В последнее время на Кубе произошли значительные изменения во всех сферах жизни. Материальное производство и услуги не были исключены из этих преобразований, и управление бизнесом тесно связано с ними, конечно, под влиянием изменений в микро- и макросреде кубинских компаний.
С одной стороны, это затрагивает централизованную систему планирования экономики, поскольку у государства нет средств для гарантии или обеспечения поставок материалов, требуемых в соответствии с возможными планами, приведенными в директивах, поэтому определенные степень децентрализации деловой активности. С другой стороны, отсутствие собственного капитала в государственных компаниях влияет на необходимость поиска новых источников указанного капитала, что приводит к появлению так называемых смешанных компаний (кубинский-иностранный капитал), но вместе с этим приходит не только новый финансовый капитал, но также и мягкие технологии (ноу-хау) иностранных предпринимателей. Эта новая технология включает системы управления производством, которые применительно к определенным компаниям и смешанным структурам,Они ставят в невыгодное положение национальные компании (последние, конечно, не готовы).
В данной работе проводится исследование финансово-экономического положения текстильно-резиновой обувной компании «Humberto Lamothe» на горизонте 9 месяцев, а затем, исходя из выявленных трудностей с управлением запасами, проводится набор инструментов для улучшения производственной логистики с использованием подхода «клиент-поставщик», но не упуская из виду комплексный подход к управлению логистикой.
развитие
Характеристика и классификация производственной системы.
Компания «Humberto Lamothe» по производству текстильно-резиновой обуви производит различные стили тенниса для мужчин, женщин и детей, и только один другой в стране обладает такими характеристиками. Его зарубежные конкуренты представляют собой постоянную опасность, поскольку предлагаемые ими аналогичные продукты превосходят продукцию компании по наличию, качеству и цене, что влияет на их продажи. Однако большие сети магазинов по всей территории предоставляют организациям возможности выжить в этой высококонкурентной среде.
Характеристика и классификация производственной системы имеют большое значение, поскольку они определяют методы и методы, которые будут использоваться в управлении производством. В таблице I приводится сводка критериев различных авторов, а звездочки представляют классификацию, присвоенную исследуемой системе.
Таблица I. Классификации производственной системы
| критерий | Тип системы | Авторы |
| - Тип технологической схемы
- Материальный поток - Типы для изготовления - Реализация объемов производства |
- Линия (непрерывная)
- Прерывистый (за партию) * - По проекту (уникальный или единичный) |
Шредер (1992)
Диас (1993) Салвенди (са) Оттина (1988) Веласкес (1995) |
| - Тип заказа клиента
- Отношения с клиентом |
- По порядку *
- Для инвентаря (против склада) |
Шредер (1992)
Арджона Сирия (1979) Дилворт (1989) |
| - Виды продукции | - В массе
- В сети - Партия * |
Мейнард (1984) |
| - Время использования производственного оборудования
- Тип процесса |
-Постоянный или дискретный (последовательный или производственный) *
- непрерывный |
Ворис (1970)
Элфорд (1972) Арджона Сирия (1979) Малло (са) Дилворт (1989) Очоа Лабуру (са) |
| - Количество продуктивных растений | - Моно-растения
- Многоэтажный * |
Арджона Сирия (1979) |
| - Ответ на спрос | - Для существования
- По вашему желанию * - Сборка по запросу |
Оттина (1988) |
| - Способ изготовления продукции | - По частям *
- По процессу |
Ворис (1970)
Оттина (1988) |
| - Условия продажи | - Пользовательский
- О каталоге * - Против запроса * - Против акций |
Очоа Лабуру (са) |
| - Повторяемость производства | - Неповторяющееся производство
