Резюме
Эмпирический контраст: внутриличностных и межличностных инструментальных личных ценностей лидера, его световых лучей в сферах мысли, отношений и поведения, с управлением конфликтом в направлении функционального подхода; и его конечные внутриличностные личные ценности, корни его сердца в сферах чувств, приводят его к обнаружению причин конфликта во внутриличностном и межличностном измерениях.
Аннотация
Эмпирический тест: личностные ценности внутри- и межличностного инструментального лидера, их маяки света в областях мышления, отношения и поведения, для управления конфликтом с функциональным подходом; и личные ценности, внутриличностные терминалы, корни его сердца в областях чувств, приводят к обнаружению причин конфликта во внутриличностном и межличностном измерениях.
Введение
В основе любого конфликта лежит противоречие, несоответствие, внутренняя дисгармония и диссонанс, возникающий в (моральном) сознании. Когда это внутриличностно, это происходит как следствие внутреннего напряжения, которое иногда переходит в тревогу; и если это продолжается, то это причина расстройств; Это вызвано дисгармонией между сферами мысли, чувств, отношений и поведения. Межличностные и внутриличностные бури - естественный и неизбежный аспект нашей жизни, от легкой до сильной. Происхождение межличностного находится в различиях между людьми. Когда они работают вместе для достижения общих целей или участвуют в разделении труда, или выполняют дополнительные роли в качестве начальника-подчиненного, учителя-ученика и зависят от ресурсов каждого,может возникнуть буря. Люди взаимозависимы: когда они взаимодействуют, то, что каждый из них делает, влияет на других. Но в то же время у всех разные точки зрения, цели и потребности. Сочетание взаимозависимости и различий во взглядах делает конфликт неизбежным.
Чтобы понять конфликт интересов, мы должны понимать, каковы желания, потребности, цели и интересы, и на их основе мы ставим наши цели. Это идеальное состояние, ради которого мы работаем. Бывает, что цели разных людей взаимозависимы, и можно сказать, что они: общие интересы или противоположные. Иногда интересы, которые представляют собой потенциальные выгоды, которые могут быть достигнуты, не совпадают; в других случаях одни и те же интересы находятся в конфликте друг с другом. Конфликт интересов возникает, когда действия и поведение: человека, пытающегося достичь своих целей, предотвращают, блокируют или мешают действиям другого человека, который также пытается достичь своих собственных.
Когда цели общие, могут быть установлены отношения сотрудничества, но когда они противоположны, это порождает отношения конкуренции. Если бы они считались доступными для всех, не было бы конфликта; Заметные предубеждения в отношении конкуренции играют роль иногда, когда обмен информацией не замечается или не рассматривается. У людей типичный внутриличностный конфликт возникает, когда эмоции жадности, ненависти или желаний сталкиваются с другими эмоциями страха, вины или стыда. С другой стороны, в межличностном конфликте вовлеченных сторон больше, чем одна, они множественны, а преследуемая цель уникальна. Несмотря на беспокойство, порождаемое обоими типами конфликтов, его негативный оттенок не оправдан, поскольку он ассимилируется с мобильностью, продвижением, двигателем нового поведения. Если не возникает препятствий для достижения целей или задач,для их достижения не будет изобретено никаких оригинальных процедур.
Конфликты в организациях неизбежны и в то же время являются возможностью для изменений, они могут действовать как положительная или отрицательная сила. Они полезны, если используются как инструмент для продуктивных изменений или инноваций, или могут привести к распаду группы. В этом смысле рассматриваются два типа конфликтов: функциональные, это конфронтация между людьми или группами, которая положительно влияет на эффективность организации; а дисфункциональный - это конфронтация или взаимодействие между людьми или группами, которые наносят вред организации или мешают ей достичь своих целей. Если конфликты очень редки, будет сложно вносить изменения и инновации, и у организации будут проблемы с адаптацией к изменениям в окружающей среде, и это может поставить под угрозу свое выживание. Если конфликт слишком высок,хаос и беспорядок, которые приносит эта ситуация, ставят под угрозу его существование. Ключ в том, чтобы управлять им так, чтобы он работал.
