Тотальное конкурентное управление или управление общей конкурентоспособностью

Первое, что нужно спросить: что такое TCM? TCM © (Total Competitive Management) расшифровывается как Total Competitiveness Management. Это и философия, и система администрирования, и метод, который стремится к максимальной абсолютной и относительной конкурентоспособности посредством поиска оптимальной совокупности организации в целом.

1. Введение

Следовательно, речь идет о поиске баланса между различными функциями, областями и процессами, а также между краткосрочными и долгосрочными перспективами. Это также касается достижения наилучшего баланса между целями, управленческими навыками, ресурсами и окружающей средой. Речь также идет об оптимальном соотношении логики и рациональности, творчества и новаторства.

Организация не может внедрять инновации без творчества, а без инноваций нет возможности быть конкурентоспособной. Он также не может быть посвящен исключительно инновациям, не говоря уже о рациональности цифр, от которых зависят финансы, производительность и качество.

Для быстрого достижения выгод необходимо думать в краткосрочной перспективе, но оставлять в стороне среднесрочные и долгосрочные улучшения различных процессов - это самоубийство.

Режиссура предполагает принятие решений, а для этого необходимо всегда знать, как найти оптимальное. Таким образом, если речь идет о контроле, плохой контроль ведет к огромным убыткам из-за отсутствия контроля или, другими словами, чрезмерного отсутствия контроля. С другой стороны, чрезмерный контроль приводит к параличу бизнеса, чрезмерной бюрократии и связанным с этим высоким расходам. Итак, у нас есть менеджеры, которым нужно найти оптимальный уровень контроля.

Так же, как и в предыдущем случае, необходимость поиска оптимального может быть подчеркнута при автоматизации или роботизации процессов, компьютеризации действий и управлении любой другой деятельностью или ресурсом.

Так же при проведении анализа необходимо учитывать, что не все ведут себя рационально. Есть как рациональное, так и иррациональное поведение. Мы тоже подвержены этой реальности. Мы должны действовать рационально, но всегда помнить о том, что потребители, инвесторы и конкуренты могут действовать и часто поступают так иррационально.

2. Его философия и эволюция

Во времена великих перемен, грандиозных преобразований, радикальных изменений парадигм бизнес-администрирование не может продолжаться как простая эволюция и линейная проекция принципов, которые были выработаны Тейлором, Файолем и Генри Фордом.

Способ ведения бизнеса не тот, хотя некоторые продолжают цепляться за него, не зная, как со временем измениться, может стать причиной их исчезновения. Новые рынки, новые технологии, новые компании и радикально иные ситуации заставляют принимать решения так, как это было несколько десятилетий назад, уже невозможно или удобно.

Но между старым и новым нужно иметь здравый смысл и способность понимать, что изменилось, что изменится, а что не изменится в течение долгого времени. Это один из ключевых моментов в развитии новой администрации организаций. Отсюда огромная важность правильного понимания человеческой природы.

Мы живем в одно из самых тревожных и революционных периодов в истории человечества. Моменты, текущие, больших опасностей и глобальных рисков. Изменение климата, исчезновение видов, изменение контуров многих стран, огромные перемещения людей, ужасные природные катастрофы, появление новых иррациональных идеологий и последовавшие за ними финансовые катаклизмы полностью меняют образ мышления. и принимать решения директорами и должностными лицами как государственных, так и частных организаций.

Теперь, когда дело доходит до принятия решений, оба этических фактора, связанных с глобальным потеплением, опасностью видов, факторами глобализации, политическими рисками и рисками безопасности, изменением типов потребления и большим разнообразием и богатство человеческих ресурсов, существующих в окружающей среде.

Речь больше не идет о замене одной системы или метода управления другим, а о принятии наиболее выгодных из них таким образом, чтобы избежать потери опыта и навыков.

Желание применять определенную методологию догматически без учета культурных различий компании и ее среды, а также существующих различий в человеческих и технологических ресурсах, а также различных экономических и социальных реалий компании не приводит к больше, чем поражений и потерь в организациях.

Итак, пора:

• Избегайте догматизма.

• Систематически ищите простоту.

• Поймите, что речь идет не о формулах, а о способах рассуждения и оценки проблем, ситуаций и решений.

• Попытайтесь открыть для себя новые и сложные реальности.

• Сосредоточить максимум усилий на поиске первопричин, профилактике и постоянном улучшении.

