Интегрированное стратегическое управление и управление по целям с использованием ценностей представляют собой основу для развития интегрированного управления проектами с целью обеспечения непрерывности процесса управления.
Контроль выполнения проектами, поддерживаемыми ИКТ, вносит изменения в стиль управления во взаимодействии между командой проекта, менеджерами и заинтересованными сторонами, чтобы достичь целей проекта в кратчайшие сроки. в рамках бюджета и с качеством, требуемым клиентом и заинтересованными сторонами.
Проект представляет собой базовую организационную единицу системы управления в компаниях, которые работают по проектам, и его обновленный график выполнения представляет собой фундаментальный инструмент, гарантирующий большую эффективность принятия решений благодаря легкому доступу к информации, необходимой для идентификации. проблемы в задачах и обеспечить своевременные решения, необходимые для принятия решений в системе управления.
Целью работы является разработка процедуры принятия решений в Интегрированном управлении проектом при поддержке ИКТ на основе структурированного программирования проекта с соответствующими сокращениями, базовой линией, линией прогресса и мониторинг хода выполнения задач, позволяющий осуществлять контроль на основе информации, полученной в разрезах, для решений, принятых в предыдущем разрезе, диагностики в текущем разрезе и прогноза для следующего разреза. стратегические решения, которые гарантируют выполнение целей в интегрированном процессе управления.
1. Введение
В процессе управления проектом контроль выполнения сокращениями представляет собой один из наиболее важных этапов из-за уровня генерируемой информации и его влияния на принятие решений, необходимых для достижения поставленных целей, в наименьшей степени. сроки, в рамках бюджета, с логистической поддержкой и качеством, требуемым клиентом и заинтересованными сторонами.
Концепция выявления потребности, формулирования проблемы и поручения ее решения сертифицированному менеджеру проекта, поддерживаемая функциональной структурой компании, с использованием ИКТ и приоритетным вниманием со стороны высшего руководства, является тенденция, которая успешно распространяется по всему миру.
Целью этой работы является обеспечение процедуры для команды проекта, разработка контроля выполнения сокращений, поддерживаемых ИКТ, от структурированного планирования, при котором генерируется информация, представляющая интерес для участников и заинтересованных сторон.
Хорошо спланированный проект, с изучением альтернатив, осуществимости, оценками, с хорошим графиком, определениями качества, контракта, бюджета и финансирования, облегчает задачу управления на стадии контроля выполнения проекта.
В содержании темы разрабатываются концепции управления, анализ информации, использование исходных данных, линия прогресса и последующие действия с использованием ИКТ, для интеграции этих концепций, обеспечивают необходимые элементы. для контроля исполнения сокращениями и принятия решений, подкрепленных индикаторами, чтобы облегчить управленческую работу во время выполнения проектов.
2. Справочная информация
Планирование и контроль исполнения являются важными процессами системы управления в жизненном цикле проекта. Развитие информационных технологий стимулировало их использование при планировании проектов, однако их использование было ограничено при контроле за исполнением из-за отсутствия стабильности в предоставлении информации в судах и недостаточной подготовки со стороны исполнителей. Процесс требует технологической дисциплины, мотивированной и востребованной руководящим персоналом компании.
Характеристика процесса обобщения интегрированного управления проектами в компаниях отражает то, что стадия планирования разработана удовлетворительно, но в процессе контроля исполнения не используются адекватно все возможности, предлагаемые компьютерными инструментами. для обеспечения эффективного процесса управления отключениями.
Состояние дел в этой области богато благодаря многочисленным публикациям компаний, использующих компьютерные технологии для осуществления контроля, поскольку в настоящее время использование ручных систем и статистических моделей для контроля исполнения является недопустимым. Компьютерные системы предназначены для облегчения работы менеджеров проектов, их рабочих групп и руководителей компаний, предоставляя необходимую информацию для осуществления контроля в соответствии с текущим развитием науки и технологий. Отказ от использования этой разработки означает отрицание эффективности процесса управления проектами со всеми вытекающими отсюда последствиями для инвестиционного процесса и развития страны.