Во внутриличностном измерении конфликт неизбежен и может привести к непредсказуемым результатам. Существующие внутренние диссонансы могут привести к физическим и психологическим заболеваниям. Когда мы выясняем, какие эмоции наиболее часты на рабочем месте, мы получаем ответ: гнев (ярость) и страх (страх). Это причиняет много боли и не ведет к повышению производительности, а тем более к индивидуальному обучению, которое не гарантирует организационного обучения. Но организационное обучение невозможно без индивидуального обучения.
Что превращает боль в нечто токсичное, так это реакция, которую мы обычно получаем в конфликтных ситуациях. Роль, которую играет сострадание в организациях, и важность знания того, как управлять этими токсичными эмоциями на рабочем месте в нужное время и в нужном месте, являются ключевыми. Руководители должны не допускать, чтобы эта разрушающая среда приводила к деморализации, снижению производительности и влиянию на здоровье организации. К этим эмоциям относятся: дурные намерения, проявляемые некоторыми руководителями посредством действий, направленных на снижение или подрыв самооценки и уверенности в себе их людей (уважение и честность); некомпетентные менеджеры, которым не хватает навыков межличностного общения (ответственности); лживость или нелояльность руководителя по отношению к подчиненным ведет к разрушению доверия.
Отсутствие разногласий рассматривается менеджерами как признак хорошего руководства.
Но это порождает диссонанс в людях, и это, как правило, причины межличностных конфликтов. Маслоу1 заметил высокую степень двойственности в отношении конфликта. Он предупредил, что менеджеры рационально оценили ценность этого продукта и конкуренцию, согласился, что они являются необходимыми составляющими системы свободного рынка. Но его действия продемонстрировали желание избегать их, когда это возможно. Тогда возникло напряжение между интеллектуальным принятием конфликта и эмоциональным отказом от пребывания в этой ситуации. Эта амбивалентность по отношению к нему проистекает из непонимания ее причин и поиска способов справиться с ними, а также из-за отсутствия уверенности в личных способностях справиться с напряженной и эмоционально заряженной средой.
Гипотеза: Инструментальные личные ценности лидера, которые кажутся им наиболее ценными и которые они приняли: ответственность, честность, уважение, радость и способность прощать, являются маяками света его совести. Они создают условия для управления конфликтами во внутриличностном и межличностном измерениях.
Теоретическая основа
Отсутствие Сострадания (действие любви) и отсутствие воли Настроиться (Любить своего ближнего, как самого себя) с просьбой о другом вредят любому типу отношений. Будь то внутриличностные или межличностные отношения. Когда с эмоциональной болью (конфликтом) хорошо справляются, наблюдается склонность сталкиваться с ситуациями, которые снова могут быть болезненными, и у него есть сила справиться с ними (Скорбь). В таких ситуациях вы испытываете удовлетворение, потому что знаете, что боль превратится в обучение (изменение), необходимое для получения лучших результатов со временем (личностное развитие).
Сострадательный ответ имеет огромную силу и сигнализирует другим, что их усилия, даже если они потерпят неудачу, будут иметь ответ понимания, который побуждает их продолжать попытки. Люди с такой компетенцией: умеют дипломатично и тактично обращаться с трудными людьми и стрессовыми ситуациями; Они обнаруживают потенциальные конфликты, выявляют разногласия и помогают их разрядить; Они стимулируют дебаты и дискуссии, и им удается собрать беспроигрышные ситуации Хэллоуэлл. Ему предшествует все вышеперечисленное: настройка, которая имеет лидера, которая начинается со знания и понимания самого себя: самосознание; затем идет самоуправление, без него не будет лидерства; Лидеры, демонстрирующие сочувствие и способность адаптироваться к настроениям других, влияют как на химический состав их мозга, так и на мозг своих последователей. Социальный интеллект - это:набор навыков межличностного общения, основанный на определенных нейронных цепях, которые вдохновляют других быть эффективными Goleman & Boyatzis.
Анализ и результаты
Слово «кризис» имеет два значения: опасность (внимание); Вторая возможность, которую мы можем понять из реальности, часто уступает место новым возможностям. Это означает думать и осознавать возникающий конфликт, который может привести нас к изменениям. Одно из характерных качеств человеческого разума состоит в том, что, столкнувшись с противоречием, он не может оставаться пассивным, а начинает действовать, чтобы разрешить его. Весь человеческий прогресс обусловлен этим фактом.
