Решения - важная часть жизни как на работе, так и вне ее. Руководители несут ответственность за выбор между двумя или более вариантами. Принятие решений включает в себя весь процесс принятия хороших и эффективных решений, от первоначального выпуска до реализации.
Определить решения
Решение - это суждение или выбор между двумя или более вариантами, и это то, что возникает в бесчисленных ситуациях: либо для решения проблемы, либо для применения меры. По определению, менеджеры должны знать, как принимать решения.
Кто принимает решения?
Решение состоит в том, чтобы выбирать между различными возможностями, и этот выбор делает руководитель. Решение может быть принято немедленно, но обычно оно включает процесс идентификации, анализа, оценки, выбора и планирования. Чтобы принять решение, необходимо определить цель, перечислить доступные варианты, выбрать один из них, а затем применить этот вариант. Решения и процесс их принятия важны для управления.
Классифицируйте решения
Решения, которые должен принять менеджер, включают рутинные, экстренные, стратегические и функциональные. Многие решения носят рутинный характер: повторяются одни и те же обстоятельства, и решается принять меры, эффективность которых уже доказана. Однако бывают ситуации беспрецедентные: решение принимается в тот момент, когда разворачиваются события. Это срочные решения, которые могут занимать у менеджера практически все время. Самый требовательный способ принятия решений связан со стратегическими решениями: самая важная задача менеджера - определить цели и задачи и превратить их в конкретные планы или второстепенные решения. Функциональные решения, особенно связанные с «кадровыми вопросами» (прием на работу и увольнение), требуют особенно деликатного обращения.
Разбейте процесс
Принятие решения - это умственный процесс. Первый шаг - определить рассматриваемую тему и расставить приоритеты для целей. Анализ ситуации выявит невозможные или непрактичные варианты, оставив ряд других возможностей для более детальной оценки. На этом этапе вы можете обратиться к мнению других. Следует тщательно оценивать преимущества и недостатки каждой меры с учетом конечной цели. Наконец, можно составить план, показывающий, как решение будет реализовано.
Сравнить решения
Большинство управленческих решений связаны с решением проблемы, и их можно найти разными способами. Например, может быть четкое и правильное решение (основанное на фактах и цифрах); может быть интуиция, которая кажется верной (основанная на опыте); может быть решение, которое необходимо протестировать, выполнив его (или смоделировав); может быть решение, которое работает в долгосрочной перспективе, но не в краткосрочной (например, устранение узких мест на заводе путем вложения денег), или может быть запутанное решение, которое очевидно работает, но не имеет четких границ (например, запуск нового продукта и подождите и посмотрите, изменит ли он параметры рынка).
Понять риски
Большинство решений несут в себе определенный риск, хотя некоторые из них более рискованные, чем другие. Иногда, даже когда есть теоретические варианты, их недостатки настолько велики, что реальной альтернативы нет. Это может быть результатом неправильного первоначального решения. Компания могла использовать свои ресурсы в полной мере, решив инвестировать в новый завод. Вы можете решить остановить проект, но рискуете банкротством. Этого невозможно избежать, если новый завод соответствует поставленным задачам. Поэтому выход на пенсию более рискованный, чем движение вперед. Вы также можете принять во внимание риски последствий. Сокращение штата может показаться небольшим риском, но это не так, если вы рискуете ухудшить качество обслуживания.
Философ Рут Чанг представляет в следующем выступлении очень интересное видение того, почему нам так трудно принимать «сложные» решения, и как мы должны подойти к этому процессу, чтобы сделать это наилучшим образом. Супер рекомендуется !!!
Стиль принятия решений
У каждого человека есть свой стиль принятия решений. Независимо от того, логичен ваш стиль или креативен, метод должен быть рациональным и простым. Хорошие руководители не позволяют личным обстоятельствам влиять на решения или их результат.
