Общие ценности и стратегическое направление в компаниях

«Каждый мужчина обязан уважать свою родину как своим личным, так и публичным поведением» _¹

В условиях ускоренного развития методов управления во второй половине 20-го века в мире менеджеры все больше осознают необходимость стратегического лидерства, основанного на общих ценностях; но в большинстве случаев эта реальность остается на идеальном уровне, поскольку в повседневной практике ценится дихотомия между речью и действием. Старая пословица предполагает, что сказать легче, чем сделать. Автор Нурия Чинчилла _², говоря о компаниях, которые действуют таким образом, указывает, что они являются «лицемерными организациями».

Согласно Милтону Рокичу _³, профессору Мичиганского университета, общие ценности «представляют собой устойчивое во времени убеждение или убеждение, что определенный образ поведения или экзистенциальная цель лично или социально предпочтительнее противоположного ему образа поведения или его экзистенциальной цели. наоборот ".

Говоря об общих ценностях, необходимо различать конечные ценности (включенные в миссию и видение компании) и инструментальные ценности. Последние являются подходящими или необходимыми образцами поведения для достижения наших экзистенциальных целей или ценностей.

Чтобы добиться изменений в компании, необходимо перейти от убеждений к поведению через ценности (см. Рисунок 1), принимая во внимание в этом отношении убеждения, нормы и отношения членов организации. Убеждения - это мыслительные структуры, вырабатываемые и укоренившиеся в процессе обучения, которые служат для объяснения нам реальности и предшествуют конфигурации ценностей, нормы - это правила сознательного поведения, а ценности - это критерии для оценки и принятия. и / или отклонить нормы. Конфликты ценностей приводят к существованию противоречивых норм и поведения.

Отношения отражают то, как мы относимся к чему-то или кому-то, и прогнозируем нашу склонность действовать определенным образом, поэтому для изменения поведения, а не прямых попыток изменить отношение, вам нужно изменить ценности и убеждения, которые они предшествуют им, а не только правилам. (см. рисунок 1).

Общие ценности поглощают организационную сложность, определяют стратегическое видение и повышают профессиональную приверженность, а также представляют собой инструмент, который позволяет идентифицировать, продвигать и узаконивать тип организационных изменений для достижения реализации стратегического направления в компаниях, которые что способствовало бы повышению эффективности процесса изменения в них. Это также поможет достичь стратегического мышления, укрепить стратегическое отношение лидеров как на вершине стратегии, так и на средней линии, а также сохранить стратегическое намерение процесса, непрерывное обучение и приверженность членов операционного ядра, элементы, которые вызывают глубокие сомнения. Генри Минцберга ₄ к традиционным моделям стратегического управления.

Следует учитывать, что если основные убеждения и установки членов компании несовместимы с потребностью в изменениях, независимо от того, насколько хорошо сформулирован процесс реализации стратегического направления, он не будет работать, поскольку менеджеры они будут продолжать руководствоваться концепциями и образцами, накопленными на протяжении их опыта; с той разницей, что они будут использовать новые инструменты или, что то же самое, «повседневная рутина продолжается с новой технологией». Такое отношение называется когнитивным диссонансом.

Рисунок 1. Последовательность между убеждениями и результатами

В любой организации это стратегическое направление реализуется, если культура не стабилизирована, а это означает, что существует соответствие между основными убеждениями, нормами и отношениями большинства ее членов с необходимыми инструментальными ценностями, изменение, которое такая реализация не приведет к ожидаемым результатам. Вот почему во многих случаях мы слышим, как исследователи предполагают провал стратегического управления в компаниях, которые внедряются, но на самом деле произошло то, что инструменты стратегического управления использовались без необходимых культурных изменений или чего-то еще. таким же образом было внесено изменение на явном уровне.

Эдгар Х. Шейн _⁵ утверждает, что культура любой компании состоит из двух основных уровней. См. Рисунок 2.

1. Уровень того, о чем думают в компании. Это подразумевается и основывается на основных убеждениях и предположениях членов компании и, прежде всего, на их основных ценностях, определяющих последние как основные ценности преобладающей культуры. Сальвадор Гарсия и Шимон Доллан ₆ обращаются к основным ценностям, определяя их как личность компании, рассматривая адекватный психолитературный способ трактовать этот термин, рассматривая компанию как живое существо. Явный или наблюдаемый уровень. Он подразделяется еще на два:
   1. Чем занимается компания. Он состоит из процедур, поведения, блок-схем, ритуалов и технологий организации - того, чем кажется компания. Общее внешнее изображение (логотип, здания, расположение)

Рисунок № 2. Составляющие уровни культуры компании по Эдгару Шайну.

