Трансформационное лидерство возможно только в том случае, если присутствуют ценности лидера: ответственность, уважение и честность, которые приводят их к способности прощать и излучать радость. Которые являются маяками света вашей совести. Свобода, внутренняя гармония и мудрость - вот корни его сердца, которые приводят его к чувству жизни. С ним самореализация и счастье. Без этих ценностей, воплощенных в вашей личности: нет трансформирующего лидерства.
Введение
Трансформирующий Лидер выходит за рамки простого обмена мнениями или соглашений с подчиненными. Это более высокий этап, чем транзакционный, на котором вознаграждение не внешнее, а внутреннее. Мотивация не основана на вознаграждениях и наказаниях, предлагаемых лидером, а является результатом внутренней мотивации, которая заставляет их предпочитать самореализацию безопасности. Джеймс МакГрегор Бернс первоначально представил концепцию трансформационного лидерства, которое возникает, когда лидер обращается к высшим моральным ценностям, чтобы вести своих последователей к более высокой цели (Hughes, Ginnett and Curphy, 1999). По словам автора, босс мобилизует своих людей на высшие уровни морали и мотивации Бернс (1978).
Гарсиа дель Юнко и Санчес Вуруес де Сеговия (1998) отмечают, что сам Басс (1985) утверждает, что в настоящий момент идут разговоры (имея в виду трансформационное лидерство) о лидерстве, выходящем за рамки обычного, которое превосходит ожидания. нормальный; Для Басса новое лидерство, которое называют трансформационным в отличие от трансакционного, характеризуется: харизмой, вдохновением, индивидуальным вниманием и интеллектуальным стимулированием лидера. Мы сделаем некоторые соображения по поводу указанных четырех элементов. Etzioni (1961), говорит нам, что исследования харизмы (…) показывают, что приверженность или идентификация последователей по отношению к своим лидерам находится на более высоком уровне.
В нашем понимании Гарсиа дель Юнко и Вуруес де Сеговия указывают на один из главных вкладов Руиса де Гауны (1989, стр. 549), когда он заявляет, что трудность, которую Басс не смог преодолеть в своих моделях лидерства, - это недостаточная оценка данной традиционно, согласно всем теориям, лидерам и последователям в их отношении к людям. Согласно Бернсу (1978), каждый трансформирующийся лидер не является лидером, действия трансформируют, если от них выигрывает общество. Человек, который в организации олицетворяет ценности и обязанность быть идеалом, в принципе составляет идеальный прототип (лидер). Это прежде всего существо, способ быть ценным, Шелер (1941). Лидер лично воплощает в жизнь долг, который неявно учитывают члены группы, поэтому он делает доступным для остальной группы, команды или организации,выражение долга быть и ценности, на которой он основан, когда видишь его реализованным в человеке. И чем больше влияние человека на других, тем яснее их определение как лидера (прототип), и это влияние на других заключается не только в их действиях, их действиях и действиях, но и в их чистой возможной ценности. как прототип (лидер). И против того, что олицетворяет идеальные ценности и обязанности, хороший прототип (лидер). Это всегда основано на интуиции или аксиологическом знании своей добродетели, только до того, как возникнет воля и последующие действия прототипа человека (лидера). Прототип, по своему содержанию, представляет собой индивидуально структурированную последовательность ценностей (Schiler, 1941).его определение как лидера более четкое (прототип), и это влияние на других заключается не только в его действиях, в его действиях и действиях, но также в его чистой возможной ценности как прототипа (лидера). И против того, что олицетворяет идеальные ценности и обязанности, хороший прототип (лидер). Это всегда основано на интуиции или аксиологическом знании своей добродетели, только до того, как возникнет воля и последующие действия прототипа человека (лидера). Прототип, по своему содержанию, представляет собой индивидуально структурированную последовательность ценностей (Schiler, 1941).его определение как лидера более четкое (прототип), и это влияние на других заключается не только в его действиях, в его действиях и действиях, но также в его чистой возможной ценности как прототипа (лидера). И против того, что олицетворяет идеальные ценности и обязанности, хороший прототип (лидер). Это всегда основано на интуиции или аксиологическом знании своей добродетели, только до того, как возникнет воля и последующие действия прототипа человека (лидера). Прототип, по своему содержанию, представляет собой индивидуально структурированную последовательность ценностей (Schiler, 1941).оно всегда основано на интуиции или аксиологическом знании своей добродетели только до того, как возникнет желание и следование прототипу человека (лидера). Прототип, по своему содержанию, представляет собой индивидуально структурированную последовательность ценностей (Schiler, 1941).оно всегда основано на интуиции или аксиологическом знании своей добродетели только до того, как возникнет желание и следование прототипу человека (лидера). Прототип, по своему содержанию, представляет собой индивидуально структурированную последовательность ценностей (Schiler, 1941).
