Ключевые слова:
Управление, обслуживание, система, функции, процессы.
1. Отправная точка:
В современной структуре, где собрано бесконечное количество методов для выполнения или контроля функций любой компании, очень трудно увидеть функции в целом и, тем более, понять работу некоторых, изолированно, для проведения оценки. некоторых процессов компании, чтобы иметь возможность проанализировать их и определить, какой из них работает некорректно.
Для надлежащего функционирования любой компании должны быть три входа или функции стратегического процесса (суммированные), которые при преобразовании приводят к ряду элементов, дающих результат, который может быть идентифицирован как изображение для клиентов, коммунальные услуги., Производительность, прибыль, ликвидность и т. Д. (См. Рисунок 1)
Рис. 1: Основные записи компании. Различные источники.
Если мы внимательно посмотрим на рисунок 1, он не показывает, как они продвигаются, ни как связаны различные действия и / или функции-процессы, что гарантирует отображаемые результаты. Если мы примем во внимание, что Система «представляет собой набор взаимно связанных или взаимодействующих элементов», а Управление «представляет собой набор действий, которые существуют для направления скоординированных действий и управления организацией», оба определения даны в Стандартах ISO-9000, тогда мы согласимся, что система управления будет состоять из нескольких элементов, и ни один из них сам по себе не может дать достоверный результат без отклонений.
Многие элементы представлены в виде треугольников, например, уровни управления большинства крупных компаний. Это показывает поток информации в обоих направлениях, в зависимости от уровней контроля и треугольника лидерства, для улучшения человеческих ресурсов, см. Рисунок 2 и т. Д.
Рис. 2: Треугольники.
Что ж, если мы преобразуем рисунок 1 в треугольник (см. Рисунок 3), мы сможем лучше понять возможные отношения, которые могут существовать между тремя входными данными, упомянутыми выше. В центре внимания должна быть цель анализа, которая может (или должна) иметь прочную связь с миссией / видением компании, а в противном случае - со стратегическими целями, которые должны быть достигнуты. Точнее, можно поставить Индикаторы, которые были проанализированы и отобраны в соответствии со Стратегией сбалансированной системы показателей (BSC). Но как насчет отношений между другими процессами? Как видно, треугольник на Рисунке 4 не показывает никаких промежуточных процессов. Как достигаются цели? Что необходимо контролировать в каждом процессе?
Конечно, я не дам ответа на эти вопросы, только то, что это одни из тех, которые я задавал себе, прежде чем попытаться увидеть функции и их процессы в глобальном и изолированном виде. В этом заключается истинный успех процесса оценки или определения соответствия НЕТ.
Поскольку предмет управления является очень широким предметом, возникшие сомнения и их возможное решение для анализа, я сосредоточился на управлении техническим обслуживанием, где некоторые отношения, которые я представляю здесь, часто не принимаются во внимание.
2. Наконец предложение.
В конкретном случае управления функцией технического обслуживания, как и для всех организаций и компаний, он также соответствует этому принципу, имея в виду необходимость в трех входах, серии процессов и одном или нескольких выходах. В этом случае контроль полного управления качеством (TQM) в основных процессах (GRH, GRM, GRF) имеет важное значение для достижения соответствия требованиям, предъявляемым клиентами, как внутренними, так и внешними, следовательно, Я сосредотачиваюсь на теме TQM.
Этот анализ основан на системном подходе ко всем функциям организации, которые участвуют в функции обслуживания, и направлен на то, чтобы связать каждый из вовлеченных в него процессов. Треугольник основан на отношениях между различными процессами, он предназначен для управления набором функций, которые позволяют ему существовать, и после того, как элементы, которые взаимодействуют, были идентифицированы, оценить, как они это делают, и какие отношения между ними являются или могут влиять на правильное функционирование. всей организации, которую я анализирую. (Система менеджмента качества, ISO-9001-2000)
HRM Управление персоналом.
Управление материальными ресурсами GRM
GRF Управление финансовыми ресурсами.
Управление эксплуатационной безопасностью GSO.
GMA Экологический менеджмент.
TQM Total Quality Management.
GInf Information Management.
Com. Связь.
Постоянное совершенствование SPC.
GCon Управление знаниями.
Управление запасами GStck.
Стратегии обслуживания EstMT.
Инструменты управления техническим обслуживанием HGM.
Таким образом, на рисунке 4 показаны основные процессы, обеспечивающие получение функцией обслуживания тех результатов, для которых она существует. Если мы начнем с основ (человеческие ресурсы) и развернем остальные процессы (подпроцессы).
Линии, которые разделяют (воображаемым образом) этот треугольник, представляют собой тотальное управление качеством, а линия между элементами управления финансовыми ресурсами и управления знаниями (GCon) позволяет этой организации учиться. Если акцент меняется, вы должны поддерживать этот баланс. Другими словами, треугольник направлен на разделение управления компанией между функциями, зависящими от финансовых ресурсов, и знаниями, которые генерируются в организации либо в результате непрерывного улучшения (SPC), либо от организации, которая Учиться. Как вы понимаете, все сосредоточено на всеобщем управлении качеством, соблюдении стандартов ISO-9000: 2000 и других положений.