-Повторяющиеся продукты или повторяющийся спрос * |
Очоа Лабуру (са) |
| активный | январь | Февраль% o | марш | Апрель Май | июнь | июль | августейший | Сентября | |
| Acù.circula
чай
0,1 |
7,2
14,. '12, 9 0,3 |
5,1
8,9 13,0I 72,96 о, о4 |
2,01
11,81 _0.04 0.04O7.71 10,98 11 (Ö7 0.02 |
4,71
7.0Í 13,85 0,09 |
4,68
7,19 15,24 0,5 |
5,38
10,29 14,89 0,55 |
9,24
23,99 10,27 0,09 |
||
| Основные средства | 22 | 22 | 2. 3 | 2. 3 | 2. 3 | 24 | 25 | 26 | 2. 3 |
| другие | одиннадцать | 13 | 14 | 15 | 15 | 19 | 21 | 21 | 18 |
| Общее количество | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 |
| пассивный | |||||||||
| Страна обращения | 2. 3 | 24 | 24 | 25 | 26 | 20 | 21 | 19 | 17 |
| другие | 15 | 15 | одиннадцать | 12 | одиннадцать | 15 | 15 | 16 | 14 |
| Собственный капитал | 62 | 61 | 65 | 62 | 63 | 65 | 64 | 65 | 69 |
| Общее количество | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 |
| FM | 44 | 41 | 39 | 37 | 36 | 37 | 33 | 3. 4 | 42 |
Видно, что:
- Ни в коем случае общая дебиторская задолженность (долги) не превышает 50% от общей суммы обязательств, а краткосрочные долги составляют в среднем 22% с тенденцией к снижению, в этом случае преобладает чистая стоимость активов. Соотношение между текущими активами и текущими обязательствами является благоприятный, то есть у компании есть оборотный или оборотный капитал, который позволяет ей делать определенные инвестиции в процесс. В общих активах выделяются оборотные активы, а запасы преобладают, в основном, готовой продукции, мотивированы трудностями, которые компания представила на рынке своей продукции. Дебиторская задолженность демонстрирует колеблющееся поведение с высоким процентом, что отрицательно для компании, поскольку это относится к тому факту, что предприятие представляет трудности с управлением взысканием своих долгов. клиентов.Анализ соотношений.
При анализе соотношений важно не их конкретное значение, а их поведение и эволюция во времени. Хотя для некоторых коэффициентов может быть установлен предел, в целом, чтобы сделать суждение, необходимо сравнить их со значениями, которые они приняли в другие моменты времени, чтобы увидеть, как развивается финансово-экономическая структура компании, или же Например, с аналогичными компаниями или со средним показателем по отрасли. В Таблице III показан набор рассчитанных соотношений, а графическое представление некоторых из них показано на графиках 1, 2, 3 и 4.
Таблица III. Коэффициенты рассчитаны для экономико-финансового анализа компании.
| ОТНОШЕНИЕ | январь | Febr. | марш | апрель | май | июнь | июль | августейший | Сентября |
|
1,25 | 1,24 | 2,33 | -0,58 | -0,881 | -1035 | -3546 | -5095 | 7931 |
|
0,043 | 0,132 | 0,202 | 0,252 | 0,247 | 0,325 | 0,363 | 0,436 | 0,574 |
|
0,29 | 0,094 | 0,115 | -0,023 | -0,026 | -0,026 | -0,077 | -0,094 | 0,115 |
|
0,96 | 0,94 | 1,77 | -0,44 | -0,44 | -19,29 | -3,24 | -5,49 | 14,67 |
|
0,026 | 0,159 | 0,25 | 0,364 | 0,495 | 0,654 | 0,811 | 1,05 | 1256 |
|
1192,3 | 377,36 | 364,00 | 332,42 | 307,00 | 278,29 | 262,64 | 232,38 | 218,15 |
|
7,65 | 25 | 39,85 | 53,16 | 68,62 | 87,20 | 113,21 | 130,21 | 138,30 |
|
1231 | 1242 | 1395 | 1473 | 1401 | 1348 | 1461 | 1322 | 0,936 |
|
68,16 | 43,66 | 25,65 | 36,09 | 41,91 | 22,46 | 22,57 | 30,46 | 66,79 |
|
2894 | 2692 | 2609 | 2407 | 2381 | 2885 | 2497 | 2,72 | 3469 |
|
0,559 | 0,587 | 0,364 | 0,333 | 0,183 | 0,136 | 0,116 | 0,146 | 0,32 |
|
0,37 | 0,389 | 0,369 | 0,398 | 0,418 | 0,301 | 0,337 | 0,299 | 0,243 |
|
0,245 | 0,246 | 0,175 | 0,181 | 0,182 | 0,234 | 0,236 | 0,242 | 0,203 |
|
0,615 | 0,635 | 0,544 | 0,579 | 0.6 | 0,535 | 0,573 | 0,541 | 0,440 |
|
0,602 | 0,613 | 0,679 | 0,687 | 0,696 | 0,562 | 0,588 | 0,553 | 0,545 |
Графики 1
Экономическая рентабельность
Графика 2
Оборачиваемость активов и маржа прибыли