Интуиция и логика
Считается, что эмоции, воображение, интуиция и творческие способности находятся на одной стороне мозга, а логика, язык, математика и анализ - на другой. Хотя люди, как правило, имеют доминирующую сторону, это не означает, что руководители делятся на две категории: интуитивные руководители, которые принимают решения творчески и спонтанно, и логические руководители, которые работают рационально, основываясь на суждениях, определяемых данные. Каким бы ни был естественный стиль принятия решений, всегда старайтесь найти баланс между ними.
Будьте систематичны
Независимо от того, какой образ жизни вы принимаете, систематичность имеет свои преимущества. Систематические методы принятия решения обеспечивают рассмотрение всех соответствующих вопросов: собирается необходимая информация, все альтернативы должным образом рассматриваются и сравниваются, выявляются трудности, оценивается осуществимость и рассматриваются последствия. Системный подход позволяет подготовить логичные и эффективные меры, чтобы процесс принятия решения можно было четко объяснить любому коллеге или клиенту.
Рисковать
Рискуют не только интуитивные люди; любой исход с неопределенным исходом несет в себе определенный элемент риска, и риску подвергаются даже люди, мыслящие логично. Большая часть различий между двумя методами достижения решения заключается в ментальном подходе: интуитивные мыслители делают ставку на вариант, в уверенности которого они уверены, хотя другие считают его крайне маловероятным, в то время как логические мыслители рассчитывают все возможности и только затем они решают попытаться найти лучший вариант. Так или иначе постарайтесь минимизировать риск.
Собственная ответственность
Принятие решений сверху вниз ведет к делегированию задач. Это естественно для иерархий, но вы должны решить, какие решения принимать, а какие делегировать другим.
Принимайте собственные решения
Вы должны решить, какие решения вы можете принять для себя. Оцените, какие из них могут взять ваши подчиненные. Если ответ «нет», ваша оценка ситуации или найма и обучения вашего персонала не удастся. Необходимо оценить, какие аспекты имеют наибольшее влияние на результат. Решения, относящиеся к этим аспектам, должны быть зарезервированы, чтобы мы могли делегировать другие. Резервирование задачи не означает монополизацию процесса: сотрудники могут участвовать в принятии решений, в то время как окончательное решение остается за нами.
Дэн Ариели, известный поведенческий экономист, раскрывает в следующем видео некоторые из наших неудач в принятии решений и демонстрирует, как рациональность не всегда сопровождает нас, когда мы это делаем. Интересно и весело, а также познавательно.
Делегировать решения
Помните, что вы всегда несете ответственность за решения, которые делегируете; контролировать делегатов, особенно в наиболее чувствительных областях. Вы должны использовать этот обзор для обучения и контроля; Постарайтесь завоевать доверие людей, которым вы делегируете свои полномочия, поддерживайте поток информации и поощряйте других проявлять инициативу. Не ожидайте и не давайте встречных приказов без крайней необходимости. Решение следует отклонять только после тщательного обсуждения с соответствующим лицом.
Решение нижнего уровня
Анализируя возможности, становится ясно, что те, кто готовы действовать, также должны принимать решения. Например, заявки на ипотеку лучше согласовывать в филиалах, лучше решать доработки завода на заводе, лучше, чтобы прием на работу производили те, кто работает с наемными и т. Д. Те, кому приходится жить с принятыми решениями, должны в них участвовать. Перенос решений вверх по цепочке вызывает задержки; чем больше иерархических уровней, тем больше задержки. Принятие решения на более низком уровне дает хорошие результаты с точки зрения скорости и эффективности. Хотя делегатов необходимо контролировать, они скоро приспособятся к своей роли.
Принять решение
Важно правильно диагностировать проблемы. Прежде чем принять решение, вы должны четко определить и определить проблему и ее пределы. Это также означает определение других людей, которые должны принять на себя обязательства, и анализ того, что влечет за собой их приверженность.
Проконсультируйтесь с другими
Помимо выявления проблем, вы должны определить вовлеченных лиц. Вы должны перечислить всех, на кого может повлиять решение, например менеджеры, обладающие собственными полномочиями по принятию решений, другие отделы, работа которых будет затронута, а также клиенты и поставщики. Необходимо оценить, с кем консультироваться, чтобы обеспечить их поддержку и добрую волю. Когда решение принято, убедитесь, что все в списке знают, что вы решили и почему, независимо от того, консультировались вы с ними или нет.