Если критерии вышеупомянутых авторов считаются адекватными, то необходимо поддерживать психическое здоровье организаций для достижения конечных значений того же самого с максимальной эффективностью и минимальным сопротивлением изменениям, чтобы время, чтобы все участники чувствовали себя лично и профессионально удовлетворенными деятельностью, которую они изо дня в день развивают в компаниях, в которых они работают, то есть для того, чтобы стремления и личные интересы членов организации совпадали с целями и миссией организации.

Куджиро Нонака отмечает _^7: «Компания - это не машина, а живой организм, и поэтому у нее есть коллективное чувство идентичности (…) общее впечатление о том, что такое компания…»

С другой стороны, необходимо принимать во внимание, что индивидуальные ценности фундаментально формируются в детстве и подростковом возрасте из социальных моделей родителей, учителей и друзей. Итак, как развить общие ценности участников наших компаний?

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо принять во внимание следующие аспекты:

1. Убеждения и ценности основателей компании. Идеи и принципы команды основателей имеют тенденцию терять свое присутствие по мере роста компании с течением времени, но те, у кого сильная культурная идентичность, сохраняют последовательность принципов, унаследованных от основателя. Убеждения и ценности нынешнего руководства. Иногда, когда лидера повышают или назначают управлять компанией, он стремится возродить или радикально изменить убеждения и ценности ее основателя или предшественника, чтобы должным образом урегулировать конфликт между традиционным и современным. Верования и ценности рабочих. Теоретики утверждают, что система вознаграждения играет важную роль в этом отношении.Обучение и влияние консультантов. Непрерывное обучение кадров и рабочих как инструмент изменений. Действующие правовые нормы. Трудовое, экологическое, экономическое, правовое законодательство и т. Д. Влияет на убеждения и ценности членов компаний. Правила рыночной игры. На рынке свободной конкуренции он устанавливает правила, которые пронизывают систему ценностей и убеждений компаний, иногда давление конкурентов укрепляет веру в то, что результат - это то, что имеет значение, без учета средств его достижения (макиавеллизм), который ежедневно ценится в странах с рыночной экономикой. Социальные ценности исторического момента, Текущие ценности не такие, как в начале 20 века, и они не будут такими же, как в 21 веке. Культурная традиция общества. Между общественными и деловыми ценностями существует взаимовлияние. Итоги компании. Компания, которая достигает хороших результатов и которая явно включает честность в отношениях со своими клиентами в свои системы ценностей, будет стремиться увековечить эту ценность как важную для своего бизнеса. Однако та же самая компания постоянно не достигает своих целей и может переосмыслить свою систему ценностей.

Чтобы сделать общие ценности инструментом стратегического управления для узаконивания культурных изменений в компании, необходимо выполнить следующие шаги:

I. Проведите диагностику основных убеждений членов организации. Как только информация получена, выбранные группой ценности перечислены в порядке важности для определения текущей шкалы ценностей и основных убеждений организации.

II. Определите шкалу ценностей и / или основных убеждений, необходимых для достижения изменений в ходе реализации стратегического направления. Для чего используется метод delphi или другие экспертные методы. Наконец, оба критерия заносятся в сравнительную таблицу, чтобы установить разрыв между шкалой реальных ценностей, которыми обладает компания, и теми, которые ей необходимы для достижения величины и обменного курса.

III. Установите необходимый обменный курс, который может быть:

• Смена убеждений и ценностей Смена имиджа и смена культуры.

После определения потребности и типа изменения следует помнить о трех фазах изменения.

1. Размораживание убеждений или ценностей в соответствии с текущим статус-кво.

Он состоит из эмоционального «разогрева» (беспокойства) «ледяных глыб» или сопротивления, основанного на непринятии реальности, которая вызывает потребность в изменениях. Для этого необходимо использовать следующие механизмы:

1. Признайте, что ожидания успеха оправдались. Вызывайте (вину) за несоблюдение ценностей или (беспокойство) за невыполненные цели. Никакие изменения не начинаются с состояния удовлетворения.Передайте эмоциональную безопасность и принятие нарушения определенных ожиданий, чтобы иметь возможность терпеть запись негативной информации и, таким образом, пытаться поддерживать глобальную самооценку тех, кто должен измениться любой ценой.

Если вы хотите, чтобы кто-то изменился, отрицательная информация об их поведении всегда должна сопровождаться положительной информацией из других областей, которые развиваются удовлетворительно. В этой фазе обычно возникает чувство дезидентификации и отдаленности от прошлого, а также дезориентация по отношению к будущему.

2. Изменение поведения посредством когнитивной реструктуризации.

