmente complejo, al no existir mecanismos formales que garanticen la acumulación de valor añadido dentro de la organización.
La Dirección de Recursos Humanos debe convertirse en apoyo importante en la construcción de ventaja competitiva sostenida para la empresa puesto que el éxito no radica en poseer los mejores recursos humanos sino en utilizar mejor dichos recursos con relación a las empresas de la competencia, a través del diseño de adecuadas políticas de recursos humanos.
De ahí que la Dirección o Gestión de Recursos Humanos desempeña un rol estratégico en las empresas de nuestros días, donde la mayoría de las grandes entidades poseen un departamento de Recursos Humanos que realiza no sólo tareas relacionadas con la administración del personal sino también aquellas de carácter estratégico. En este sentido Sastre y Aguilera proponen que se debe considerar la actividad de dicho departamento como una parte de la estrategia empresarial y no como un simple plan funcional.
En este sentido, dichos autores proponen que “el análisis de los recursos humanos debería centrarse en dos ideas fundamentales:
- el análisis de las características del capital humano desarrollado en la empresa en función de su capacidad para sustentar ventajas competitivas yel análisis de las prácticas propias de RRHH más adecuadas a la estrategia de la empresa, que conduzcan a la creación de competencias distintivas».
La dirección de Recursos Humanos juega un papel fundamental en la recopilación de información sobre los conocimientos específicos de la empresa, las relaciones, las habilidades y los valores de los empleados, la cual servirá para atraer y mantener aquellos recursos humanos con ventajas superiores a las de los competidores y de esa forma conservar la ventaja competitiva. Se trata de realizar un inventario de los recursos y capacidades desarrolladas a partir de los recursos humanos de la empresa, con el objetivo de analizar las fortalezas y debilidades de la misma en dicha área.
Para esta autora, la función básica de la gestión de Recursos Humanos debe estar encaminada a ayudar a la empresa a crear o mantener una fuerte ventaja competitiva sustentable y duradera en el tiempo.
Epígrafe IV. Algunas reflexiones a la luz del caso cubano
Cuba es un país rico en cuanto a conocimientos e instrucción de su fuerza de trabajo, producto de un intensivo y exitoso programa educativo iniciado con la campaña de alfabetización en los primeros años de la Revolución y seguido por programas sucesivos para la elevación de la cultura del pueblo.
En la época actual iniciativas nacionales como la Batalla de Ideas, la masificación de la cultura, la universalización de la enseñanza y el desarrollo de una cultura general integral han permitido la formación de un capital humano que deviene en fortaleza intrínseca del sistema social cubano.
Por otro lado, Cuba cuenta con serias limitaciones de índole material y financiera, sumado a un bloqueo económico impuesto por el gobierno norteamericano, que dificultan al país el acceso a los insumos necesarios para producciones y bienes de consumos indispensables, así como imponen trabas a la isla a la hora de penetrar en el mercado internacional en condiciones competitivas.
Además, la isla caribeña posee una economía con un elevado peso del sector terciario, donde el factor humano juega un papel vital en la oferta de servicios. Estas organizaciones de servicios (especialmente vinculadas al turismo) dependen de sus recursos humanos para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones.
A su vez, el país posee una política que fomenta las exportaciones de servicios de alto valor agregado. Los bienes derivados de la ciencia y la técnica así como los servicios profesionales, tienen un papel cada vez más importante en la economía cubana y en su comercio internacional. Precisamente en la promoción y diversificación de la oferta exportable cubana a través de la exportación de servicios profesionales se evidencia que el conocimiento, las habilidades y capacidades de los profesionales cubanos son los elementos que mayor valor añaden al servicio.
Por tales razones adoptar un enfoque estratégico con respecto a los recursos humanos, y promover su talento mediante la gestión del conocimiento puede convertirse en una oportunidad valiosa para alcanzar niveles superiores de competitividad. Las empresas cubanas que aprovechen sus capacidades intelectuales, que desarrollen el aprendizaje, potencien la creatividad y la innovación de forma continua y constante estarán gestando una fuente inestimable de ventaja competitiva.
Sin embargo, hoy todavía prevalece la concepción de la antigua Administración de Personal en varias entidades cubanas, donde el Departamento de Recursos Humanos (en caso de existir éste) se ocupa del reclutamiento de personal y de procesos administrativos tales como el pago de nóminas, seguridad social, administración de altas y bajas, relaciones con el sindicato, el control de asistencia, entre otros, con la carga burocrática que dicho concepto implica.
Conclusiones
- El entorno contemporáneo se caracteriza por una gran rapidez de cambio en las tecnologías, una economía mundial globalizada que permite conseguir la presencia de los productos o servicios en el mayor número de mercados posible y en un corto plazo de tiempo, un incremento de la cultura económica del consumidor o cliente que exige cada vez mayores niveles de excelencia al producto o servicio, y la incorporación de activos intangibles (como el conocimiento y la información) como elementos que mayor valor añaden al producto o servicio.En la práctica empresarial tradicional los activos materiales y financieros o la tecnología eran considerados la base del éxito y del valor de la empresa, sin embargo, estos elementos no suponen ya una ventaja competitiva para las mismas.En las empresas del siglo XXI los recursos humanos se convierten en el principal activo a los cuales debe atraer, desarrollar, motivar, conservar y proteger; y su correcta gestión deviene en un requisito indispensable para la competitividad organizacional. El enfoque moderno de Dirección de Recursos Humanos concibe al capital humano como una fuente de ventaja competitiva sostenible.Los nuevos modelos de gestión de este activo intangible perciben a los recursos humanos como una inversión y no como un costo.Cuba es un país con una verdadera riqueza nacional en materia de talento humano, lo cual debe ir acompañado de adecuadas estrategias de Gestión de Recursos Humanos que permitan desarrollar una ventaja competitiva única, propia y sostenible.
Recomendaciones
- Las empresas modernas deben modificar los patrones clásicos de la organización del trabajo e incorporar en su oferta de productos o servicios cada vez mayor nivel de factores intangibles, teniendo en cuenta que el capital humano es importante como base generadora y potenciadora de las capacidades distintivas de las organizaciones.Las entidades cubanas deben primeramente cambiar el enfoque erróneo de Administración de personal que aún persiste en materia de Recursos Humanos y adoptar una visión estratégica de la Dirección de Recursos Humanos, en tanto éste activo intangible es una valiosa fuente de ventajas competitivas.Diseñar estrategias que fomenten de manera constante y continua el talento, el aprendizaje, la creatividad y la innovación en el seno de las organizaciones.Promover la comunicación, el liderazgo y el trabajo en equipo en aras de multiplicar el efecto de generar ventajas competitivas a través de los recursos humanos.
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