Этот тип лидерства заключается не в том, что рабочая группа входит в зал заседаний и дает им определенные задания. Вы заранее думаете обо всем, что делаете? Все, что нельзя решить на заседании комиссии. Фронт боя - не место для «прощупывания» ситуации. Когда вы возглавляете группу, бывают моменты, когда лидер может и должен собрать людей вместе, чтобы обсудить, как можно улучшить бизнес, но на самом деле попросите всех принять участие на всех уровнях бизнес-лестницы. То есть осуществлять фасилитирующее лидерство.
Для того чтобы этот процесс работал, лидер должен успешно создать атмосферу, в которой люди не только чувствуют себя комфортно для внесения идей и предложений, но и где лидер действует с самого начала деятельности.
Действия на собраниях с самого начала - это не выполнение всего, что, по мнению группы, должно быть сделано, но это означает, что лидер должен дать понять группе, что их вклад как таковой должен оцениваться по форме. действовать и как их деятельность будет использоваться.
Лидеры часто чувствуют, что если их команда дает им честное мнение о том, что делать, они воспринимают это так, как будто они дают им «красную карточку». По этой причине лидер должен заранее прояснить, как этот тип личного поведения будет использоваться в группе, например:
1-Группу просят только поделиться идеями, и окончательное решение принимает лидер.
Требуются 2-идеи, и лидер обсудит варианты с группой после их анализа, прежде чем принять окончательное решение.
3-Окончательное решение будет принято всей командой.
4-Лидер дает свои указания, и команда принимает окончательное решение после того, как все вместе рассмотрят предложенные идеи.
5-Команде предоставляется право участия, и она принимает окончательное решение.
Это некоторые из примеров того, как вы можете объяснить свои намерения, когда вы участвуете в процессе принятия окончательных решений. Преимущество такой ясности состоит в том, что это важный шаг в построении определенных ценностей внутри группы, таких как уважение, доверие и симпатия к вам.
Эта модель является стратегическим результатом эволюции лидерства.
Я собираюсь привести вам несколько примеров, чтобы вы могли увидеть, в чем разница между разными позициями в руководстве.
Однажды лидер заходит в офис, встает перед группой и говорит всем: «Вы должны сделать это…..», это одностороннее общение. Это похоже на типичный пример, который мы слышали много раз, лидер говорит «прыгай», а его последователям нужно только знать, как высоко они должны это сделать.
При таком типе лидерства лидер по-прежнему находится в центре деятельности группы, он только ведет.
Если мы проследим развитие этой схемы, другой лидер покинет эту структуру и станет частью группы. Этот тип общения улучшает отношения между участниками, лидер по-прежнему несет ответственность, но не заставляет их делать что-то, а скорее «управляет» людьми, чтобы они следовали за ним и побуждали себя действовать.
Чтобы продвинуться еще дальше в качестве лидера, вам действительно нужно каждый день делать один шаг в рабочей зоне. Это позволяет общаться между группой более плавно. Но этого нельзя сделать до тех пор, пока членам команды не помогут взаимодействовать друг с другом на «ровном игровом поле». Вот почему вам следует ознакомиться с элементами, которые могут помочь в развитии основных навыков, и чувствовать себя более свободно, работая над стратегическими элементами своей работы, вместо того, чтобы заниматься групповой тактикой.
Этот навык необходим для нормального развития этого процесса, потому что типичная область лидера, его ранг и контроль, который он может осуществлять, не должны быть убираемыми, а, скорее, его придется перемещать из одного отдела в другой, и содействие лидерству, если вы «застряли» в центре деятельности, пытаясь руководить всем одновременно.
Теперь имейте это в виду, когда вы уходите, вы не отключаетесь! Это потому, что «нельзя ожидать того, что не проверяется». Чтобы навыки команды растут, вы должны быть доступными и оставаться тренером, чтобы каждый чувствовал ответственность за результаты поставленных задач.
Смелость - это неотъемлемая часть лидера, позволяющая ему преодолевать сильное эмоциональное давление. Приведу пример. Старший менеджер отправляет технический отчет одному из своих руководителей. Это очень важный проект для компании, но этот проект не достигает своей цели. Босс кричит на него: Почему доклад не дошел до места назначения? Что произошло? В таких ситуациях большинство людей извиняется или игнорирует тему, передавая вопрос кому-то другому, и это неправильный ответ. Лидер-фасилитатор должен набраться смелости, чтобы сказать что-то вроде «Я отвечаю за это, и я позабочусь о том, чтобы этого больше не повторилось…» Такое отношение требует большого мужества.В конечном итоге лидер несет ответственность за функционирование и правильную работу группы. Это прямо его дело.
Теперь, в такой ситуации, лидер должен поговорить со своей командой о том, что произошло в том отчете, который так и не появился. Понятно, что в процессе коммуникации были некоторые ошибки, которые необходимо пересмотреть. Имейте в виду, что во время этих разговоров вы вступаете в игру на улице с двусторонним движением. Ответственность за достижение этой цели лежит на сотруднике, а ответственность за то, чтобы его сотрудники выполняли их, - на лидере.
Еще один важный навык лидера-фасилитатора - это способность «слушать совет». Речь идет о том, чтобы увидеть разные точки зрения на одну и ту же тему, включая те, с которыми вы обычно не соглашаетесь. Это мощная черта лидера, поскольку она может привести к принятию лучших решений. Для этого лидер должен уметь захватывать все основные ядра информации.
Он должен иметь возможность поддерживать все мосты между людьми и создавать атмосферу, в которой люди хотят делиться информацией с другими, в значительной степени это связано с тем, что он заслужил уважение даже со стороны людей. обычно они не видят вещи так же, как они.
Когда вы научитесь овладевать этими типами навыков, вы вступите на великий путь к отличному фасилитативному лидерству. Это большое изменение по сравнению с традиционным взглядом на лидерство. Это новый способ взаимодействия с сотрудниками.