Речь идет о том, чтобы по-другому чувствовать и реагировать на вещи, основываясь на новом взгляде на них. Для этого необходимо стимулировать два вида деятельности:

1. Изучая окружающую среду, чтобы получить новую актуальную информацию, как лучше всего в этом секторе конкурируют наши компании? Как это делается в нашей компании? Как мы должны сделать это, чтобы соответствовать лучшему или превзойти его? Отождествление с новой возможностью действия. Определяется модельная организация (она должна быть лучшей в секторе, к которому принадлежит компания), чтобы сравнить нашу работу с ней, что позволит повысить эффективность за счет обучения.

На этой промежуточной фазе реструктуризации силы технического, психологического, социального и т. Д. Сопротивления могут оказать наибольшее влияние. По мере управления этими силами сопротивления будет создано желаемое будущее состояние, порождающее приверженность институционализации изменений. Существование трансформирующего руководства, которое с самого начала узаконивает изменения, имеет решающее значение независимо от того, противостоять ли противостоять силам сопротивления.

3. Стабилизация.

Стабилизирующие силы стабилизируются, и сокращение противодействующих сил, таким образом, успокаивает систему и генерирует устойчивую приверженность новому положению дел, то есть изменение достигнуто, оно имеет стратегическое направление.

Принимая во внимание важность и обобщение использования стратегического управления как новой и эффективной теории управления для повышения эффективности компаний по всему миру и обращаясь к необходимости создания организационной культуры каждой организации в соответствии с окончательными ценностями Из них необходимо помнить об общих ценностях как о стратегическом инструменте для достижения процесса внедрения изменений для укрепления стратегического отношения и формирования стратегического мышления у лидеров, что приведет к правильной работе стратегического направления в компаниях наши страны.

Рисунок 3. Процесс изменения организационной культуры

Библиография

1. Авила Лейва, Нильса., Предложение модели для формулирования стратегий на уровне бизнеса и их применения в транспортной, сервисной и вспомогательной компании SIME. / Диссертация представлена ​​как вариант к ученой степени магистра наук. Репетиторы д-р Фермин Мунилла Гонсалес и магистр наук Энрике Заяс Миранда. / Ухо, 57 стр. Боксвелл, Роберт Дж., Бенчмаркинг, чтобы конкурировать с преимуществом. / Ред. Макгроу Хилл, Барселона, 2–139 стр. Куба. Исполнительный комитет Совета Министров. Общие основы улучшения бизнеса. /SE,SL, 142pp..Chacón Ramírez, Beatriz., Предложение модели стратегического планирования, ее применение в филиале Emprestur SA в Ольгине до 2001 года. / Диссертация представлена ​​как вариант для получения ученой степени в области наук. Преподаватель M. Sc. Энрике Заяс Миранда. / Uho, 66 стр.. Доймеадиос Мартинес, Роберто.,Методика стратегического планирования работы детских кружков. / Дипломная работа представлена ​​как вариант к соисканию ученой степени по естествознанию. Преподаватель магистра наук Энрике Заяс Миранда. / Ухо, 91 стр. Испания., Как подготовить стратегический план для компании / ESADE, Выпуск 1, стр. 1-36. Гарсия, Сальвадор., La Direccion por Valores. / Сальвадор Гарсия и Шимон Доллан. / SPI, Гавана, Куба, 4–273 стр. Эрнандес Кеведо, Роджер., Стратегическое направление территориального представительства Министерства науки, технологий и окружающей среды Ольгина. / Диссертация представлена ​​как вариант для присвоения ученой степени магистра наук. Репетитор доктор Хулио Нолберто Перес Герреро. / UHO, 68 стр. Эрнандес Кинделан, Майда., Стратегический менеджмент в гостиничной школе муниципалитета Рафаэль Фрейре, ответ на инвестиционное развитие./ Дипломная работа представлена ​​как вариант к ученому званию магистра наук. Репетиторы д-р Фермин Мунилла Гонсалес и магистр наук Энрике Зайас Миранда. / Uho, 77 стр. Минцберг, Генри., Падение и подъем стратегического планирования. / Harvard Business Review. Канада, стр. 4-18 / перевод д-ра Анхеля Луиса Портуондо Велеса Роббинса, Стивена П. Организационное поведение. / Концепции, противоречия и приложения. / Эд Прентис Холл, Мексика, 735 стр. Шайн, Эдгар., Деловая культура и лидерство. / Барселона, Plaza & Jones, стр. 10–250./ Концепции, споры и приложения. / Ред. Прентис Холл, Мексика, 735 стр. Шейн, Эдгар., Деловая культура и лидерство. / Барселона, Plaza & Jones, стр. 10–250./ Концепции, противоречия и приложения. / Эд Прентис Холл, Мексика, 735 с. Шейн, Эдгар., Деловая культура и лидерство. / Барселона, Plaza & Jones, стр. 10–250.