3.- Разработка процесса контроля исполнения
Процесс контроля исполнения в рамках интегрированного управления проектом требует планирования и подготовки проекта с разбивкой по его структуре задач, ресурсами, затратами, бюджетом, финансированием, критическим путем, управлением качеством., определение сокращений на основе приоритетов в базе данных, использование базового уровня, линии прогресса и мониторинга в непрерывном процессе, где принятие решений, подкрепленное набором показателей, позволяет идентифицировать конфликтов, определить причины, выявить последствия, предоставить решения и приступить к принятию решений в рамках, в которых работа группы DIP использует возможности, предоставляемые ИКТ.
3.1.- Концепция управления
Управление проектами - это потребность компании, в которой руководитель проекта сознательно действует в рамках рабочей группы для осуществления контроля, принимая соответствующие решения в точках отсечения, с целью направить процесс в нужное русло. выполнение ранее определенных целей путем минимального отклонения, определенного линией желаний, с надлежащим использованием информации для достижения целей в кратчайшие сроки, с требуемого качества и в рамках запланированного бюджета.
Развитие проекта с течением времени определяет линию желаний, представленную траекторией, которая берет свое начало в A в процессе зачатия проекта и его завершение в завершении с достижением целей. Проект на стадии реализации подвержен множеству эффектов, которые описывают траекторию, близкую к линии желаний, с набором поворотных точек, иногда сильно отличающихся от ожидаемых. Траектория проекта объективна и развивается спонтанно или под руководством проектной команды DIP. Если с помощью соответствующей процедуры можно установить разрезы, определите
Причины отклонений в разрезах и действия на них в непрерывном процессе управления, стихийное развитие проекта трансформируется в осознанный процесс управления.
Чтобы достичь целенаправленного процесса в каждом разрезе проекта, необходимо оценить отклонения и определить причины. Эти отклонения могут быть отражены на графике вектором, касательным к траектории в точке отсечки. После оценки причин и выявления последствий с возможными решениями необходимо принять решения, которые могут быть материализованы в отражающей коррекции принятия решений. Корректировка вызывает результирующую R, которая направляет проект к достижению его целей по кратчайшей возможной траектории с целью достижения ожидаемых результатов с минимальными отклонениями.
Успех управленческой работы будет обеспечиваться набором осознанных решений, принимаемых во время выполнения проекта, направленных на достижение того, чтобы траектория была максимально приближена к линии желаний, что напрямую влияет на стоимость и время проекта., Отклонения увеличивают затраты из-за снижения нормы прибыли. Когда отклонения превышают критерии измерения, они приводят к убыткам в проекте.
Искусство управления проектом дается возможностью получить траекторию с минимальным отклонением по отношению к линии желаний, с минимальными отклонениями по отношению к базовой линии, применяя стратегические решения на основе каждого отсечения. целей проекта., Процесс управления требует точного определения его целей, знания, куда двигаться, систематического контроля путем сокращений и эффективного принятия решений на основе его целей, оценки отклонений, представленных при поддержке ИКТ.
Информационная система предоставляет задачи, которые находятся в графике выполнения, и в тех, которые представляют трудности, необходимо идентифицировать причины с их индикаторами в своих заметках, с предложением возможных решений. Чтобы гарантировать этот процесс, необходимо использовать базовый уровень, линию прогресса и ее мониторинг.
3.2.1.- Исходный уровень.
Во время выполнения проекта необходимо провести ряд оценок затрат, времени, качества, логистики и производительности среди других показателей, которые должны контролироваться, чтобы иметь возможность сравнивать промежуточные корректировки с первоначальным программированием и измерять отклонения от черновой вариант. Базовый план позволяет сохранить эту исходную информацию, по которой измеряется прогресс и отклонения от проекта. Он должен быть достаточно стабильным, чтобы принимать заказы на изменение и дополнения, представленные во время его выполнения.
3.2.2.- Линия прогресса.
Линия прогресса представляет собой дату отсечения проекта на запланированном этапе, она позволяет оценить его отклонения по отношению к базовой линии. Предоставляет легко интерпретируемую графическую информацию для определения статуса задач и проекта.
3.2.3.- Мониторинг проекта.
Мониторинг задач с указанием% выполнения позволяет идентифицировать с линией прогресса статус задач и их отклонения по отношению к ранее установленной базовой линии.