Кого привлечь к принятию решения?
Как руководитель, ваше первое решение должно заключаться в том, кого привлекать, а количество людей, которых вы можете привлечь, варьируется от нуля до всех, как при обращении ко всей команде в поисках консенсуса.
Использование директоров
Аргументы в пользу принятия коллективных решений веские. Верно, что четыре глаза видят лучше, чем два, но вы не должны позволять слишком большому количеству людей размывать ответственность. В любом случае консультанты могут принести ценный опыт и знания. Желательно, чтобы совет давал человек, имеющий опыт работы в данной области. Однако, после рассмотрения, ответственное лицо должно использовать свои полномочия, чтобы гарантировать, что его решение уважается, каким бы оно ни было.
Изучить решения
Если у вас нет полной автономии для действий, обязательно проконсультируйтесь с соответствующим органом власти, не только за их благословением, но и за их мнением. Всегда хорошо, когда ваши планы проверяет старший коллега, мнение и опыт которого внушают доверие. Даже если вам не нужно, чтобы начальство одобряло ваше решение, помните, что они с большей вероятностью внесут вам ценный вклад, если вы будете полностью информировать их на протяжении всего процесса принятия решения.
Проконсультируйтесь с Эффективностью
Члены группы консультантов могут повысить эффективность решения двумя способами: во-первых, те, кого вы просите внести свой вклад, должны иметь возможность внести реальный вклад в процесс. Во-вторых, шанс на успешную реализацию вашего решения всегда увеличивается, если люди знают, что они делают и почему: большинство из них работают лучше, если их приверженность проекту является полной. Не забудьте показать, что полученные вами отзывы и мнения были учтены при принятии окончательного решения.
Избегайте ловушек
В некоторых случаях консультации с другими могут привести к дополнительным неудобствам. Во-первых, фактор времени: чем больше людей вы консультируете, независимо от их способности вносить идеи, тем больше времени потребуется на принятие решения. И чем больше людей проконсультировали, тем больше шансов зайти в тупик. Во-вторых, вы можете потерять контроль над всем процессом, если будет задействовано слишком много людей. Чтобы избежать этих ловушек, обязательно сохраняйте контроль над проблемами и ограничивайте количество мнений теми, которые действительно важны. Вовлекая других в решение, объясните ситуацию в целом. Недоговоренность может быстро вызвать слухи, что приведет к снижению морального духа персонала.
Культурные различия
Во всех культурах есть различия при проведении консультаций. Японский метод под названием ринги - это формальный способ консультирования в Японии, имеющий глубокие культурные корни. Несмотря на свое врожденное уважение к иерархии и власти, японцы обсуждают свои аргументы со своим начальством, но после принятия консенсусного решения согласие и поддержка становятся абсолютными, и это тенденция во всей Юго-Восточной Азии. В британском и североамериканском мире по-прежнему наблюдается тенденция к «командованию и командованию», то есть к управлению сверху вниз, даже среди высших эшелонов, хотя более консультативная система принятия решений становится все более популярной в эти страны. Хотя наверху они являются консультативными, европейские компании остаются иерархическими,как на более низких уровнях, так и в процессе принятия решений.
Слушай других
Менеджер, который отменяет решение, услышав противоположное мнение, не подает признак слабости, а является хорошим суждением. Слушать позитивно означает не только слышать слова, но и понимать их значение. Поддержка бездумных решений бесполезна. Поощряйте тех, с кем вы консультируетесь, быть честными и следить за тем, чтобы интересы и идеи были широко представлены. Поощряйте постоянные консультации, используя все возможные методы, от встреч команды до ящиков для предложений. Это позволит вам принимать решения, основываясь на реальном понимании отношения других. Помните, что консультация с другими не означает поощрение бесконечных дебатов, попытки узнать мнения и информацию и выслушать то, что говорится, но именно вы должны решить, какие действия следует предпринять.