• Поймите, что не только рациональность правит, но и иррациональность в мире политики, общества и бизнеса.

• Поймите, что речь идет не об отказе от систем, а об использовании инструментов, наиболее подходящих для нужд организации в каждый момент и в любой ситуации.

3. Аспекты, о которых нужно всегда помнить

Есть вещи, о которых менеджер никогда не должен забывать или не принимать во внимание навсегда. Это те аспекты или проблемы, которые имеют значение. Эти:

1. Иметь легкую и гибкую организацию, быстро адаптирующуюся к изменениям рынка, экономики, технологий и общества.

2. Постоянно тренируйте как реактивное, так и проактивное поведение и отношение.

3. Постоянный поиск улучшений в каждой задаче, деятельности, процессе, продукте и услуге. Знайте, что все можно улучшить.

4. Сделайте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств важным инструментом.

5. Признайте, что человеческий фактор делает возможным успех как во внедрении систем, так и в повышении конкурентоспособности компаний.

6. Визуализируйте решающую важность позитивного лидерства со всеми его коннотациями с точки зрения этики и роста.

7. Мотивация как важнейший и фундаментальный инструмент управления персоналом.

8. Иметь критические и фундаментальные измерения и средства контроля, которые позволяют своевременно отслеживать прогресс и отклонения компании.

9. Внедрить Систему систематических корректировок (SAS), которая позволяет проводить текущие измерения и соотношения с теми, которые установлены в качестве целей.

10. Тренируйтесь для командной работы, причем не только функционального, ведомственного или процессуального характера, но и всей организации в целом.

11. Разучиться и учиться с возрастающей скоростью.

12. Постоянный мониторинг деловой среды.

4. Четырнадцать основных правил традиционной китайской медицины.

1. Найдите глобальный оптимум или оптимум системы.

2. Постоянно ищите шестнадцать нулей.

3. Предотвращайте и старайтесь избегать стратегических изменений.

4. Действуйте рационально, но помните, что другие не всегда так поступают.

5. Сделайте свой бизнес и процессы гибкими.

6. Внимательно следите за диаграммой стратегии.

7. Постоянно применяйте Матрицу стратегии.

8. Поощряйте командную работу.

9. Держите актуальную статистику по всем ключевым моментам или аспектам вашего бизнеса, как внутренним, так и внешним.

10. Держите все в порядке и под контролем.

11. Возьмите на себя инициативу или наймите менеджера.

12. Внимательно следите и никогда не забывайте циклы экономики.

13. Помните об эффекте Фосбери. Откройте для себя свои парадигмы, а также взгляды конкурентов и потребителей.

14. Содействовать этической, конкурентной, инновационной и непрерывной культуре совершенствования.

5. Поиск оптимума системы

Пример стоит тысячи слов. Для компании будет бесполезно, что сектор продаж пытается максимизировать их, если производственный сектор не может справиться с указанными продажами; Это приведет только к недовольству клиентов и ухудшению имиджа компании в дополнение ко всем возникающим узким местам.

Другой способ увидеть оптимальность системы - это использовать приведенный выше пример, касающийся уровней контроля, отсутствие контроля ведет к превышению затрат из-за потерь, а превышение контроля приводит к новому превышению бюрократических издержек и потеря бизнеса. Оптимум существует, и это работа хорошего менеджера, который знает, как его найти.

В заключение, поиск оптимума подразумевает достижение эффективности при максимальной эффективности.

6. Постоянно и систематически ищите шестнадцать нулей.

Этот поиск основан на идее, что лучший способ увеличить прибыль - это систематически устранять отходы и отходы.

Что это за шестнадцать нулей?

I. Отсутствие неисправностей или дефектов.

II. Ноль канцелярских принадлежностей (бюрократия).

III. Нулевое время ожидания.

Внутривенно Ноль несчастных случаев.

V. Нулевое загрязнение.

ПИЛА. Ноль профессиональных заболеваний.