График 3
Платежеспособность и ликвидность
График 4
Средний срок инвентаризации
Анализируя результаты, можно сделать вывод, что:
- Прибыльность росла в марте, но затем компания была убыточной до сентября, где она резко выросла на 13%. Маржа имеет тенденцию к снижению, и, хотя оборачиваемость активов увеличивается, ее вес недостаточно велик, чтобы компенсировать поведение маржи. прибыль, которая влияет на прибыльность компании. Сентябрьская динамика была благоприятной для обоих. Индексы оборачиваемости и использования оборотного капитала демонстрируют хорошую тенденцию. Платежеспособность остается выше двух, очевидно благоприятной, поскольку она маскируется высоким уровнем запасов, следовательно, ликвидностью. отражает трудности, с которыми компания сталкивается при выплате краткосрочного долга. Средний срок запасов, хотя и имеет тенденцию к снижению, очень высок, что влияет на закупочные функции,производственный и складской контроль.
В общем, компания сталкивается с трудностями, которые влияют на ее прибыльность и, следовательно, ее рост. Экономическая прибыльность компании может быть улучшена за счет увеличения прибыли от продаж и сокращения оборотных активов в соответствии со стратегиями, предложенными в таблице IV.
Таблица IV. Цели и стратегии повышения экономической рентабельности.
| цели | Увеличить маржу от продаж | Уменьшить актив
циркулирующий |
|
| Увеличить цену продажи | Уменьшить среднюю стоимость | ||
|
Стратегии |
.Отличить продукт
Сегментируйте рынок .Изменить цену продажи. позиционирование Анализ стоимости |
.Новые схемы распределения.
.Технологическая инновация Проверка подготовки Повышение производительности |
, Улучшить управление запасами
.Сокращение сроков доставки. .Сокращение дебиторской задолженности .Улучшить управление ликвидностью .Повысить продуктивность |
Применение инструментов для улучшения производственной логистики
Результаты экономико-финансового исследования показывают трудности, существующие с управлением запасами. Следовательно, мы фокусируем свое внимание на демонстрации и применении необходимых инструментов, в данном конкретном случае, для усиления производственной логистики в исследуемой компании.
Речь идет о знании того, что должно быть поставлено и / или произведено, в каком количестве и в какое время для выполнения установленных обязательств.
Необходимо знать, является ли спрос зависимым или независимым. Цель независимого управления запасами спроса с использованием правил точек повторного заказа - обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов. С другой стороны, цель управления запасами спроса с помощью MRP - поддерживать основной производственный график.
Для анализа управления материалами применялись следующие методики:
MRP I: для управления внешними поставками (поставщики).
Канбан: для движения материалов в зоне шитья из-за характеристик, которые он представляет, для достижения баланса в потоке и сокращения запасов.
Система канбан - это метод утверждения производства и движения материалов в системе JIT. Канбан на японском языке означает маркер (карточка, символ, табличка или другое устройство), используемый для управления последовательностью работы на протяжении всего последовательного процесса.
Цель системы канбан - сигнализировать о потребности в большем количестве деталей и гарантировать, что эти детали будут произведены вовремя для поддержки последующего производства или сборки. Это делается путем вытягивания деталей на линию окончательной сборки. (Шредер, 1992)
Точка заказа: для склада готовой продукции, то, хотя система производит на заказ, она по-прежнему сохраняет характеристики системы по сравнению со складом, и с помощью этой техники запасы готовой продукции могут быть уменьшены (сложность, представленная организацией).