В задачах определен объем работы, позволяющий распределять ресурсы и рассчитывать время выполнения. В процессе управления определяется% завершения для f и c , d и cut отражены в таблице. базовый уровень, строка p ROGRESS и таблица отслеживания с% выполнения. Графический образец графика выполнения позволяет или легко получить характеристику проекта в разрезе, связать столбцы с данными в таблице, где отражено, что задача 11 Foundation отстает от графика.
3.3.- Подготовка информации для контроля исполнения проекта.
В процессе планирования структурированные задачи, их продолжительность и зависимости устанавливаются с помощью запланированных сокращений (I - 1), (I) и (I + 1), которые определяют интервалы A и B, кривую накопленных плановых затрат запланированная работа в зависимости от времени или S-образная кривая, финансирование и документация, предоставленные в процессе проектирования.
На графике показаны интервалы A и B, близкие к отсечке (I).
Процесс контроля исполнения.
Процесс контроля требует первоначальной подготовки в графике выполнения, где должна быть вся информация, подготовленная во время разработки процесса планирования. Информация, представленная в разрезе (I - 1), характеристика в интервале A, оценка в (I), прогноз в B и цели для (I + 1) доступны в непрерывном процессе разрезами, где все Члены и заинтересованные стороны вмешиваются, обновляя информацию в интервале A, обрабатывая и интерпретируя результаты в соответствии с развитием их функций.
3.4.1.- Информация о целях на разрез I по задачам
Процесс управления начинается с подготовки информации о дате начала интервала А, определения даты окончания в (I) и информации для менеджеров задач в интервале А об их целях, которые должны быть достигнуты в период отсечения., Эта информация может
работы, с корректировками, которые обычно происходят при принятии решений. Развитие компьютерной культуры способствует публикации проекта на сервере, а остальные заинтересованные стороны получают доступ к информации, чтобы указать, какие их цели должны быть достигнуты в соответствии с производственными стандартами и критериями измерения, обычно отраженными в ноты задач, чтобы получить хорошую оценку производительности I. В этом случае Фонд после завершения интервала А должен иметь завершение на 80% в качестве первого индикатора времени, чтобы стремиться к достижению хороших результатов.
3.4.2.- Ход выполнения задач. Завершение.
Теперь, находясь в конце интервала А на дату отсечки, переходим к предоставлению% выполнения задач, включенных в него.
он обновляется в таблице отслеживания с указанием даты статуса в строке выполнения.
Информация генерируется в каждом разрезе, исходя из процента выполнения задач, с указанием задач, которые представляют проблемы, их причин и воздействия, которое они оказывают на проект, в соответствии с их приоритетом и затронутыми индикаторами. Эта информация может быть отправлена по электронной почте, на дискете или с помощью сервера проекта. Качество информации определяет эффективность принятия решений. Частота обновления проекта в связи с сокращениями и принятием стратегических решений может быть еженедельной в зависимости от его приоритета.
3.4.3.- Отчет о состоянии в предыдущем разрезе
После обновления целей в интервале A необходимо просмотреть отчет о статусе в предыдущем отрезке (I - 1), чтобы проанализировать достигнутые соглашения и проанализировать основные проблемы. На компакт-диске DIP вы можете найти шаблоны для отчета о состоянии, подготовленные из базы данных текущих проектов.
3.4.4.- Анализ конфликтов в интервале А.
При анализе отчета о состоянии в (I - 1) инциденты проблем в A, выполнение соглашений и ситуации, представленные задачами, определяются в соответствии с выполнением индикаторов.
Для этой врезки в (I) конфликты отражаются в задаче Фонда с задержкой, а отчет - в примечаниях, в котором указаны детали, причины и возможные решения.
- F5 1 день Проект 28 дней T1 8 дней ДВИЖЕНИЕ ЗЕМЛИ 3 дня A ФУНДАМЕНТ 4 дня B Контроль 1 0 дней 06/01 СТЕНЫ И ПЕРВЫЙ ЭТАЖ 3 дня C T2 9 дней
В отчете о состоянии в элементе управления 1 с гиперссылкой детали интервала A указываются вместе с информацией, необходимой для принятия решения.