Следование прототипу (лидеру) - это нечто большее, чем акт послушания: «свободное подчинение прототипу содержания личной ценности, доступной автономной интуиции» (Scheler, 1941, стр. 398 и 399). То есть, как объясняет Деризи (1979, с. 122), свободное подчинение идеальному прототипу (лидеру), видимому в человеке. Может даже случиться так, что человек (потенциальный лидер) не воплощает соответствующим образом тот идеальный прототип (лидер), который, по мнению последователя, он обнаруживает в нем. Настоящие прототипы (лидеры) действительны в той мере, в какой они воплощают в себе идеальные ценные прототипы в соответствии с принятой шкалой личных ценностей, а не противостоят, - указывают Гарсиа дель Юнко и Вуруес де Сеговия. Говорят, что главный фактор, делающий человека лидером, - это его личные ценности.
Лидер (прототип идеальной ценности), воплощающий идеальные ценности и обязанности. Оно всегда основано на интуиции или ее аксиологическом знании: радости, покоя, терпения, доброты, доброты, веры, кротости, воздержания, против таких вещей нет закона. Для праведных нет закона,… он сам для себя закон. Плод вашего сердца (духа) - любовь (Фарделла, 2012). Ценности являются частью силы знания, поскольку они направляют повседневное поведение, объединяют и придают смысл коллективным волеизъявлению, служат для разрешения конфликтов и принятия решений об изменениях (Rockeach, 1976).
Тогда личные ценности лидера являются релевантным потенциалом: в управлении собой, своей рабочей командой и организациями. Бернс первоначально представил концепцию трансформационного лидерства, которое происходит, когда лидер обращается к высшим моральным ценностям, чтобы вести своих последователей к более высокой цели. Для Басса (1985) новое лидерство, которое называют трансформационным, характеризуется харизмой, вдохновением, индивидуальным вниманием и интеллектуальным стимулированием лидера. Сказанное выше приводит нас к противопоставлению и исследованию того, что личные ценности лидера (Антропологический подход: личные ценности лидера) (Фарделла, 2011) являются корнями и маяками трансформационного лидерства Басса (1998).
Бас и Фарделла
Басс (1998) синтезирует «концепцию» трансформирующего лидера как того, кто:
1. Повышайте осведомленность ваших последователей о важности и ценности идеализированных целей.
2. Помогите членам вашей команды преодолеть свои личные интересы, побудив их выбрать благородное дело.
Таким же образом он определил четыре действия или практики, которые должен выполнять каждый трансформирующий лидер:
Вдохновляющая мотивация, способность передавать трансцендентные видения, в которых участвуют другие.
Идеализированное влияние, обладающее способностью к личной честности, вызывает у людей доверие и доверие, они хотят подражать его поведению.
Интеллектуальная стимуляция подразумевает поощрение творческих способностей людей и содействие разрушению схем.
Индивидуальный подход подразумевает заботу о людях в их мотивации, стимулировании и развитии.
Фарделла (2011) указывает, что лидер, исходя из своих окончательных личных ценностей, из корней своего сердца, чувствует, что его жизнь имеет смысл, и это ведет его к его личному удовлетворению и максимальному счастью. Он делает это за счет использования и развития собственных компетенций:
к. В сфере мысли продуктивная ориентация проявляется в световых маяках их совести, их инструментальных личных внутриличностных ценностях: уважении, ответственности и честности, которые приводят их к способности прощать и излучать радость.
б. В сфере чувств продуктивная ориентация выражается через корни вашего сердца, ваши заключительные внутриличностные личные ценности: внутреннюю гармонию, свободу и мудрость, которые ведут к личному удовлетворению и счастью.
с. В сфере деятельности ориентация проявляется в продуктивном труде, выполняемом для: собственного благополучия, других и природы. Через его инструментальные межличностные личные ценности: уважение (осмотрительность), ответственность (автономия-самоконтроль) и честность (правда), они приводят его к: способности прощать и излучать радость во всех его отношениях и поведении.