Вышеупомянутые методы управления материалами имеют свои особенности применения, но не являются исключительными, и их инструментарий позволил компании улучшить управление в этом отношении. Для достижения координации между ними был соблюден принцип взаимоотношений между заказчиком и поставщиком, поэтому конечным заказчиком внутри компании будет склад, а его поставщиком - процесс сборки чешской линии, которая, в свою очередь, является заказчиком в области шитье и так далее, пока не дойдете до складов сырья, поставщик которых находится за границей.
Исследование было проведено для обуви, пользующейся наибольшим спросом и в то же время обеспечивающей наибольший доход компании, поскольку ее применение можно было расширить на весь остальной ассортимент, производимый организацией.
Результаты применения MRP I, Канбан и точки повторного заказа. (Ногейра Ривера, 1997)
MRPI
В качестве исходной информации требуется знать спецификацию материалов (BOM), основной производственный план и уровни запасов. Мы работали с пятью видами сырья с наибольшей частотой запасов на складе, при этом все сырье и ресурсы, используемые для формирования конечного продукта, не теряли той же степени влияния. При габаритах партии учитывалась транспортная партия с учетом транспортных мощностей и производительности производственных подразделений. В качестве примера в Таблице V показаны результаты применения этого инструмента для продукта, пользующегося наибольшим спросом в компании.
Таблица V: Применение MRP для конечного продукта.
| Теннисная статья
«Бато Альто» |
H.H | 01 | 02 | 03 | 04 | 05 | 06 | 07 | 08 | 09 | 10 | одиннадцать | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 |
| Валовые потребности | 3553 | 3553 | 3553 | 3553 | 4980 | 4980 | 4980 | 4980 ' | 3392 | 3392 | 3392 | 3392 | 3553 | 3553 | 3553 | 3553 | |
| Наличие на складе
Ожидает получения |
950 | ||||||||||||||||
| Ожидаемые запасы | 97 | 44 | 91 | 38 | 58 | 78 | 98 | 18 | 26 | 3. 4 | 42 | 50 | 97 | 44 | 91 | 38 | |
| Чистые потребности | 2603 | +3456 | 3509 | 3462 | 4942 | 4922 | 4902 | 4882 | 3374 | 3366 | 3358 | 3350 | 3503 | +3456 | 3509 | 3462 | |
| Порядок получения | 2700 | 3500 | 3600 | 3500 | 5000 | 5000 | 5000 | 4900 | 3400 | 3400 | 3400 | 3400 | 3600 | 3500 | 3600 | 3500 | |
| Порядок выдачи | 3500 | 3600 | 3500 | 5000 | 5000 | 5000 | 4900 | 3400 | 3400 | 3400 | 3400 | 3600 | 3500 | 3600 | 3500 |
Благодаря этому можно уменьшить как уровни запасов, так и время, в течение которого они остаются в компании, поскольку управление осуществляется для поддержки производственных программ, которые, в свою очередь, основываются на планах продаж. Однако необходимо учитывать тип материала, его происхождение и функцию.
Kanban.
Для управления перемещением контейнеров существует два основных типа канбан-карт: производственные карты (Moden, 1983) и карты перемещения или снятия.
Количество контейнеров, необходимое для работы рабочего центра, зависит от скорости спроса (D), размера контейнера (C) и времени циркуляции контейнера (T) и может быть получено с помощью следующее выражение:
п = D. Т (1 + В) (1)
С
где B - допустимый коэффициент неэффективности системы.
Этот метод был применен к смеси продуктов, которые обрабатываются за один день, со следующей информацией:
- Начальный запас: 1250 пар
- Среднесуточный спрос (пары): 646 (высокая ванна) + 300 (охотник) + 436 (лаура) +
45 (токи) = 1427 пар / день
- Коробка состоит из 224 пар (56 каждой модели)
- Время или цикл коробки составляет в среднем 3,3 часа (включая транспортировку, ожидание, наполнение и операции).
Подставляя в выражение (1) и учитывая коэффициент неэффективности 10%, получаем, что необходимо примерно 3 коробки. Поскольку система состоит из двух карт, общее количество канбанов, которыми нужно манипулировать, будет 6. Содержимое карт канбана может быть таким, как показано на рисунке 2.