аналитические методы
Чтобы принять твердое решение, вам необходимо проанализировать все соответствующие данные. Есть несколько полезных и простых в использовании аналитических инструментов. Используйте анализ, чтобы делать твердые выводы и, следовательно, принимать обоснованные стратегические решения.
Проанализировать VDOA
Анализ VDOA используется для определения позиции компании, команды или продукта на рынке. VDOA вашей компании, аббревиатура от «Добродетели, слабости, возможности и угрозы», является ключом к будущим решениям. Составьте искренний и реалистичный список в соответствии с указанными нами заголовками. Поступая таким образом, вы можете получить ценные данные - сам по себе анализ часто выявляет области, которые вы могли упустить, - и вы можете захотеть понять, что недостатки вашей компании могут быть столь же важны, как и ее сильные стороны. После того, как вы проанализировали свой собственный VDOA, проанализируйте VDOA своих конкурентов.
Соотношение цены и качества
Ключевое решение - где разместить продукт на рынке. Используйте матрицу цена / качество. Если вашей конечной целью является высокая цена / большое количество, вы можете сначала использовать другую стратегию, например, продавать продукт по средней цене / среднему качеству в качестве промежуточного шага. Если анализ показывает, что ваша более низкая маржа прибыли компенсируется увеличением доли рынка, вы все равно можете получить прибыль, продавая продукцию высшего качества по средним или даже более низким ценам.
Обычно цель компаний - вывести на рынок качественный / дорогой продукт.
Использование матрицы цена / качество
Эта матрица демонстрирует, что повышение качества продукции может сопровождаться соответствующим увеличением цены, что ведет к увеличению прибыли. Матрица предлагает девять альтернатив для определения глобального положения продукта на рынке.
Объединить несколько анализов
Чтобы получить общее представление о картине, возможно, придется объединить несколько анализов. Базовый анализ обеспечивает понимание проблем и принятие уверенных решений, которые значительно улучшат результаты. Сочетание различных типов анализа - это один из способов усилить его, и чем он надежнее, тем сильнее индикаторы правильного решения и тем выше вероятность его правильного выполнения. Например, матрица цена / качество может быть объединена с исследованием темпов роста рынка и относительной доли рынка, или PRM. PRM представляет объем продаж как процент от совокупных продаж трех основных конкурентов. Лучший PRM - 100% или больше; если она ниже, не стоит снижать высокую цену вашего товара до средней цены,потому что их рыночная доля недостаточно велика.
Культурные различия
Феномен «паралича из-за анализа» относится к чрезмерной зависимости от анализа в бизнесе, которая может привести к неспособности принять решение. Это распространено среди американского бизнес-сообщества, которое может зацикливаться на цифрах. Британцы склонны проводить неадекватный анализ, в то время как другие европейцы находятся где-то между этими двумя крайностями. Японцы проводят обширные испытания, но избегают «паралича», действуя быстро.
Генерировать идеи
Создание новых идей необходимо для придания свежего воздуха процессу принятия решений. При поиске источников новых идей старайтесь найти баланс между воображением и практическими действиями. Первое препятствие, которое нужно преодолеть, - это побудить других придумывать новые идеи.
Вопрос Традиции
Принимая решения, не принимайте слепо «общепринятое мнение». Убедитесь в этом сами, не упускайте из вида свое приложение и рассказывайте об альтернативах. В использовании традиционного подхода нет ничего плохого, но это следует делать только после того, как вы тщательно и объективно изучите другие новые и более инновационные идеи. Сравните очевидное и легкое с необычным и трудным, и вы вполне можете обнаружить, что последнее - лучшее решение.
мозговая атака
Встречи-мозговые штурмы проводятся для генерации новых идей для группы людей от трех до восьми человек - и каждый просят представить идею (или список идей) относительно решения, которое необходимо принять. По мере представления каждой идеи ведущий должен записывать ее. Будьте демократичны, не отвергайте никаких идей и убедитесь, что вы цените идею подчиненного так же, как и идею менеджера. Чем больше идей будет создано, тем лучше, но не судите, не анализируйте их и не принимайте никаких решений во время сеанса.