Сводный диспетчер задач информирует руководителя проекта либо в письменной форме, с помощью дискеты, электронной почты, веб-страницы, либо путем размещения информации о задаче на сервере. Менеджер подпроекта обычно работает аналогично менеджеру итоговой задачи, настройки, разработанные в подпроектах, автоматически отражаются в проекте. Информация о причинах ухудшения задач отражается в их записях с целью проверки менеджерами. Возможно, диспетчер задач сообщает о нехватке ресурса как о причине, а менеджер по закупкам или поставщик не согласен с критериями. Возможно, что причина связана с качеством предыдущей задачи в соответствии с потоком информации или технологий, и менеджер по качеству не согласен с критериями.Поскольку все эти причины публикуются на сервере, перед принятием решения менеджеры должны проверить информацию, войдя в систему. Разрабатывая настраиваемые представления, вы информируете менеджеров и заинтересованных лиц в соответствии с выполняемыми вами функциями.
В информации, предоставленной проектом в отсечке, стоимость, бюджет и финансирование отражены с достаточной гибкостью, чтобы позволить всем участникам проекта иметь необходимую информацию для решения своих проблем и принятия, как следствие, мер, которые гарантировать их соответствие.
3.4.5.- Оценка в разделе I.
Характерные конфликты в A
Кривая кумулятивных затрат.
Выявляя причины и возможные решения, рассчитывается поведение проекта и оценивается в разрезе индикаторов.
Индекс контроля времени, определенный в расписании выполнения, позволяет оценивать этот индикатор с помощью SPI, отображаемого на панели управления. ИПЦ позволяет оценить использование финансирования в соответствии с запланированным бюджетом.
На основании диагностики в интервале А переходим к оценке разреза I по показателям таблицы накопленных значений в Проекте, CPTP, CPTR, CRTR и CR, которые позволяют проводить интегральную оценку проекта, передавая эта оценка к отчету о состоянии дел в суде.
Показатели для управления затратами и временем:
SPI = CPTR / CPTP
CPI = CPTR / CRTR PIP = CPTPx100 / CPF.
Процент исполнения запланированного бюджета по отношению к общей запланированной стоимости CPF на дату отсечения согласно базовому плану и на основе физического прогресса.
PIR = CRTR x 100 / CEF Реальный процент исполнения бюджета по отношению к окончательной ожидаемой стоимости CEF на момент сокращения. Различные оценки выполняемого проекта.
- Если CPI > 1 и SPI = 1, оценка должна быть хорошей, если CPI и SPI <1, оценка должна быть плохой.
Для промежуточных значений может быть предоставлена оценка «Обычный» в зависимости от достигнутых числовых значений и качественных оценок остальных показателей, таких как качество, поставка и результативность человека, выполняющего действия.
Критерии измерения, отраженные в примечаниях, связаны со стоимостью, временем, качеством, производительностью и логистикой. Действительный критерий - подтвердить, что проблемы качества и логистики обычно отражаются в стоимости и времени, поэтому решение состоит в том, чтобы найти способ оценить эти показатели вместе для оценки проекта. Сочетание стоимости и времени обеспечивает критерий оценки проекта, который может быть представлен в виде матрицы. Каждый проект требует персонализированного анализа в разрезе I. Оценки проектов в разрезах собираются на панели управления и отражаются в базе данных выполняемых проектов в соответствии с их приоритетами.
Оценка проектов по разрезам с линией прогресса и мониторингом позволяет получить в каждом разрезе характеристику проекта, оценить его поведение, провести его диагностику и предоставить необходимые элементы для прогноза на основе текущей ситуации и характеристики следующего интервала B, разрабатывая систематический контроль разрезами.
3.4.6.- Прогноз в интервале B.
Поведение проекта в вышеуказанных диапазонах, чтобы сократить I и диагноз в A, то необходимо, чтобы разработать прогноз для следующего интервала, оценки влияния A на B.