VII. Нулевые поломки.

VIII. Нулевые запасы.

IX. Отсутствие текучести кадров и клиентов.

X. Отсутствие просрочки и безнадежности.

XI. Нулевой уровень неудовлетворенности клиентов и сотрудников.

XII. Отсутствие мошенничества.

XIII. Отсутствие дезинформации.

XIV. Отсутствие непроизводительности.

XV. Отсутствие повторяющихся действий (дублирования).

XVI. Отсутствие связи.

Осведомленность о каждой из этих проблем, распределение и делегирование ответственности за их мониторинг и предотвращение, а также определение форм измерения и анализа повлечет за собой очень значительное увеличение прибыли для компании и, соответственно, ее прибыльности без необходимости крупных инвестиций.

7. Предотвращайте стратегические шаги

Стратегические изменения связаны с качеством принятия решений, в основном со стороны менеджеров и должностных лиц, и связаны с:

• Генерация неверной и / или поздней информации.

• Размытие.

• Отсутствие систематического решения проблем и принятия решений.

• Неправильное управление человеческими ресурсами.

• Неправильное управление материальными ресурсами.

• Неправильное управление брендом.

• Неправильное управление ресурсами компьютера.

• Существование противоречащих друг другу целей между различными областями, секторами или отдельными лицами в отношении целей организации.

• Коммуникационные сбои.

Учет потерь, вызванных ошибками, при принятии ключевых решений для организации критически важен. Это темы или аспекты, к которым вы должны постоянно быть внимательны, и в отношении которых менеджеры должны думать как индивидуально, так и коллективно.

8. Действуйте рационально, но помните, что другие не всегда так поступают.

Любой, кто считает, что хороший продукт по хорошей цене и с хорошими условиями кредитования выиграет битву, проиграет, поскольку большинство покупателей, даже на промышленном уровне, склонны принимать решения на иррациональных основаниях, например руководствуясь эмоциональными факторами.

Точно так же недостаточно отдать приказ и объяснить, почему, ожидая таким образом немедленного согласия рабочих, потому что они слишком часто не только реагируют на рациональные предложения, но и эмоциональные страхи и опасения имеют высокий коэффициент вовлеченности при действии.

Следовательно, строить планы, основанные только на рациональности, игнорируя поведение людей, является серьезной ошибкой. Вот почему становится все более важным изучать поведение потребителей, организации, конкурентов и инвесторов.

9. Сделайте свой бизнес и процессы максимально гибкими

Столкнувшись с глобализированной экономикой, с конкурентами со всего мира, с бизнес-возможностями в каждом уголке планеты, возможность варьировать как количество, так и тип производства имеет решающее значение. Тот, кто лучше всех знает, как быстро адаптироваться к рыночным изменениям, лучше выживает в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Как и в теории эволюции, выживут только организации, способные быстро адаптироваться к новым условиям. И все мы прекрасно знаем, как быстро меняются эти условия.

10. Внимательно следите за диаграммой стратегии.

Стратегическая структура состоит из четырех основных пунктов:

• Поставленные цели.

• Умение руководить.

• Ресурсы, доступные компании.

• Среда.

Чтобы быть конкурентоспособными, мы должны ставить цели в соответствии с характеристиками окружающей среды в данный момент времени, принимая во внимание ресурсы, которыми мы располагаем, и способность руководить или руководить компанией. Установление целей, для которых нет ни опыта, ни достаточных ресурсов с точки зрения качества и / или количества, или чья бизнес-среда не является наиболее подходящей для этого бизнеса в текущих обстоятельствах, не только не позволит достичь таких целей, но также ставит под угрозу потерю активов компании, а также фактор времени.

В связи с вышеизложенным и поскольку ситуация постоянно меняется, необходимо внимательно следить за окружающей средой, чтобы должным образом адаптировать цели и признать потребности в управлении и ресурсах, которые это влечет за собой.

11. Применение Стратегической бизнес-матрицы ©

Постоянный и систематический мониторинг вашего бизнеса со стратегической точки зрения имеет важное значение. В этой матрице есть как абсолютные, так и относительные факторы, и они должны быть взвешены. Затем он соответствует периодической оценке каждого фактора и контролю оценки по факторам и по всему миру, чтобы проверить конкурентоспособность компании с течением времени, а также найти новые возможности для бизнеса.

Относительным фактором, например, является необходимый капитал, поскольку он будет зависеть от возможностей инвестора или предпринимателя, проводящего анализ. Напротив, сезонность продукта является абсолютным фактором.

12. Поощряйте командную работу

Работа в команде необходима не только на уровне отделов, функций или процессов, но и на уровне организации или компании в целом. Это не достигается простыми разговорами или речами, но требуется непрерывная работа, чтобы каждый человек или область видели свою ошибку в этом вопросе.

