Сотрудничество - важнейшая из всех компетенций.
Жизнь организаций и стили руководства во многом определяются нашими эволюционными тенденциями. Выдающийся биолог Э. О. Уилсон утверждает, что благодаря естественному отбору - а это очень важно для нашей организационной жизни - у людей есть два генетически детерминированных инстинкта: один индивидуалистический и эгоистичный, а другой - коллективный и альтруистический.
Уолтер Исааксон, известный американский журналист и писатель, рассказывает в биографии Стива Джобса, как он выдвинул свое видение того, что нужно для активации альтруистических генов в организации и создания отличной совместной команды, идея, которая ставит под сомнение популярные взгляды на руководство. Похоже, что Джобс разработал философию управления, которая синтезирует эгоистические и альтруистические инстинкты.
Очень вероятно, что существует большая разница в относительной силе альтруистических и эгоистичных генов у людей. Некоторые из них более альтруистичны и больше помогают другим, другие чрезвычайно индивидуалистичны. Но современная бюрократия построена на предположении, что люди в гораздо большей степени руководствуются личными интересами. Менеджеров учат, что если роли и процессы хорошо спроектированы, производительность каждого человека будет сочетаться с показателями других для создания желаемого продукта.
Несомненно, многие из нас бывали в ситуациях, когда вице-президент жалуется, что генеральный директор его слушает, но затем принимает решение в одиночку. Вице-президент говорит, что если бы ему разрешили участвовать в принятии решения, это было бы более эффективно. Со своей стороны, генеральный директор отвергает эту идею и утверждает, что каждый вице-президент будет пытаться продвигать свои собственные интересы и что только генеральный директор заботится о глобальных интересах компании.
Прав был генеральный директор или нет, но предположение об индивидуальной мотивации хорошо себя зарекомендовало в промышленных бюрократических системах. Но самым креативным командам технологических исследователей необходим высокий уровень сотрудничества между специалистами. Стив Джобс смог это сделать, сначала в команде, которая разработала Macintosh, а затем в других командах, разработавших отличные продукты.
Айзексон пишет, что Джобс сделал все возможное, чтобы стимулировать культуру сотрудничества в Apple, потому что он был убежден, что большим преимуществом Apple является ее способность интегрировать все устройства - от дизайна до оборудования, программного обеспечения и вплоть до контент - хотел, чтобы все отделы работали параллельно.
Он использовал такие фразы, как «глубокое сотрудничество» и «одновременное проектирование». Вместо процесса разработки продукта, в котором продукт будет последовательно переходить от проектирования к дизайну, производству, маркетингу и распространению, эти различные отделы будут сотрудничать одновременно. Джобс сказал: «наш метод заключается в разработке интегрированных продуктов, и что необходимо, чтобы наши процессы должны быть совместными и всеобъемлющими. »
Джобс подчеркнул, что у Sony до Apple была техническая возможность разработать IPod, но она не могла заставить свои подразделения сотрудничать.
Как Джобс это получил?
Он казался способным активировать альтруистические гены своих подчиненных, сочетая страх неудачи с обещанием славы. «Он без колебаний уволил тех, кто не был сотрудником. Он называл их «А-игроками» - команда Mac была попыткой создать команду с «А-игроками». Некоторые сказали, что они не будут ладить, что им не нравится сотрудничать друг с другом; но я обнаружил, что «А-игроки» любят работать с другими «А-игроками», а им не нравится работать с «С».
__________
В следующем видео (на английском языке) сам Стив Джобс говорит о важности сотрудничества между «первоклассными игроками»:
Также выражается важность, которую Джобс придает игрокам А или первым в своей биографии.
__________
Можно ли масштабировать формулу Джобса для создания отличных команд?
Другие примеры показывают, что это возможно, но нужны особенно одаренные лидеры. Последователи верят в них, даже отождествляют себя с ними. Как будто и здесь работает фрейдовская концепция переноса: последователи проецируют магические качества на своих лидеров.
Без этих лидеров сотрудничество возвращается к индивидуалистической мотивации, что ставит вопрос о том, переживет ли культура сотрудничества Apple Джобса, не увольняя «игроков C» и не вдохновляя этим всех остальных. видение создания «безумно больших» продуктов.
Ответ заключается в том, чтобы знать, удалось ли Джобсу создать культуру сотрудничества, способную выдержать не только харизматических лидеров.
Одна компания, которая, похоже, преуспела, - это также IBM. До своего великого кризиса это была бюрократическая культура, основанная на индивидуализме и внутреннем соперничестве. В 2002 году Сэм Палмизано назначается генеральным директором и намеревается преобразовать IBM в культуру сотрудничества, развивая и внедряя философию лидерства, которая, во-первых, рассматривает цель компании по переходу от продажи продуктов к предоставлению решений. Затем Palmisano привлек тысячи сотрудников к определению основных ценностей для достижения цели.
Кажется, что культура сотрудничества зависит от того, что каждый в компании разделяет значимую цель и живет философией, которая воплощает практические ценности, необходимые для ее достижения. Когда философия утеряна, культура возвращается к бюрократии индивидуумов, соревнующихся друг с другом.
В книге «От ценностей к действию» автор, Гарри М. Янсен Кремер, утверждает, что четыре основных ценности, которые он называет принципами, - это саморефлексия, баланс и перспектива, подлинная уверенность в себе и подлинное смирение.
__________
Подробнее о четырех принципах лидерства, основанного на ценностях, в следующей презентации, сделанной профессором Кремером на симпозиуме по лидерству в Северо-Западном университете.
__________
Джобс сказал своему биографу, что его цель и страсть заключались в том, чтобы «создать компанию, в которой люди будут заинтересованы в создании отличных продуктов. Все остальное вторично; Это правда, что нужно зарабатывать деньги, потому что это то, что позволяет делать отличные продукты. Но мотивация - это продукция, а не прибыль ».
Проблема для тех, кто приписывает успех или неудачу своей организации лидерам, состоит в том, чтобы скорректировать свои взгляды и уделять больше внимания сотрудничеству в группах. Э. О. Уилсон доказывает, что теория Дарвина о выживании наиболее приспособленных или находящихся в хорошей форме (пригодности) действительно означает выживание наиболее приспособленных, и исходя из этой предпосылки он предполагает, что люди с большей вероятностью выживут в рамках кооперативных групп. Устойчивое сотрудничество зависит от цели лидера, которая вдохновляет последователей, и организационной культуры, укрепляющей сотрудничество.
С этой целью я разработал « Холст сотрудничества », который я представляю ниже и который дает отличные результаты при работе с группами.
Канва сотрудничества