Правильное выражение того, что мы чувствуем, означает анализ и осознание их перед тем, как сообщить о них, и того, как мы реагируем на данную ситуацию: мы собираем информацию о том, что происходит через все наши органы чувств, они дают нам только описательную информацию, это скажем, до сих пор нет смысла или объяснения происходящего; Информация нейтральная, вы решаете, что она означает; Сразу же приходит интерпретация, которая происходит в частной жизни каждого человека и не встречается у других; Затем эмоции: спонтанные реакции на сделанные интерпретации. Они переходят к действию, подготавливают тело к действию, когда они пытаются скрыть, требуется много энергии. По мере того, как человек лучше осознает свои эмоции и чувства,принимать их и выражать их другим (с уважением, честностью и ответственностью), тем больше у вас будет энергии, чтобы наслаждаться жизнью и отношениями, кроме того, наше общение будет более искренним и качественным; Наконец, есть намерение отреагировать, то есть продемонстрировать определенные поведенческие подсказки о том, как должна быть выражена эмоция, они задают ей направление. Эти намерения организуют действия для выражения эмоций. Как только вы решите, как выразить свои эмоции, следующий шаг - сыграть Миллера, Нанналли и Сторожа.они дают вам адрес. Эти намерения организуют действия для выражения эмоций. Как только вы решите, как выразить свои эмоции, следующий шаг - сыграть Миллера, Нанналли и Сторожа.они дают вам адрес. Эти намерения организуют действия для выражения эмоций. Как только вы решите, как выразить свои эмоции, следующий шаг - сыграть Миллера, Нанналли и Сторожа.
Возможность изменения в основном заключается в интерпретации ситуации и замедлении процесса. Обычно мы проводим интерпретации настолько автоматически, что их трудно изменить. Смена лидера происходит изнутри: в сферах мысли и чувств, что отражается в разумном отношении и поведении (уважении, ответственности и честности) 2; кость, целостность личности (Свобода, Внутренняя Гармония и Мудрость). Основным источником «личных изменений» лидера являются невзгоды (боль), если они не пережиты, редко бывает достаточно смирения, чтобы измениться, от этого исходит весь человек.
У человека есть только один истинный интерес, и он состоит в полном развитии его потенциальных возможностей как человеческого существа. Одного знания головы недостаточно; эффективное терапевтическое знание - это эмпирическое знание, в котором самопознание обладает интеллектуальными и эмоциональными качествами. Такое знание, полученное на основе опыта, зависит от врожденного стремления человека к здоровью и счастью. Неспособность достичь полной зрелости и интеграции целостной личности - это моральный провал, он нарушает ее целостность и разрушает ее спонтанность.
Если бы совесть всегда говорила достаточно громко и точно, лишь немногие отклонялись бы от своей моральной цели Фромм6. Что касается морали, то истинное трансформационное лидерство по самой своей природе: этическое лидерство (Басс и Стейдлмайер10; Канунго11); укрепляет доверие и расширяет возможности своих последователей, помогая им расти как люди Ciulla12. Другие подчеркивали важность последовательности в общении и поведении лидера, а также восприятия целостности (Джини13; Кузес и Познер14; Мерфи и Эндерле15; Оливерио16; Саймонс17; Тревино, Браун и Хартман18). Некоторые указывают на то, что модель лидера является наиболее важным фактором в определении этической культуры. Лидеры являются естественным источником ценностей для своих сотрудников Лорд и Браун19.Hood20 обнаружил очень сильное влияние стиля руководства начальника на ценности и этические нормы организации. Обнаружено, что, когда отношения и поведение лидера находятся в гармонии с его мыслями и чувствами, они объединяют моральные и духовные компоненты, которые обладают потенциалом трансформировать организационную культуру для достижения трансцендентных целей.