Создавайте новые идеи
При формировании группы для генерации идей участники должны иметь разные знания и опыт. Четко определите соответствующие темы и критерии и убедитесь, что все идеи записаны. Полезно иметь модератора, который не вносит идей, чтобы сессия не сбивалась с пути. Часть роли модератора - использовать его для зажигания новых идей. Когда будет представлено достаточно идей, закройте встречу. Выберите лучшие идеи и продолжайте. Вы можете использовать одну и ту же группу людей для оценки результатов анализа и определения наилучшей альтернативы.
Развивать творческое мышление
В целом, существует тенденция ошибочно полагать, что творческое мышление и, следовательно, способность принимать новаторские решения - это нечто врожденное, чему нельзя научиться. Постарайтесь развить качество и оригинальность ваших идей, приняв новые способы мышления.
Вносите новые идеи
Люди и компании перенимают образ мышления так же, как и другие вещи. Многие компании, полностью отвергающие передовые идеи, делают это, потому что считают такие изменения рискованными. Однако есть способы преодолеть этот негативный фокус и поощрить принятие нового. Например, во время любого типа мозгового штурма следует запретить использование ответа «Да, но…..».
Определитесь с мерой
Цель генерации новых идей - найти лучшую и применить ее на практике. Марк Браун использует 5-ступенчатую модель (известную как AGISA) для представления процесса группового мышления. Он начинается с анализа, выбора вопросов, которые влияют на решение. Это позволяет вам ставить цели: либо «возможности» (обозначены белым цветом), либо «проблемы» (обозначены серым цветом). Затем ищутся идеи, которые могут быть «традиционными, слегка оригинальными» (голубой) или «нетрадиционными, требующими дальнейшего обсуждения» (синий). На этапе проверки (красный) идеи проверяются на наличие недостатков, а решения отбрасываются или принимаются. Принятые требуют меры (зеленый цвет), с помощью которой решение претворяется в жизнь.
Действительность идей
Создав несколько идей, вы должны их оценить. Применяйте объективные критерии и рациональные методы, чтобы сузить диапазон вариантов, и справедливо решайте, какие из них вы хотите перейти к следующему этапу.
Уменьшить параметры
Когда приходит время оценить ценность идей, примените анализ «Что, если…?». Спросите себя, каковы будут возможные последствия принятия решения A, B или C. Обсудите в групповых обсуждениях, где ситуация рассматривается со всех сторон. Получите максимум от этих встреч, попросив, чтобы мнения высказывались одно за другим в таком месте, чтобы превратить дебаты в решительную битву.
Избавьтесь от жесткого мышления
Существуют различные методы преодоления жесткого мышления. Во-первых, убедитесь, что структура и правила вашей компании не препятствуют внедрению инновационных идей. Во-вторых, попросите людей обдумать свои идеи перед собраниями. В-третьих, используйте группы, которые выходят за рамки ведомственных границ, чтобы люди знали разные дисциплины и опыт.
Уменьшить идеи
Лучший способ сузить список вариантов - установить четкие критерии. Чтобы принять решение относительно максимальных вложений, времени для получения выгод и стратегического соответствия. После выбора критериев выделите идеи, не прошедшие этот тест. Если такой тест окажется несоответствующим, перечислите преимущества и недостатки каждого варианта, а затем присвойте до десяти баллов каждому преимуществу и менее десяти баллов каждому недостатку в соответствии с их относительной важностью. Отбросьте варианты с наименьшей оценкой.
Минимизировать риски
Большинство решений содержат некоторую степень неопределенности. Вы должны использовать собственное мнение и опыт, чтобы исключить все возможные сомнения. Хорошо подумать о последствиях предпринятых действий, быть готовым к компромиссу и внимательно рассмотреть программу.
Загрузите исходный файл