Командная работа должна постоянно поощряться, расширяться и обучаться. В борьбе за выживание и высокую конкурентоспособность нет места индивидуалистическим взглядам. Компания должна работать как одна команда, поддерживая друг друга в различных областях и отдельных лиц в каждой из них. Цель ясна и точна: победить конкурентов и удовлетворить рыночный спрос.

13. Имейте актуальную статистику и анализируйте ее.

Менеджер без статистических данных (замеров и средств контроля) подобен автомобилисту, который не знает, сколько у него топлива, и в каком состоянии уровень масла, воды и других элементов или компонентов автомобиля.

Предпринимателю необходимо постоянно отслеживать как внутренние, так и внешние переменные. Вы должны внимательно следить за их уровнем качества, стоимости, продуктивности, удовлетворенности среди многих других (см. «Шестнадцать нулей»).

Однако наличия таких данных недостаточно, необходимо видеть их эволюцию во времени, интерпретировать взаимосвязи между различными внутренними индикаторами и их с внешними, анализируя причину их существования, чтобы принять соответствующие решения. (Стратегическая диаграмма, стратегическая бизнес-матрица, планы на случай непредвиденных обстоятельств и проактивное отношение).

В рамках статистического анализа важно иметь статистический контроль процесса, который позволит распознать способность системы генерировать результаты, знать, когда изменение реагирует на случайные причины (специфические для системы), а когда оно является следствием особых причин (и должно Действуй соответственно).

14. Держите все в порядке и под контролем.

Заказ, зная, где находится или должен быть каждый элемент, зная, сколько они нам должны, кем и с каких пор. Знайте, сколько мы должны, кому, когда и почему. Сколько у нас припасов и где они на складе. Эти и многие другие вопросы необходимо тщательно отслеживать и обновлять. Компьютерные системы сделали возможным такой контроль.

Контроль за порядком получения заказов и порядком их выполнения. Имейте информацию о заказах поставщикам и порядке их поступления. Все это очень важно при составлении графика и планировании различных мероприятий.

Простой факт заказа и постановки всего под контроль может сократить время отклика, снизить уровень запасов, улучшить использование финансовых ресурсов, усилить контроль над денежными потоками, сократить производственные циклы, мотивировать персонал к за счет информации о производительности и повышения производительности и прибыльности.

15. Возглавьте или наймите менеджера с лидерскими способностями и отношением к делу.

Каждой компании и каждой рабочей группе требуется лидер, который устанавливает направление и путь, по которому ей предстоит пройти. Этот лидер должен обладать техническими, моральными и духовными качествами, которые делают его подлинным и настоящим лидером. Должностным лицам и рабочим нужно кому-то доверять, особенно в бурные времена и в период больших перемен.

Лидер должен быть подобен капитану корабля в открытом море. Если будет шторм, и капитан боится и не знает, что делать, вся команда будет сомневаться в нем и его собственном будущем на корабле (то есть его собственной удаче и удаче). В компании, и особенно в такие моменты, как те, которые мы переживаем, на борту требуется очень хороший капитан. От лидера, чьи слова заслуживают доверия, от капитана, которого уважают и любят. Без этих качеств теряется и лодка, и организация.

Поэтому, если у владельца нет возможностей, для него было бы лучше остаться на суше и передать управление кораблем эксперту, обладающему навыками и подходами к командованию.

16. Внимательно следите и никогда не забывайте циклы экономики.

Многие считают, что деловые циклы - не их дело, пока они не достигнуты. Не позволяйте этому случиться с вами и следите лично и с помощью компетентных внешних консультантов за развитием различных показателей, которые повлияют на вашу компанию.

Следите за темпами инфляции, поведением различных валют, ростом ВВП как в вашей стране, так и в мировой экономике, процентными ставками, динамикой цен на сырье, уровнями безработицы. Все это будет способствовать улучшению использования Стратегической схемы с точки зрения ее среды и, как следствие, других переменных указанной схемы. Они также повлияют на ваш анализ стратегической бизнес-матрицы. Сегодня, как никогда, при принятии решений необходимы финансовые советы.

Всегда имейте подготовленный план действий на случай непредвиденных обстоятельств, как для использования положительных возможностей, так и для предотвращения или предотвращения отрицательных.