Мы пришли к выводу, что: если есть внутриличностный конфликт, внутренняя дисгармония в сферах мысли, чувств, а также в отношениях и поведении, это: моральный провал, это первая причина конфликта. Голос совести звучит так: мораль, однако научиться понимать ее послания очень трудно, поскольку мы должны уметь слушать самих себя. Мы обращаем внимание на любой голос и на всех, мы сталкиваемся с мнениями и идеями, которые наворачиваются на нас отовсюду: из фильмов, газет, новостей, телевидения и радио. Мы боготворим, мы преклоняем колени перед делами наших рук. Слушать себя так сложно, потому что это искусство требует другой способности, редкой для человека: быть наедине с собой. У нас развилась фобия одиночества;мы предпочитаем самую банальную и даже пагубную компанию, самые незначительные и бессмысленные занятия; бояться столкнуться с нашей совестью и убежать. Таким образом, мы теряем возможность слушать себя и продолжаем игнорировать голос своей совести.
Беспечность, из-за которой человек чувствует себя виноватым, не является настоящей моральной проблемой. Но если подлинное, хотя и бессознательное, чувство вины станет слишком сильным, чтобы его можно было заглушить поверхностными объяснениями, оно проявится в более глубоких и сильных страданиях и даже в физических и психических заболеваниях. Одна из форм этого страдания - страх смерти; не обычный страх смерти, который испытывает каждое человеческое существо при созерцании смерти, а ужас смерти, которым люди могут быть постоянно одержимы. Этот иррациональный страх смерти - результат неспособности не знать, как жить; это выражение нашей совести за то, что мы зря потратили свою жизнь и потеряли возможность продуктивно использовать свои способности.С иррациональным страхом смерти связан страх старения, который преследует еще большее количество людей в нашей культуре. Это стимулируется акцентом на так называемые юношеские качества, такие как скорость, приспособляемость и физическая сила, которые необходимы в мире, ориентированном в первую очередь на успех в соревнованиях, а не на развитие характера. Разложение личности в старости - это симптом: доказательство несостоятельности непродуктивного образа жизни.которые необходимы в мире, ориентированном в первую очередь на успех в соревнованиях, а не на развитие характера. Разложение личности в старости - это симптом: доказательство несостоятельности непродуктивного образа жизни.которые необходимы в мире, ориентированном в первую очередь на успех в соревнованиях, а не на развитие характера. Разложение личности в старости - это симптом: доказательство несостоятельности непродуктивного образа жизни.
Страх неодобрения, хотя и менее драматичный, чем иррациональный страх смерти и старости, является не менее значимым выражением чувства бессознательной вины. Если человек не может одобрить себя из-за того, что ему не удалось добиться продуктивной жизни, он должен заменить одобрение других своим одобрением. Казалось бы, он может сделать себя нечувствительным к голосу своей совести. Но есть состояние существования, в котором такая попытка терпит неудачу, и это: сон, во время которого он изолирован от шумов, беспокоящих его в бодрствовании, и восприимчив только к своему внутреннему опыту, который состоит из множества иррациональные усилия, но также оценочные суждения и самоанализ. Сон обычно является единственным случаем, когда человек не может заставить свою совесть замолчать,Но трагедия в том, что, когда мы слышим голос совести во сне, мы не можем действовать, а когда мы способны действовать, мы забываем знания, полученные во сне.
Продуктивная деятельность характеризуется ритмичной сменой активности и отдыха. Работа, любовь и продуктивное мышление возможны, если человек может быть: при необходимости, спокойным и наедине с собой. Умение обращать внимание на себя - необходимое условие для того, чтобы обращать внимание на других; чувствовать себя комфортно с собой - необходимое условие для отношений с другим Фромм6. Обращение внимания на других требует способности контролировать свои мысли и достигать внутренней тишины. Это подразумевает понимание того, что все люди имеют такое же право, что и мы, и заслуживают того, чтобы их услышали (уважения). Отложите на время наши суждения и научитесь внимательно слушать сообщение (без ума). Сказанное выше приводит к тому, что: уважение - это акт любви и преданности другим;наличие сознания без мыслей (не ума) позволяет нам сосредоточиться и настроиться на другого.