Ключ лидера к работе изнутри - это сокровенный и скрытый совет его чувств. Это не эмоция, зависящая от внешнего стимула, а скорее интимное чувство, которое окружает все ваше существо и рождается из глубины вашего сердца (вашего духа). Ваши мысли направляются и наводнены вашими чувствами, это корни, из которых берут начало световые маяки вашего сознания.Он кроток и смирен сердцем, не уступает другим, но чувствует себя свободным от собственной важности. Его присутствие излучает спонтанное общение, взаимное доверие, он умеет слушать, вдохновляет (мотивирует) и убеждает. Управляет развитием творческих способностей и инноваций, напористо ведет себя и добивается сотрудничества. Его отвага и усилия рождаются из непостижимой внутренней силы, потому что он знает, что служит высшим целям.
Его три хаотические системы: мысли, чувства, отношения и поведение, самоорганизующиеся своими тракторами (Fardella, 2012):
к. Внутриличностные инструментальные ценности, маяки вашего сознания (мыслей).
б. Конечные внутриличностные ценности, корни вашего сердца (чувства).
с. И инструментальные межличностные ценности, которые определяют все их отношения и поведение.
Они составляют целостную и тотальную хаотическую систему: лидер.
Анализ
Вдохновляющая мотивация, согласно Бассу, эта практика включает в себя: «Вдохновлять последователей, бросать им вызов и придавать смысл и смысл их работе. Воспитывайте чувство команды, энтузиазм и оптимизм. Лидеры вовлекают последователей в представление о будущем и четко сообщают им свои ожидания. Они демонстрируют четкую приверженность поставленным целям и общему видению ».
Практика вдохновляющей мотивации, связанная с «выравниванием людей». Важно, чтобы люди единодушно одобряли видение и чтобы лидер передавал и передавал его с силой. Беннис (1994) указывает, что у лидера должно быть «видение, которым он руководствуется», а также он должен страстно донести его до своих сторонников. Лидер рисует «трансцендентное видение», делится им со своим народом и реализует его, передает и вдохновляет на личном уровне. Кузес и Познер (1993) называют это «вдохновением на общее видение», где они включают не только способность воспринимать видение, но и способность передавать его и вдохновлять последователей. Коттер (1990) - это та же практика, упомянутая в «Идеализированном влиянии», которая заключается в «установлении чувства направления»,Это относится к тому факту, что мы должны иметь возможность разработать видение, которое описывает ключевые аспекты организации в будущем.
«Способ» передачи видения влияет на «мотивацию» людей.
Вдохновляющее видение способствует большей мотивации, но не дает более высоких результатов. Результатом работы является «реализация» видения. Наилучшие результаты достигаются, когда лидер демонстрирует шаги для достижения видения и хорошо следует своим людям Хьюз, Гиннетт и Керфи (1999). Руководство организации по реализации конструктивных изменений начинается с «задания направления»: разработки видения будущего (часто далекого будущего) вместе со «стратегиями» для внесения необходимых изменений. для достижения этой цели Kotter (1990). Когда организация имеет хорошее видение, подходящую стратегию и достигает успеха, пора переосмыслить новое видение.
Видение, объясняет "Что", пытается сделать, "ориентировочный" курс. Стратегия - это «Как» видение станет реальностью и наиболее подходящая организационная структура, координация для претворения стратегии в жизнь. Также важно определить цели, поскольку они обеспечивают стандарт измерения, на основе которого измеряется успех или неудача. Но лидер должен придавать смысл и смысл тому, что будет развиваться, то есть ему. Почему мы это делаем и для чего.
Лидер должен: «Привлечь внимание» через видение, не мистическое, но связанное с результатом, целью или стратегическим направлением. И «Придавайте значение вещам», чтобы их мечты воплощались в жизнь и другие могли выстраиваться за ними, лидеры должны выражать свое видение. Коммуникация и согласование работают вместе. Цель лидера - не просто что-то объяснить или прояснить, но создать смысл (Bennis, 2001).
Но для хорошего общения должно быть взаимное доверие, это порождает спонтанное общение, и эти двое являются основой взаимной поддержки. Если лидер не олицетворяет ценности честности, уважения и ответственности, доверия не будет. И придавать смысл и смысл не только работе, но и своей жизни, своим людям и себе, что отражается в самореализации и счастье всех. Этого не достичь, если раньше не существовало Свободы (не привязанности) и внутренней Гармонии (покоя). Таким образом, мы видим потенциальные возможности личных ценностей лидера.
Идеализированное влияние, по словам Басса: «Лидером нужно восхищаться, уважать и внушать доверие. Последователи идентифицируют себя с лидером и хотят подражать его поведению ».