Если мы начнем с HRM, мы можем связать управление информацией (GInf), коммуникацию (Com) и непрерывное улучшение (SPC) как подпроцессы, которые влияют на этот результат, то есть в показателях, оценивающих HRM.
Эти подпроцессы гарантируют некоторые из элементов, перечисленных ниже, то есть элементы инструментов поддержки управления техническим обслуживанием (HGM) и управления запасами (GStk), которые являются основополагающими во всем, что связано с управлением Материальные ресурсы (МРМ). С GRM и GStk тесно связаны стратегии обслуживания (EstMT), которые будут использоваться в компании.
Вот в чем важность этого. Согласно этому предложению, возможно, что плохо сфокусированный GCon, прямо или косвенно, влияет на используемые стратегии обслуживания. Если мы продолжим связывать Треугольник управления техническим обслуживанием, мы обязательно должны коснуться точки качества, необходимой для поддержания баланса во всей организации. Как я однажды слышал, «Качество с самого начала» и «Качество с самого начала». В верхней части треугольника мы находим элементы, относящиеся к экологическому менеджменту (GMA) и управлению эксплуатационной безопасностью (GSO), которые сегодня имеют жизненно важное значение. И с этого момента мы переходим к контролю или управлению финансовыми ресурсами (GRF). На этом ли уровне этот анализ? Посмотрим.
3. Глубина анализа.
Если мы ранее проанализировали, что невозможно, основываясь на известных представлениях, вникать во внутренние процессы всей организации. Если мы видим треугольник, мы можем сказать, что совершается та же ошибка, но, размышляя об этом, треугольник возник с возможностью деления его столько раз, сколько необходимо. Если мы посмотрим на рисунок 5, то увидим, что извлеченный треугольник позволяет провести более глубокий анализ.
Рис. 5: Глубина анализа с треугольником управления техническим обслуживанием.
Начиная с внутренних треугольников представленного большого треугольника, можно провести более глубокий анализ. В представленном случае вы можете увидеть, как он предназначен для анализа процессов (подпроцессов), относящихся к элементам управления материальными ресурсами (GRM), управления запасами (GStk) и стратегии обслуживания (EstMT), которые будут использоваться. Как видите, линия баланса Total Quality Management (TQM) остается неизменной и должна присутствовать во всех случаях как точка баланса в анализе и его результатах. Если мы разделим извлеченный треугольник на другие треугольники меньшего размера (см. Рисунок 6), тогда анализ будет иметь смысл. УСПЕХ в данном случае относится к элементам, отраженным в вершинах.
Стратегии обслуживания EstMT.
Управление запасами GStck
GRM Управление материальными ресурсами.
TQM Total Quality Management.
Профилактическое обслуживание MttoPAc.
Рис. 6: Глубина анализа.
Как видно, исходя из того, что стратегии обслуживания в значительной степени определяют способ выполнения работ и, в свою очередь, определяют элементы затрат, а с точки зрения материалов они могут (не он должен быть абсолютным) ведите себя вот так. Начиная со Стратегий обслуживания, можно определить профилактическое обслуживание и их планирование. Хорошо бы подчеркнуть разницу в некоторых терминах. Проактивное обслуживание - это все те действия, которые выполняются, чтобы избежать (за) любого НЕСООТВЕТСТВИЯ, что не означает, что это всегда так, если происходит НЕСООТВЕТСТВИЕ, действие считается Реактивным (после), поскольку оно должно примите меры по устранению несоответствия. Как видите, если есть разница между этими элементами,или объем просто не понят, тогда у нас есть трудности между этими двумя элементами, которые могут быть конкретными, но необходимыми для УСПЕХА. Определение базовых элементов вершины необходимо для решения вышеизложенного. Мы посвятим этому объяснение.
4. Как анализировать Треугольник?
В предлагаемом анализе методология должна выполняться глобально, если процессы определены и, что наиболее важно, известны подпроцессы и отношения между ними. Помните, что все процессы (подпроцессы) имеют вход, выход и должны поддаваться измерению, количественно оценивать результат. Таким образом, в случае этого треугольника форма анализа показана на рисунке 7.
Рис. 7: Методология анализа с помощью треугольника управления техническим обслуживанием.
В основании треугольника размещаются элементы, которые составляют основу анализа, который должен быть выполнен, и они являются только отправными точками того же самого. В этом случае у нас есть глобальные ресурсы ввода, которые отвечают за запуск процесса организации, и, кроме того, из них получаются подпроцессы и организация завершается. В верхней вершине - результат или частичный процесс-результат анализируемого. Если мы посмотрим, с глобальной точки зрения компании, Управление человеческими ресурсами и Управление материальными ресурсами, начало процесса Организации (функция обслуживания), но руководящим элементом этих двух является не что иное, как ресурсы финансовый и его правильное управление. Отсюда анализ можно проводить в любом смысле, логически размещая,темы и дополнительные действия к общему. На этом этапе определяется успех анализа, в дополнение к попытке помочь идентифицировать процессы, подпроцессы и отношения между ними.
Как упоминалось в начале, все оформлено в глобальном видении организации. Процессный подход в функции обслуживания.
Загрузите исходный файл