Наиболее частые причины конфликтов в организациях: трудности в общении, форма структуры, личные различия (системы ценностей или потребности). Организационное обучение, несомненно, будет в центре внимания компаний, пытающихся добиться превосходных интеллектуальных результатов за счет командной работы De Geus21. Хотя со стороны они кажутся простыми и неорганизованными, они поддерживаются общей и неструктурированной системой ценностей, которая позволяет неформальной организации контролировать формальную. Обеспечивает сплоченность и эффективное лидерство в командной работе Kets De Vries. Инструментальные и окончательные личные ценности лидера создают условия для совместной работы Дугласа МакГрегора.
Команды становятся более творческими и продуктивными, когда они достигают высокого уровня участия, сотрудничества и взаимодействия между своими членами. Но для такого рода взаимодействия необходимы три условия: доверие, идентичность и эффективность группы Druskat & Wolf. Они возникают в среде, где эмоциями хорошо управляют, и это требует от лидера создания: атмосферы доверия, которой без уважения, честности и ответственности не существует; знание того, как слушать мелодии, настраивает наиболее прямое общение между людьми - общение мозг-мозг, в котором интеллект ограничивается тем, чтобы быть зрителем - и устанавливает то, что мы могли бы назвать лимбической связью; уметь убеждать и идти на компромисс (личная неприкосновенность); внутренняя гармония в группе (не означает без конфликта);и, наконец, управлять конфликтом, чтобы сделать его движущей силой изменений: обучение.
Команда с небольшим количеством межличностных конфликтов способна отделить существенные проблемы от тех, которые связаны с личностями ее членов; расходятся во мнениях по стратегическим вопросам и продолжают понимать друг друга, отмечают Эйзенхардт, Кахваджи и Буржуа III. Они использовали шесть тактик для управления конфликтом:
- Они работают с большим количеством информации и обсуждают на основе данных и фактов. Между хорошей базой данных и низким уровнем межличностных конфликтов будет прямая связь; они разрабатывают множество альтернатив, чтобы обогатить уровень дискуссии. Они сознательно разрабатывают несколько альтернатив и часто рассматривают четыре или пять вариантов одновременно, и даже для содействия дебатам лидеры могут раздавать другие зелья, которые сами не поддерживают. Это увеличивает чувство команды и способствует большему творчеству. Это делает конфликт более расплывчатым: выбор не является черным и белым; они разделяют ранее согласованные цели. Они рассматривали свои решения как упражнение в сотрудничестве, а не в соревновании, в котором каждый заинтересован в достижении наилучшего возможного решения для общей выгоды. Это не значит, что все думают одинаково,но для этого нужно разделять видение; они используют юмор в процессе принятия решений. Они делают рабочее место интересным, что помогает снять напряжение и способствовать сотрудничеству; они поддерживают сбалансированную структуру власти. Когда процесс принятия решений справедлив, их принимают без обид, даже если они с ними не согласны. Идея состоит в том, что все участвуют в принятии решений; они разрешают ситуации без принуждения к консенсусу. Большинство людей хотят, чтобы к их мнению относились серьезно, и готовы признать, что их варианты не всегда будут выигрышными. Если процедура считается справедливой, то есть при участии и влиянии каждого, люди будут готовы принять результаты, даже если они не такие, как они хотят.Они используют юмор в процессе принятия решений. Они делают рабочее место интересным, что помогает снять напряжение и способствовать сотрудничеству; они поддерживают сбалансированную структуру власти. Когда процесс принятия решений справедлив, их принимают без обид, даже если они с ними не согласны. Идея состоит в том, что все участвуют в принятии решений; они разрешают ситуации без принуждения к консенсусу. Большинство людей хотят, чтобы к их мнению относились серьезно, и готовы признать, что их варианты не всегда будут выигрышными. Если процедура считается справедливой, то есть при участии и влиянии каждого, люди будут готовы принять результаты, даже если они не такие, как они хотят.