Это означает, что ваши мысли, чувства, отношения и поведение находятся в гармонии во всех сферах вашей жизни. Он должен обладать способностью добросовестности, которая вызывает у него высокое доверие, являясь примером смирения в своем отношении и поведении.
Вдохновить доверие Беннис (2001) указывает, что главным определяющим фактором доверия является честность, которую он назвал «инвариантностью». Одно исследование показало, что люди предпочитают людей, на которых они могут рассчитывать, даже если у них разные точки зрения. Здесь также говорится, что «самоконтроль» - это знание и использование собственных способностей. И он указывает, что они «знают себя»; они знают свои сильные стороны и кормят их. Еще одна их способность: способность «принимать риски» связана с интеллектуальной стимуляцией.
Кузес и Познер (1993) называют эту практику «моделированием пути», в нее они включают концепцию, согласно которой лидер должен найти свой собственный голос, прояснить свои ценности и познать себя, чтобы, во-вторых, они могли вести за собой примером. Коттер (1990) прямо не предлагает эту практику, но, мотивируя и вдохновляя, подчеркивает, что лидер должен быть образцом для своих людей. Беннис (1994) упоминает эту практику, называя ее целостностью, она состоит из 3 компонентов: самопознания, откровенности и зрелости. Беннис, Кузес и Познер, «самопознанию» они придают большое значение и основополагающее значение, чтобы стать примером для последователей. Личная добропорядочность: последовательность в поведении, соответствующая этическим и ценностным рамкам, способная вызвать доверие и доверие к подчиненным. Это соревнование,Это никогда не происходит изолированно от способности лидера влиять на своих людей, это навыки, позволяющие убеждать и связывать подчиненных людей целям организации и достигать высоких уровней производительности (Cortés, 2003).
Исследование достоверности показывает, что когда один человек пытается повлиять на другого (Bornstein & Smith, 2006), потенциальный последователь инициирует как сознательную, так и бессознательную оценку потенциального лидера и будет только следовать за ним, стремясь реализовать все его возможности, если считает, что лидер заслуживает доверия. Он основан на шести критериях:
- Убежденность: энтузиазм и приверженность, которые человек проявляет к видению.
- Характер: постоянная демонстрация порядочности, честности, уважения и доверия.
- Внимание: проявление заботы о личном и профессиональном благополучии других. (ответственность, уважение).
- Смелость: желание защищать свои убеждения и подвергать сомнению других, признавать ошибки и при необходимости изменять поведение. (честность).
- Безмятежность: постоянное проявление соответствующих эмоциональных реакций, особенно в сложных или кризисных ситуациях. (Внутренняя гармония).
- Способность: владение жесткими навыками, такими как технические, функциональные, с экспертным содержанием и мягкими навыками, такими как межличностные, коммуникативные, командные и организационные.
Доверие - это «психологическое состояние», а не поведение. Доверие к кому-то соответствует положительному отношению к намерениям или поведению другого человека (Mayer, Davis and Schoorman, 1995). Ценности лидера: честность, ответственность и уважение, которые он воплощает и отражает их в своем отношении, поведении и манере речи, излучает доверие, которое находится в центре человеческих отношений., Он обладает оперативными и стратегическими полномочиями в своей рабочей группе и в организациях. Его смирение, которое является основой личной целостности, проистекает из его последних внутриличностных личных ценностей: свободы и внутренней гармонии, которые являются первоочередными и основами Мудрости. И в проявлении этой добродетели, составляющей совершенство созерцательной деятельности, он достигает максимального счастья и приходит к прикосновению к божественному.
Интеллектуальная стимуляция по этому поводу Басс указывает: «Трансформирующие лидеры стимулируют стремление своих последователей быть более творческими и новаторскими, помогая им подвергать сомнению предположения, переосмысливать проблемы и подходить к старым ситуациям с новых точек зрения».
Лидер должен рисковать и постепенно ломать устоявшиеся устои, подвергать сомнению убеждения своего народа и своего собственного. Кузес и Познер (1993) утверждают, что одна из пяти практик, которые должен применять каждый лидер, - это «бросать вызов процессу», они ссылаются на важность поиска возможностей, инноваций, принятия рисков и обучения на ошибках. Коттер (1990) утверждает, что жизненно важной практикой для лидера является «определение направления» и включает в себя концепцию поиска изменений в окружающей среде и инноваций в продуктах и услугах. Беннис (1994) определяет, что лидер должен обладать «любопытством и смелостью»; то есть вам придется рисковать, экспериментировать и пробовать новые пути.