Воздействие на B может быть очень разнообразным, и наиболее важными из них являются: оценки изменения заказов с потенциальными рисками, оценка ресурсов гарантии качества, показателей и рисков, запланированы для точного установления их частоты в диапазоне B. Прогноз может быть смоделирована манерность и конфликты А в В с р или sible остатков ресурсов, оценки альтернатив и предлагать решения, в соответствии с ПР я оритет акций проекта фонда для того, чтобы получить необходимые критерии берет это
В интервале B необходимо подготовиться к выполнению задач в преобладающих условиях на момент принятия решения, которые могут отличаться от запланированных, когда управление качеством, затратами и временем с соответствующими рисками представляет собой важные показатели для гарантировать успех проекта в соответствии с программами и ресурсами, необходимыми для их выполнения. Необходимо лишь оценить реальные условия выполнения проекта и перейти к принятию решений в проактивном процессе на основе информации, генерируемой отчетами в разрезах.
3.4.7.- Принятие решения.
Принятие решений составляет суть процесса управления проектом с соответствующими показателями, и для достижения его эффективности необходимо иметь отчет о состоянии в I-1, где указаны поведение за предыдущий интервал и достигнутые соглашения, оценка индикаторы в A и их уровень в B, чтобы комплексно перейти к принятию стратегических решений в (I) с участием функциональной структуры компании.
Анализ проводится участниками, сосредотачиваясь на информации, депонированной и опубликованной на сервере, где каждый менеджер оценивает и проверяет соответствующую ему часть перед принятием решения.
Принятие решений в I характеризуется стратегией, основанной на общих целях проекта, и осуществляется менеджером проекта со своей командой. Ежедневные тактические решения проекта во время разработки интервала А принимаются руководителями сводных задач, рабочих объектов и подпроектов в соответствии со структурой дезагрегирования, в координации с членами команды, ежедневные оперативные решения в задачах принимаются ваши боссы в интервале А на основе ваших запланированных целей. Все решения отражаются в записках о задачах и принимаются во внимание участниками и заинтересованными сторонами.
Для принятия решения необходимо указать возможные помехи другим задачам или проектам, исходя из приоритетов, ранее определенных руководством компании и отраженных в базе данных. Пул общих ресурсов и хранилища данных предоставляют эту информацию в DIP.
Если проблема четко определена и охарактеризована с помощью хорошего диагноза, всегда можно найти технические решения. Один из важнейших навыков, которым должен обладать руководитель проекта, - это умение определять, когда уровень информации является адекватным. Неправильно идентифицированная проблема приводит к неправильным решениям. У хорошо поставленной проблемы всегда есть решение. Чрезмерное использование времени на поиск информации приводит к устаревшим решениям. Правильное использование времени - основа для развития хорошего контроля над проектом с использованием ИКТ в качестве поддержки в циклическом и непрерывном процессе запланированных сокращений проекта.
В DIP процесс принятия решений, разработанный директорами приоритетных проектов на основе базы данных в Фонде общих ресурсов, должен быть представлен совету директоров, чтобы делиться решениями, подкреплять их и принимать надежные решения. скорректированы в процессе интеграции, где синергия и приверженность сторон в принятии решений директором проекта играют важную роль.
3.4.8.- Отчет о состоянии в разделе I
После принятых решений и поставленных целей для следующего разреза I + 1, отчет о состоянии кратко на шаблоне, который собирает информацию из доклада, который должен быть гиперссылкой на вехе в надрез I. Этот отчет в Word включает анализ поведения, соблюдение соглашений в разрезе I-1, характеристику проекта в разрезе I, индикаторы, решения с соответствующими соглашениями и цели для следующего разреза I + 1 среди других интересных аспектов.
В этом отчете руководитель проекта определяет состояние общей оценки на основе набора стратегических показателей, взвешенных и отраженных в системе показателей.
3.4.9.- Настройка проекта для интервала B.
После принятия решений корректировки в проекте выполняются в интервале B, который может варьироваться от изменения времени выполнения задач, зависимостей, новых назначений ресурсов, корректировки логистики, решений до отказов качества., несоблюдение, распоряжения об изменениях, риски, требования клиентов, применение двойной рабочей смены или внутренний баланс ресурсов согласно договоренностям при принятии решений.
Все корректировки, влияющие на показатели, которые отражаются в дашборде базы данных, оцениваются и анализируются в стратегических разрезах с участием функциональной структуры компании, которая предоставляет необходимую информацию и ее обновление для принятие решения. Корректировки отражены в графике реализации проекта и доступны для заинтересованных уточнить свой план работы в диапазоне сторон B. Это будет основная информация для контроля на этапе (I + 1).