Они используют юмор в процессе принятия решений. Они делают рабочее место интересным, что помогает снять напряжение и способствовать сотрудничеству; они поддерживают сбалансированную структуру власти. Когда процесс принятия решений справедлив, их принимают без обид, даже если они с ними не согласны. Идея состоит в том, что все участвуют в принятии решений; они разрешают ситуации без принуждения к консенсусу. Большинство людей хотят, чтобы к их мнению относились серьезно, и готовы признать, что их варианты не всегда будут выигрышными. Если процедура считается справедливой, то есть при участии и влиянии каждого, люди будут готовы принять результаты, даже если они не такие, как они хотят.что помогает им снять напряженность и продвигать сотрудничество; они поддерживают сбалансированную структуру власти. Когда процесс принятия решений справедлив, их принимают без обид, даже если они с ними не согласны. Идея состоит в том, что все участвуют в принятии решений; они разрешают ситуации без принуждения к консенсусу. Большинство людей хотят, чтобы к их мнению относились серьезно, и готовы признать, что их варианты не всегда будут выигрышными. Если процедура считается справедливой, то есть при участии и влиянии каждого, люди будут готовы принять результаты, даже если они не такие, как они хотят.что помогает им снять напряженность и продвигать сотрудничество; они поддерживают сбалансированную структуру власти. Когда процесс принятия решений справедлив, их принимают без обид, даже если они с ними не согласны. Идея состоит в том, что все участвуют в принятии решений; они разрешают ситуации без принуждения к консенсусу. Большинство людей хотят, чтобы к их мнению относились серьезно, и готовы признать, что их варианты не всегда будут выигрышными. Если процедура считается справедливой, то есть при участии и влиянии каждого, люди будут готовы принять результаты, даже если они не такие, как они хотят.Когда процесс принятия решений справедлив, их принимают без обид, даже если они с ними не согласны. Идея состоит в том, что все участвуют в принятии решений; они разрешают ситуации без принуждения к консенсусу. Большинство людей хотят, чтобы к их мнению относились серьезно, и готовы признать, что их варианты не всегда будут выигрышными. Если процедура считается справедливой, то есть при участии и влиянии каждого, люди будут готовы принять результаты, даже если они не такие, как они хотят.Когда процесс принятия решений справедлив, их принимают без обид, даже если они с ними не согласны. Идея состоит в том, что все участвуют в принятии решений; они разрешают ситуации без принуждения к консенсусу. Большинство людей хотят, чтобы к их мнению относились серьезно, и готовы признать, что их варианты не всегда будут выигрышными. Если процедура считается справедливой, то есть при участии и влиянии каждого, люди будут готовы принять результаты, даже если они не такие, как они хотят.Большинство людей хотят, чтобы к их мнению относились серьезно, и готовы признать, что их варианты не всегда будут выигрышными. Если процедура считается справедливой, то есть при участии и влиянии каждого, люди будут готовы принять результаты, даже если они не такие, как они хотят.Большинство людей хотят, чтобы к их мнению относились серьезно, и готовы признать, что их варианты не всегда будут выигрышными. Если процедура считается справедливой, то есть при участии и влиянии каждого, люди будут готовы принять результаты, даже если они не такие, как они хотят.
Для вышесказанного лидер должен: создать атмосферу свободы и внутренней гармонии, которые являются основой практической мудрости группы (групповой эффективности); Стимулируйте разнообразие во время диалога и дебатов (разработка множества альтернатив), а затем управляйте подразделением (разделяйте ранее согласованные цели), когда цели были решены, и стратегическое направление организации к трансцендентным целям. Отсутствие разнообразия в составе основных органов, принимающих решения, затрудняет распознавание изменений в их среде и реагирование соответствующим и новым способом Cameron, Kim & Whetten.
Полученные результаты
Ключ к тому, чтобы помочь людям чувствовать себя комфортно при обсуждении того, чем они отличаются, заключается в следующем: «разделять» обязательство сосредоточить внимание на различиях (они наблюдаются), а не на различиях (они создаются). Различия помогают нам понять потенциальные источники недопонимания и подсказывают, как мы можем работать вместе более эффективно. Эти различия создают социальные барьеры с явной целью создания (или усиления) преимуществ и недостатков. Создание различий, которые разрушают, умаляют, игнорируют или не уважают, сеют семена недоверия. Признание различий помогает и оценка фрагментированных различий.
