Организации обычно нанимают людей для выполнения определенных задач, для которых им требуются определенные навыки. Мало кто заботится о глубоком понимании своего истинного потенциала - помимо кратковременной близорукости - и о систематическом мониторинге своего личного и профессионального развития. Я видел удивительные случаи, когда в компаниях, на складе или в мастерской, работали люди, говорящие на трех или четырех языках, и никто из ответственных за это не удосужился выяснить.
Такие отходы имеют несколько последствий. С одной стороны, теряется возможность предлагать внутренние рекламные акции, и новые позиции в конечном итоге заполняются извне, с существенно более высокими затратами, хотя во многих случаях это можно было бы сделать внутри компании и с заметными признаками приверженности к росту члены команды. С другой стороны, люди, которые могли бы внести гораздо больший вклад в организацию, теряют интерес к тому, что они делают, и начинают - теперь они - искать новые возможности для работы. И самое вредное: они продолжают выполнять задачи, которые не обязательно используют их лучшие способности, и поэтому почти всегда выполняются неоптимально.
Ответственность за руководство командой включает в себя глубокое знание профиля компетентности каждого из ее членов. Необходимо предоставить им как можно более широкие возможности для самореализации, подчеркивая и используя их сильные стороны в задачах, которые вносят вклад в повышение ценности процессов, и всегда сохранять четкую ориентацию на потребности и ожидания внутренних и внешних клиентов.
Результат? Команды мотивированы благодаря признанию, которое выходит за рамки простых выступлений, что нечасто в организациях и по этой причине особенно ценится теми, кто в них работает. Опыт показывает, что такое нематериальное вознаграждение более эффективно для удержания талантов, чем повышение заработной платы, а также гораздо более выгодно для организации.
Толкай или веди
Вместо этого мы делаем с нашим оборудованием то, что не стали бы делать с нашей машиной, потому что это было бы довольно глупо. Нам никогда бы не пришло в голову постоянно толкать автомобиль, вместо того, чтобы сидеть за рулем и брать на себя нашу роль водителей: управлять командами, чтобы указать ему, куда идти, в какую сторону и с какой скоростью. Сила импульса исходит из сердца автомобиля; именно он откликается на лозунг, потому что он выполняет свою конкретную миссию так, как ему лучше всего.
Это правда: он не думает. И все же мы уважаем это. Мы не наполняем ваш топливный бак водой, которая «стоит дешевле», и не просим вас перенапрягаться, потому что мы знаем, что можем его уничтожить.
Мы переносим эти размышления в сферу наших рабочих команд. Вы заметите, что управленческая тактика людей, которую мы склонны применять, сводится к отказу от нашей роли ответственных движущих сил и ставит под угрозу целостность группы, которую мы должны возглавлять. Мы игнорируем внутреннюю мощь команд и пытаемся заменить ее простыми толчками, не видя последствий, потому что это единственное, что мы научились делать. Единственная цель органов управления и надзора - подвергать людей невыносимому давлению, пока они не заболеют или не бросят курить. Просто потому, что мы не знаем, как они работают?
Интеллект vs. грубая сила
Мой отец был инструктором по машинописи в 1950-х годах и опубликовал руководство, которое в то время широко использовалось в учебных заведениях административного управления. Он печатал очень быстро, но это было незаметно. До такой степени было незаметно, насколько быстро он это делал, что сослуживец - культиватор старого метода «двух пальцев», чьи безумные движения заставляли его казаться очень и очень быстрым, - бросил ему вызов, чтобы проверить, кто может написать больше всего слов в минуту. Мой старик победил разрушением.
Много лет спустя я обнаруживал уроки, которые можно было извлечь из этого анекдота. Именно они лежат в основе некоторых из самых простых и действенных принципов улучшения процессов, которые мы используем сегодня в организациях:
1. подготовиться правильно
2. разместите каждого члена команды в нужном месте
3. делайте все в правильной последовательности
4. Избегайте ненужных задач
5. автоматизировать все, что можно автоматизировать
Удивительно, что эти, казалось бы, элементарные правила способны в несколько раз увеличить производительность в любой рабочей группе. И, конечно, с гораздо меньшими усилиями. Но сначала необходимо точно знать, какие компетенции каждый из членов нашей команды может внести в общий проект, и уметь согласовать с ними организацию задач, которая позволяет им развивать эти компетенции со всей мощью их невероятного внутреннего двигателя: мотивация.
Таким образом, вопрос состоит в том, чтобы понять механизмы, которые активируют наши нейрофизиологические ресурсы для использования в любое время наиболее эффективных. Это часть знаний, продвигаемых Биолидеразго и доступных каждому в книге «Биолидеразго: Ключи к раскрытию скрытой силы вашей команды» (доступно на нашем веб-сайте bioliderazgo.org).