Творчество меняет наш способ видения или понимания мира, оно никогда не исходит от ума одного человека. Он возникает только из существующих взаимоотношений в системе, состоящей из трех основных элементов: области, поля и человека. Вам нужно больше, чем просто творческие люди, они должны иметь доступ к нужной информации и ресурсам. Если какой-либо из этих трех элементов выйдет из строя, система - будь то организация или более крупное учреждение, такое как нация - не сможет творчески адаптироваться к окружающей среде (Csikszentmihalyi, 1996, 1999a, 1999b и 2000). В рамках социальных навыков на карту в творческом процессе стоит напористость, которая позволяет людям брать на себя риски, связанные с раскрытием новой идеи, которая часто идет вразрез с устоявшимися.
Исследования последних десятилетий подчеркнули важность уверенности в себе как важного навыка для эффективного межличностного взаимодействия. Рисо (1988) различает две области в рамках самоуверенности: «оппозиция» включает способность говорить «нет», выражать несогласие, высказывать и получать критику, защищать права и выражать в целом негативные чувства; в словах «привязанность» - это похвала и получение похвалы, а также выражение положительных чувств. Напористое поведение предполагает описание чувств, мыслей, мнений и предпочтений непосредственно другому человеку «честным» и надлежащим образом, проявляя «уважение» как к другому, так и к самому себе. Он состоит в том, чтобы научиться уважать и быть честным с собой, уважая себя и быть честным с другими.
Акт инновации является одновременно когнитивным и эмоциональным. Принятие идеи - это познавательный акт, но для определения ее ценности, ее развития и реализации требуются такие эмоциональные навыки, как уверенность в себе, инициатива, упорство и способность убеждать, связанные с практическим интеллектом (Sternberg, 1985). Великие ученые отмечают, что их творческие достижения пришли во время душевного покоя. Мысль «играет лишь второстепенную роль в краткой и решающей фазе самого творческого акта» (Koestler, 1989). Те, у кого есть чувство юмора, более продуктивны, креативны и испытывают большее удовлетворение от работы (Hemsath & Yerkes, 1997). Это напрямую связано с ценностью радости, которую испытывают лидеры.«Лидер (человек) творит из места без ума (сознание без мысли), из внутренней тишины. Внутренняя гармония, но для того, чтобы наступил этот мир, сначала должна быть свобода (а не привязанность).
Индивидуальный подход, отмечает Басс: « Трансформирующие лидеры обращают внимание на потребности каждого человека в достижении и росте, выступая в качестве наставника ».
Лидер создает среду обучения и индивидуально заботится о потребностях своих людей, видит их как людей, сочувствует. Он правильно делегирует полномочия, слушает их и помогает развивать их таланты. Кузес и Познер (1993) делят эту практику на две части: «помогать другим делать», уполномочивать, делегировать, развивать, обучать и растить последователей. А «ободрить сердце» относятся ко всем аспектам мотивации и признания последователей. Коттер (1990), называя это «мотивирующим и вдохновляющим», должен давать своим ученикам энергию, чтобы преодолевать препятствия и производить изменения, он также должен помогать им удовлетворять их потребности и стремиться к высоким идеалам. Беннис (1994) включает в практику «страсть», посредством которой лидер побуждает третьи стороны следовать за ним. коучинг:тесное и частое сопровождение и общение лицом к лицу с целью облегчения, поддержки и руководства выполнением своих ролей и задач (Cortés, 2003). Среди наиболее важных факторов мотивации в работе Нельсон и Спитцер (2003) упоминают исследование Джеральда Грэма: он обнаружил, что наиболее важным стимулом были поздравления, которые начальник лично выразил своим сотрудникам за их хорошую работу, прямое признание.
Сострадательный ответ лидера имеет огромную силу, он сигнализирует другим в организации, что их усилия, даже если они потерпят неудачу, будут иметь исчерпывающий ответ, который побуждает их продолжать попытки. Люди с этой компетенцией (Frost, 2003):
к. Они умеют обращаться с трудными людьми и стрессовыми ситуациями дипломатично и тактично.
б. Они обнаруживают потенциальные конфликты, проливают свет на разногласия и помогают их разрядить.
с. Они стимулируют дискуссии и дискуссии.
д. И им удается складывать беспроигрышные ситуации.