У нас разные таланты, тогда это требуется: Настроение слушать, уважать без предубеждений, преград, с объективностью: внутренняя гармония; Практическая мудрость, которая отражается в отношениях и поведении: Prudent Haslam27, представляет собой промежуточный этап между социальным интеллектом и личностью; и сострадательный ответ (Способность прощать). Радость помогает справиться с конфликтом, передает сообщения спокойствия, в которых участвующие находятся на одной и той же частоте вибраций. Обращение внимания на других требует контроля над своими мыслями и достижения внутренней тишины. (Не-ум). Это означает уважение, это акт любви (сострадания) и преданности другим; наличие сознания без мыслей (без ума) позволяет нам сосредоточиться и настроиться на другого. Сознание и мысль не синонимы.Для существования мысли необходимо сознание, но сознанию не нужна мысль.
Для управления конфликтом требуется:
- Благоразумное отношение и поведение, требующие безмолвной медитации без ума, свободы; затем из сфер чувств, внутренней гармонии возникает, что и когда делать; Это относится к сферам мысли, чтобы выяснить, как это сделать с помощью разума, истины, мудрости; а затем в сферах действия делать это с уважением, честностью, ответственностью и радостью.Обнаружение диссонансов внешнего и внутреннего, требует внутренней гармонии; бездумное сознание (не-ум) возможно только со свободой (без привязанностей). Чтобы выявить их и деактивировать, требуются объективность и справедливость, мудрость, стимулирующие дебаты и обсуждения фактов и данных путем оценки различных альтернатив. Разнообразие и несоответствия являются двигателем изменений, пробуждают творческий потенциал и стимулируют инновации Уважение к адаптации,аккуратность-ответственность и открытость-честность. Никто не проигрывает и не выигрывает, мы все учимся у всех, мы свободны от собственной значимости. Они способствуют развитию личности во всех сферах: личной, семейной, рабочей и общественной.
Причины внутриличностного конфликта обычно: эмоции, реакция тела на ваш разум. Это означает: восприятие информации, которое носит только описательный характер, интерпретируется без участия совести, только разума (вашего «Я»), и на основе этой интерпретации возникает реакция ответа; с действием, которое выражается в неразумном отношении и поведении к ситуации, созданной конфликтом, и является основной причиной межличностных конфликтов: гордость.
вывод
Личная честность - это поведение, соответствующее этическим и ценностным рамкам, способное вызывать доверие и доверие. Если в этом есть некоторый диссонанс и он сохраняется с течением времени, это моральная проблема: первая причина конфликта. Личные ценности лидера 28 являются основой, которая приводит к условиям для управления конфликтом: внутриличностным и межличностным. Это двигатель изменений, зажигающий творческий потенциал, стимулирование инноваций и поощрение личного развития. Об этом свидетельствует эволюция сознания.
Библиографическая ссылка
- Малоу, А. Деловой читатель Маслоу. Нью-Йорк: Уайли; 2000., Дж. Антропологический подход: личные ценности лидера. Севильский университет. Докторская диссертация. Испания: Севилья; 2011. Хэллоуэлл, Э.М. Человеческий момент в действии. Гарвардский бизнес-обзор. 1999; 77: 58-66., J. Корни и маяки света лидера. MundoCoachingMagazine.Com (11-VII-2012). Gestiopolis.com (10-VII-2012) Информационный бюллетень № 274. Management Journal.net (29-XI-2012) Гоулман Д. и Бояцис Р. Социальный интеллект и биология лидерства. Гарвардский бизнес-обзор. 2008; 86 (9): 86-95. Fromm, E. Этика и психоанализ. 