Канбан-представление карты.
Количество деталей …………………….. 56 Предыдущий процесс: Просмотр аукциона
Название детали ……….. Полумесяц Последующий процесс: Закрытие
| Емкость коробки | Тип коробки | Номер движения |
| 240 | картон | 4 из 12 |
Снятие или перемещение
Канбан Количество деталей …………………….. 56 Процесс: Шитье
Название детали …….. Смотровой аукцион
Инвентарный
склад ……………………….. Z10
Вместимость контейнера …………. 240
производственных канбан
Единицы, которые потребляются в полном цикле, отвечают:
DT = 1427 (0,41) = 585 пар / цикл.
Инвентарь безопасности считается 10% единиц, потребляемых в цикле, тогда максимальный запас на входе в зону шитья должен составлять 644 пары. Очевидно, это значительно сокращает запасы, которые обычно составляют около 1300 пар.
Швейный участок должен будет работать в соответствии с требованиями чешской линии. Если производство последнего остановится, то прекратится и его поставщик, а следовательно, и мельница-каландр.
Выводы
С учетом уровня техники изучаемого предмета можно синтезировать большое количество критериев (14), которые позволяют классифицировать продуктивную производственную систему, что является чрезвычайно важным аспектом для изучения управления производством и позволяет нам сделать вывод, что Анализируемая система производит периодически, под заказ, хотя сохраняет некоторые характеристики производства относительно склада.
Финансово-экономическое исследование, проведенное на предприятии, выявило в качестве фундаментальной проблемы нехватку ликвидности, в основном мотивированную высоким уровнем имеющихся запасов, которые остаются в компании в среднем 396 дней.
Значительное сокращение запасов достигается за счет внедрения методов управления запасами, примененных в вышеупомянутом случае.
Библиография
Олфорд, LP и Джон Р. Бэнгс. (1972). Производственное руководство (Том I). Гавана: революционное издание.
Арджона Сирия, Антонио (1979). Производство и его структура. Бильбао: Издания Деусто.
Диас, Аденсо. (1993). Производство: Управление и контроль. Барселона: от редакции Ариэль, С. А.
Дилворт, Джеймс. (1989). Управление производством и эксплуатацией. Производство и непроизводственное производство. Редакция Random House. / sl /
Малло, Карлос. (sa) Затратный и управленческий учет (Часть I). / sl, sn, sa /
Maynard, HB (1984). Руководство по инженерно-промышленной организации (Часть V). Город Гавана: революционное издание.
Ногейра Ривера, Дианелис (1997). Управление производством на фабрике текстильно-резиновой обуви «Humberto Lamothe». Особенности управления. Дипломная работа. Университет Матансаса. Куба
Очоа Лабуру, Карлос (са). Докторская диссертация: Материальный поток как определяющий аспект при проектировании и внедрении систем управления производством на промышленных предприятиях. Университет Страны Басков: от редакции Argitarapen Zerbitzua / sa /
ILO. (1980). Бизнес-консультирование. Справочник по профессии. Мадрид: издание МОТ.
Оттина, Ренато (1988). Планирование и контроль производства. Журнал обслуживания и хранения. Сентябрь No. 227, с. 59-65.
Перес Горостеги, Эдуардо. (1991). Экономика бизнеса. (Введение). Редакционный центр Estudios Ramón Areces, SA / sl /
Sallenave, Жан Поль (1984). Общее направление бизнес-стратегии. Париж: Издания организации.
Salvendy. Справочник по промышленной инженерии (Том 4). / sl, sn, sa /
Шредер, Роджер Г. (1992). Оперативное администрирование. Мексика: редакция McGraw-Hill.
Веласкес Мастретта, Густаво (1995). Администрирование производственных систем. Мексика: Эдиториал Лимуса, SA de CV
Weston and Bryan. (са). Основы финансового менеджмента. / Уэстон и Брайан. - / sl, sn, sa /
Ворис, Уильям. (1970). Контроль производства. / Уильям Ворис. - Гавана: Книжный институт.
Загрузите исходный файл