Я называю это тюнингом, в котором есть лидер. Он начинается с самопознания и понимания, Самосознания. Затем - сочувствие к ближнему, сострадание, безоговорочный прием, с действием отношения единения, чтобы он рос. Он делает это благодаря своему таланту в межличностных отношениях: благоразумие (Fardella, 2012). Эта привычка поддерживает и совершенствует человеческий поступок. Здесь подразумеваются важные личные ценности: уважение, честность, ответственность, прощение и радость. Без них не было бы сострадательного ответа.
Гоулман (1999) указывает на то, что эти два основных навыка (умение справляться с импульсами и заботами), связанные с благоразумием, лежат в основе пяти эмоциональных навыков:
Самоконтроль (эмоциональная устойчивость), они эффективно управляют вредными эмоциями и импульсами. (Внутренняя гармония).
Надежность и добросовестность, соблюдают порядочность (доверие) и несут ответственность за личные качества. (Уважение, честность и ответственность перед собой и перед другими).
Инновации и адаптируемость, открытость к новым идеям и подходам и гибкость, чтобы реагировать на изменения. (Свобода (не привязанность) и практическая мудрость).
вывод
Лидер как: Источник вдохновения (Inspirational Motivation). Он руководит «трансцендентным видением», он делится им со своим народом и передает свои идеалы лицом к лицу. Мотивация - это энергия, настойчивость и упорство для достижения превосходных целей, выходящих за рамки статуса или денег. Это превращается в истинную страсть к достижению превосходных целей, полных оптимизма, даже в случае неудачи или поражения, которые требуют высокой личной, групповой, институциональной или организационной приверженности.
Когда человек движется по внешней мотивации, это, в зависимости от реакции окружающей среды, то, что он получает взамен; Когда им движет внутренняя мотивация, он реагирует на собственное личное удовлетворение, независимо от окружающей среды; Когда он движим трансцендентной мотивацией, это означает, что он открыт для нужд других - независимо от реакции окружающей среды и собственного личного удовлетворения.-, что означает большую свободу и более высокое качество мотивации (Pérez López, 1979). У лидера есть непостижимая мотивация, которая исходит от его людей. С его корнями, заключительные внутриличностные личные ценности свободы, внутренней гармонии и мудрости. И он вдохновляет маяками света своей совести, внутриличностными инструментальными личными ценностями уважения, честности и ответственности для достижения достойных целей. Это означает, что цель, которую нужно достичь, должна иметь этическое содержание, приносящее пользу человеку и природе.
Как модель (идеализированное влияние). Честное поведение вызывает у него высокую уверенность, будучи примером честности и смирения, в его отношении и поведении во всех аспектах его жизни. Влияние - это энергия и процесс, который мотивирует и вдохновляет, побуждает и мобилизует выполнение трансцендентной задачи или цели. Доверие можно заработать только с помощью истины, которая рождается из честности и внутренней гармонии, что подразумевает внутренний мир, из которого проистекает безопасность: Вера, которая возникает изнутри существа. Это неземная духовная черта. Как личность, лидер обладает следующими способностями: самосознание и понимание (самосознание) и трансцендентная мотивация, открытость к потребностям других (свобода), обе возможности; самоуправление (самоуправление) и сонастройка с другими,сострадание (общественное сознание); и из правильного слияния этих двух (самоуправления и социальной осведомленности) рождается талант их взаимоотношений: благоразумие (Fardella, 2012).
Он кроток и смирен сердцем, не уступает другим, но чувствует себя свободным от собственной важности. Его личные качества: эмоциональная устойчивость (автономность-самоконтроль); экстраверсия (напористо-общительная); адаптивность (гибкость-изменение); аккуратность (ответственность за свое отношение и поведение); открытость (открытость к идеям-инновациям). Из смирения возникает «личная целостность», подразумевается доверие и надежность: «Справедливо». Это соревнование не происходит изолированно от «способности влиять», которая подразумевает приверженность и убеждение в достижении ценной трансцендентной цели. Это достигается только физическим присутствием «лицом к лицу», чтобы мотивировать и вдохновлять на продуктивность, творчество и инновации (управление талантами). И «воспроизводить лидерство» во всей организации, веря в возможности и ответственность ее людей,и постепенно делегировать полномочия и власть (Fardella, 2012).
Как агент изменений (интеллектуальная стимуляция). Лидер творит из места без ума (сознание без мысли), из внутренней тишины. Группы работают лучше всего, когда они способствуют достижению состояния внутренней гармонии. Мысль «играет лишь второстепенную роль в краткой и решающей фазе самого творческого акта» (Koestler, 1989). Свобода и внутренняя гармония - корни творчества, рожденного мудростью (Fardella, 2012).