20-е изд., Мексика: Фонд экономической культуры; 2000. Миллер, С., Наннэлли, Э. и Вочман, Д. Живые и знающие: улучшение коммуникации в отношениях. Миннеаполис: программы межличностного общения; 1975. J. Ценности лидера и трансформационного лидерства.VI Международная научная конференция Университета Матанса; 26-28 марта 2013 г.; Варадеро Матанса, Куба. ISBN: 978-959-16-2100-9; Международный конгресс бизнес-стратегий; 2013 24-26 апреля; Сан-Хосе Коста-Рика. ISBN № 978-9977-66-256-5., J. Путь к мудрости: от лидера. www.mundocoachingmagazine.com (31 марта 2014 г.); www.gestiopolis.com (2-V-2014), Информационный бюллетень № 315 (8-V-2014). глава II Антропологический подход: лидера. Испанская академическая редакция. Германия Басс, Б. М. и Штейдлмей, П. Этика, характер и подлинное трансформационное поведение лидерства. Ежеквартально. 1999; 10 (2): 181-217. Канунго, Р. Н. Этические ценности трансакционных и трансформационных лидеров. Revue Canadienne des Sciences de I´Administrations. 2001; 18 (4): 257.Ciulla, JB Этика лидерства: картографирование территории. Деловая этика ежеквартально.тысяча девятьсот девяносто пятый год; 5 (1): 5. Джини, А. Моральное лидерство: обзор. Журнал деловой этики.1997; 16 (3): 323. Кузес, Дж. М., и Познер, Б. З. Этические лидеры: эссе о любви. Журнал деловой этики. 1992; 11 (56): 479. Мерфи П. Э. и Эндерл Дж. Управленческое этическое лидерство: примеры имеют значение. Деловая этика ежеквартально. тысяча девятьсот девяносто пятый год; 5 (19): 117.Oliverio, ME Реализация этического кодекса: первые попытки. Журнал деловой этики. 1989; 8 (5): 367. Саймонс Т.Л. Поведенческая целостность как важнейший компонент трансформационного лидерства. Журнал управления организационными изменениями. 1999; 12 (2): 89-104. Тревино, Л. К., Браун, М. и Хартман, Л. П. Качественное исследование воспринимаемого этического лидерства исполнительной власти: восприятие изнутри и за пределами исполнительной группы. Человеческие отношения. 2003; 56 (1): 5 Lord, RG и Brown, DJЛидерство, ценности и подчиненные представления о себе. Руководство ежеквартально. 2001; 12 (2): 133. Худ, Дж. Н. Связь стиля руководства и ценностей генерального директора с этическими практиками в организациях. Журнал деловой этики. 2003; 43 (4): 263. Де Геус, А. Интервью с лидером мысли. Обзор бизнеса Гарвард Деусто. 2002; (106) Ян-Фебр Кетс де Врис, М. Уроки из джунглей. Управление трендами. 1999; 1 (5): 68-71. Чили. Друскат В.Ю. и Вольф С.Б. Создание эмоционального интеллекта в группах. Гарвардский бизнес-обзор. 2001; 79 (3): 81-90 Эйзенхардт, К.М., Кахваджи, Дж. Л., Буржуа III Л. Дж. Как управленческие команды могут хорошо сражаться. Гарвардский бизнес-обзор. 1997; 75 (4): 77-84., J. Стратегические навыки: лидера. Кубинский журнал медсестер. 2013; 29 (3): 233-243; Журнал Рута 2013; 15 (2): 20-35, Univ. Серены. www.gestiopolis.com (11-12-2013). Информационный бюллетень № 304 (19.11.2013); www.mundocoachingmagazine.com (11-12-2013). глава I. Антропологический подход: лидера. Испанская академическая редакция. Германия Кэмерон, К. С., Ким, М. У, и Веттен, Д. А. Организационные эффекты упадка и турбулентности. Административная наука ежеквартально. 1987; 32: 222-240. Хаслам, Н. Пруденс: Аристотелевские взгляды на практический разум. Журнал по теории социального поведения. 1991; 21: 151-169., J. Личные ценности: лидера. www.Gestiopolis.com (26-VII-2013). Информационный бюллетень № 297 (VIII-13-2013); www.Mundocoachingmagazine.com (29-VII-2013).Организационные эффекты упадка и турбулентности. Административная наука ежеквартально. 1987; 32: 222-240. Хаслам, Н. Пруденс: Аристотелевские взгляды на практический разум. Журнал по теории социального поведения. 1991; 21: 151-169., J. Личные ценности: лидера. www.Gestiopolis.com (26-VII-2013). Информационный бюллетень № 297 (VIII-13-2013); www.Mundocoachingmagazine.com (29-VII-2013).Организационные эффекты упадка и турбулентности. Административная наука ежеквартально. 1987; 32: 222-240. Хаслам, Н. Пруденс: Аристотелевские взгляды на практический разум. Журнал по теории социального поведения. 1991; 21: 151-169., J. Личные ценности: лидера. www.Gestiopolis.com (26-VII-2013). Информационный бюллетень № 297 (VIII-13-2013); www.Mundocoachingmagazine.com (29-VII-2013).