17. Помните об эффекте Фосбери.

Мало того, что этого достаточно для улучшения или совершенствования процессов и продуктов, всегда может появиться новый конкурент с процессами, продуктами или услугами, которые до этого момента противоречат действующим парадигмам. Давайте подумаем, что случилось с Британской энциклопедией против Энкарты или швейцарским часовым мастерством против японцев.

Всегда помните, что количественные изменения действительны до определенного момента, после определенного момента необходимо внести изменения парадигмы (качественные изменения). Если вы этого не сделаете, кто-то другой сделает это за вас.

Узнайте, какие парадигмы привязали вас к определенному типу поведения, и измените их. Измените парадигмы, пока не поздно. Послушайте, что говорят ваши подчиненные, коллеги, конкуренты, потребители и другие эксперты.

18. Содействовать развитию культуры конкуренции, участия, этичности, новаторства и постоянного совершенствования.

Не довольствуйтесь простым соблюдением требований, устанавливайте схему постоянного улучшения в каждом аспекте вашей организации, от улучшения процессов, деятельности, продуктов и услуг до затрат, качества, продуктивность и удовлетворенность клиентов.

Никогда не забывайте, что без участия не бывает обязательств, поэтому поощряйте культуру полного участия в вашей организации.

Поощрение этики во всех ее смыслах, от личного и социального, через этику качества и производительности и непрерывного совершенствования, должно сделать вашу организацию более удобной для жизни и повысит качество рабочей жизни.

Если есть что-то, что отличает организации и что невозможно скопировать, так это их культура. И если эта культура воплощается в конкурентоспособности и инновациях (3M, General Electric, Motorota, Samsung, Toyota, Nissan, Canon, McGraw Hill, Rolex, Casio, Panasonic, American Expres, Gillette, BMW, Audi, Honda, Electrolux, Toshiba, Nokia, Ikea, Bayer и др.) Сила и способность противостоять новым вызовам будут реальными и правдоподобными.

Небольшая и средняя компания также может создать культуру высокой производительности, необходимо только принять во внимание каждый пункт, описанный выше, и применить их на практике с дисциплиной и самоотверженностью.

19. Выводы

Этот новый век требует новых парадигм. То, как предприниматель видит свою компанию и бизнес, - это парадигма. Чтобы эта парадигма не была картой, указывающей ложный путь, необходимо принять новые и лучшие способы мышления и анализа бизнеса. TCM © намерен удовлетворить эту потребность, показывая новые способы взаимодействия с процессами и деятельностью организации. Речь идет не об изобретении чего-то нового, а о том, чтобы научиться ценить это по-другому.

Что действительно важно для организации? Это ни нормы ISO, ни информатика. Это было, есть и всегда будут его люди, их образ мышления и действия. Его способ принятия решений и улучшения. Его трудовая этика и желание быть более конкурентоспособными с каждым днем. Вот что отличает Toyota, Casio, Honda, Nissan или 3M. Никто не спрашивает Toyota или Nissan об их стандартах ISO, Honda, 3M или Gillette - не то, что они представляют для своих компьютерных систем. Все они такие, какие они есть, благодаря своей рабочей культуре, своей философии управления, своим лидерам и высокому уровню человеческих отношений между членами, из которых они состоят. В глубине души это образ мыслей и чувств. Это то, что отличает тех, кто создает новые пути, от тех, кто только идет по ним.

Это эпоха новых приключений, и вы можете тренироваться для них.

Библиография

• Стратегия в XXI веке. Разные авторы. Редакция Деусто. 2008.

• Новое финансовое видение. Разные авторы. Редакция Деусто. 2008.

• Управление эффективностью. Гэри Кокинс. Редакционное Gestión 2000. 2004.

• Бухгалтерский учет, ориентированный на прибыль. К. Линн Нортруп. Редакция Деусто. 2006.

• Ключи к успеху Toyota. Джеффри Лайкер. Редакционное Gestión 2000. 2004.

• Система отраслевых данных мирового уровня. Брайан Маскелл. Производительность. 1991.

• Деловое мышление. Маркум - Смит и Махан Хальса. Редакция Деусто. 2003.

• Шестнадцать нулей - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2007

• Стратегические изменения - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2007

• Системы управления качеством, экологическими и профессиональными рисками. Фернандес Гарсия. Редакция Club Universitario. 2005.