Люди, которые посещают уроки с юмором, демонстрируют значительное увеличение запоминания того, чему их учили (обучение); те, у кого есть чувство юмора, работают лучше, чем другие (Jonás, 2004). Другое исследование показывает, что люди с чувством юмора более продуктивны, креативны и испытывают большее удовлетворение от работы (Hemsath & Yerkes, 1997). В рамках социальных навыков творческого процесса настойчивость. Напористое поведение включает в себя честность, ответственность и уважение как к другим, так и к себе. Он состоит в том, чтобы научиться уважать себя, быть честным и ответственным перед собой, уважая себя, быть честным и ответственным по отношению к другим.
Он менеджер по талантам (индивидуальный подход). Любить ближнего, как самого себя, подразумевает, что уважение к своей целостности и уникальности, любовь и понимание самого себя нельзя отделить от уважения, любви и понимания другого существа. Любовь к себе неразрывно связана с любовью к любому другому человеку. Любовь - это: главная сила любого действия и самая прочная основа любых человеческих отношений; и практика человеческой силы, которая может быть реализована только на свободе и «никогда» в результате принуждения (Fromm, 1994). Это также подразумевает заботу и ответственность за ответственных лиц. Все в атмосфере внутренней гармонии. Эти ценности, заложенные в сердце каждого, позволят достичь: продуктивности, роста, личного и профессионального развития.
Лидеры, которые проявляют сочувствие и адаптируются к настроениям других, буквально влияют как на химию своего мозга, так и на мозг своих последователей (Goleman & Boyatzis, 2008). В каком-то смысле индивидуальные умы сливаются в единую систему. Эффективное руководство - это скорее развитие искреннего интереса к людям и таланта вызывать положительные эмоции у тех, чье сотрудничество и поддержка вам необходимы, чем умение справляться с ситуациями или даже набором социальных навыков. Эта «настройка» буквально физическая. Последователи эффективного лидера испытывают с ним взаимопонимание или то, что мы и наша коллега Энни Макки называем резонансом. Большая часть этого ощущения возникает бессознательно благодаря зеркальным нейронам и схемам веретенообразных клеток.Мы не знаем четких методов усиления зеркальных нейронов, веретенообразных клеток и осцилляторов; тысячи активируются в секунду во время любого столкновения, и их точные схемы активации остаются неуловимыми. Принудительные попытки контрпродуктивны. Единственный способ эффективно развить свои социальные сети - это взяться за трудную задачу по изменению своего поведения. (Гоулман, Бояцис и Макки, 2001).Бояцис и Макки, 2001).Бояцис и Макки, 2001).
Но измените поведение и эффективно развивайте свои социальные сети, как указывают Гоулман, Бояцис и Макки. Это возможно только в том случае, если лидер меняется изнутри: в сферах мысли (Разума) и чувств (Любви), что отражается и излучается в его благоразумном отношении и поведении (Уважение, Ответственность и Честность), то есть «честность». личное »(Свобода, Внутренняя Гармония и Мудрость). Эта компетенция приводит к «способности влиять», мотивировать и вдохновлять (Fardella, 2012).
И стратегические навыки: способность визуализировать будущее (ясное видение); сильное чувство направления; с гибкостью к изменениям (Обучение) и ориентацией на развитие человеческого таланта (Энергия). Басс называет их: «Общее видение со смыслом и смыслом, вдохновляющая мотивация»; изменить творчество и новаторство, интеллектуальное стимулирование; развитие людей, индивидуальный подход; харизма и энергия лидера, идеализированное влияние. Делается вывод о том, что без личных ценностей лидера, его корней и световых маяков, воплощенных в его личности, не может быть трансформирующего лидерства.
Библиография
Басс, Б. (1985): «Лидерство и производительность сверх ожиданий» Свободная пресса. Нью-Йорк.
Басс, Б. (1998): «Transformational Leaderschip. Промышленное, военное и образовательное воздействие ». Нью-Джерси: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Беннис, В. (1994): «Как стать лидером». Нью-Йорк: издательство Addison-Wesley Publishing Company, стр. 40-41.
Беннис, В. (2001): «Непреодолимая сила». Журнал Trend Management, выпуск № 3. Март Апрель. Чили.
Борнштейн, С. и Смит, А. (2006): «Загадки лидерства». глава 29. Книга: Вождь будущего. Редактировать. Deusto.Barcelona.
Бернс, JM (1978): «Лидерство». Нью-Йорк Харпер Энд Роу, Издательство, Инкорпорейтед.
Кортес, Дж. (2003): «Факторы лидерства и конкурентоспособность бизнеса», «Менеджмент в лидерстве», № 10, июнь Редактировать. Financial Times. Финансовая газета Sgto. Чили.
Csikszentmihalyi, M. (1996): "Творческий поток и психология открытий и изобретений". Нью-Йорк: Хейпер Коллинз.
Csikszentmihalyi, M. (1999a): «Последствия системной перспективы для изучения творческих способностей», в RJ Stenberg (ed.): Handbook of human creative, pp. 313-338. Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета.
Csikszentmihalyi, M. (1999b): "Kreativitat und die evolution комплексная система" M. Sauer-Sachtleben (ed.): Kooperation mit der evolution. П. 415-438. Мюнхен: Eugen Diederich Verlag.
Csikszentmihalyi, M. (2000): «Творчество», в Энциклопедии Психологии. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.
Деризи, Н. (1979): «Макс Шелер: Материальная этика ценностей», изд. Crítica Filosófica, Мадрид, стр. (29–33).
Etzioni, A (1961): "Сравнительный анализ сложных организаций", Free Press. Нью-Йорк, стр. 74-77 и 79-86.
Фарделла, Дж. (2012): «Корни и маяки света лидера» (обновлено). MundoCoachingMagazine.Com (11-VII-2012). Gestiopolis.com (10-VII-2012) Информационный бюллетень № 274.
Фарделла, Дж. (2011): «Антропологический подход: личные ценности лидера», докторская диссертация. Севильский университет. Испания.
Э. Фромм (1994): "Искусство любить", изд. Пайдос, Мексика.
Фрост, П. (2003): «Токсичные эмоции на работе». Бостон, Harvard Business Press.
Гарсиа дель Юнко, Дж. И Санчс Вуруес де Сеговия (1998): «Эмпирический контраст модели Фидлера и модели Басса», Журнал Высшего политехнического института. Португальцы, Том I, март.
Гоулман, Д. (1999): «Эмоциональный интеллект в компании», изд. Вергара.
Гоулман, Д., Бояцис, Р. и Макки, А. (2001): «Первичное лидерство: скрытый фактор высокой производительности» Harvard Business Review, декабрь, стр. 42-51.
Гоулман Д. и Бояцис Р. (2008 г.): «Социальный интеллект и биология лидерства». Гарвардский бизнес-обзор. Сентябрь. Том № 86 № 9.
Хемсат Д. и Лесли Йеркес (1997): «301 способ развлечься на работе». Сан-Франциско: издательство Berrett-Koehler.
Хьюз Р., Гиннетт Р. и Керфи Г. (1999): «Лидерство: извлечение уроков из опыта». Нью-Йорк Мак Гроу-Хилл.
Йонас, П. (2004 г.): «Секреты соединения лидерства и обучения с юмором». Лэнхэм, Мэриленд: образование чучела
Mayer, RC; Дэвис, Дж. Х. и Шурман, Д. (1995): «Интегративная модель организационного доверия». Академия управления обзором, 20, 709-734.
Нельсон, Б. и Спитцер, Д. (2003): «Полевая книга 1001 награды и признания: Полное руководство». Нью-Йорк: Издательская компания Workman.
Перес Лопес, JA (1979): «Теория организации - (B) Теория человеческих мотиваций». Техническое примечание FHN-120 от IESE.
Кусес, Дж. И Познер, Б. (1993): «Доверие: как лидеры приобретают и теряют его, почему люди этого требуют». Сан-Франциско Джосси-Басс.
Коттер, Дж. (1990): «Что на самом деле делают лидеры», Harvard Business Review, май-июнь.
Кестлер, А. (1989): «Призрак в машине». Аркан. Лондон р. 180.
Рокич, М. (1976): "Вера, установки и ценности", теория организации и изменений, Сан-Франциско, издательство Jossey-Bass.
Руис де Гауна, Р. (1989): «Лидерство в Бернарде Бассе; его анализ, компоненты и приложения », докторская диссертация, Университет Деусто, с. 29-55.
Рисо, Э. (1988): «Настойчивое обучение». Медельин, издания Rayuela.
Шелер, М. (1941): «Этика», Western Magazine, том II стр. 391 в Дениз 1979.
Штернберг, Р. (1985): "Неявные теории интеллекта". Журнал личности и социальной психологии, 49, 3, 607-627.