3.4.10.- Информация для участников и заинтересованных лиц.
После внесения корректировок на основании принятых решений необходимо проинформировать стороны о корректировке их рабочего плана в интервале Б.
Система обеспечивает персонализированные выходные данные с информацией, необходимой заинтересованным сторонам, и позволяет участникам получить доступ к системе для поиска информации, необходимой для обеспечения их рабочего плана, на основе частичных целей, предусмотренных в интервале B. и электронная почта являются средством информирования сторон. Связь проекта с сервером проекта, хранилищами информации и Outlook облегчает работу группы DIP, использующей ИКТ. В работе используются инструменты, предоставляемые MS Project 2007 с надстройками Office, которые соответствуют разработанной методике., Информация изначально предоставляется участникам и заинтересованным сторонам, после того как возникла потребность в информации,Они входят в систему, чтобы найти ее и использовать в соответствии со своими потребностями, чтобы гарантировать выполнение своих запланированных целей и задач. Разработка пользовательских представлений облегчает информационный процесс. Этот процесс способствует развитию ИТ-культуры, необходимой для развития DIP в компании.
Этот процесс осуществляется с использованием компьютерной сети и пирамиды управления в соответствии с матрицей ответственности, определенной для проекта и компании.
Анализ должен разрабатываться на основе запланированных отключений, проектирования сконфигурированных выходов информации для заинтересованных сторон в проекте через таблицы, графики, отчеты о состоянии, настраиваемые отчеты, настраиваемые представления, веб-страницы и динамические ссылки. Аналитический потенциал должен соответствовать объему доступной и усваиваемой информации, ее структуре и требованиям для проведения контроля на каждом уровне.
Система контроля должна быть всеобъемлющей, от той, которая осуществляется инвестором и менеджером проекта, до самоконтроля, который должен выполнять руководитель бригады или оператор группы, анализируя проделанную работу и стремясь к совершенству в ней. Такой комплексный подход к контролю окупился в успешных компаниях. Профилактический и плановый контроль, предупреждающий о проблеме, гарантирует более эффективную работу.
4. Выводы
Сценарии производительности и конкурентная среда, в которой компании, работающие по проектам, развиваются, требуют использования DIP, поддерживаемого ИКТ, с целью сокращения времени выполнения, принятия в каждом суде решений, гарантирующих запланированные цели в рамках бюджета и с качеством, требуемым клиентом и заинтересованными сторонами.
Содержание темы обеспечивает методологию контроля выполнения проектов по сокращению, которая представляет собой важный инструмент для менеджера проекта и его рабочей группы, поддерживаемый всеми средствами, предоставляемыми ИКТ.
Текущее развитие инвестиционного процесса требует использования методов управления в соответствии с текущими требованиями развития науки и технологий, в соответствии с культурным и интеллектуальным потенциалом персонала, работающего над проектами, и с использованием специализированного оборудования высокие технологии. Принятие запоздалых или рискованных решений без адекватного уровня информации ставит под угрозу работу ценной группы работников, которые используют специализированное оборудование для выполнения своих функций.
Систематическое обновление результатов сокращений в базе данных с показателями, отображаемыми на приборной панели, позволяет менеджерам компании оценивать поведение проектов и получать стратегические прогнозы на основе разработки прогнозов, которые облегчают принятие решений в судах с участием функциональной структуры компании.
Поддержка ИКТ позволяет анализировать, разрешать конфликты и принимать решения с участием заинтересованных сторон в рамках интегрированного процесса обмена информацией с целью обеспечения синергизма на основе надежных решений в процессе. управления проектами.
Методология основана на использовании Project 2007, Excel, Access, Project Server, Outlook и веб-страниц с компьютерными сетями и серверами проектов с целью обеспечения интегрированного управления проектами в компаниях, находящихся в процессе улучшение бизнеса.
Схема финансирования, S-образная кривая (CPTP, базовый уровень затрат) и поведение CRTR-производства позволяют определять поведение проекта, диагностировать, прогнозировать и принимать решения.
Процесс управления проектом требует эффективной процедуры, которая обеспечивает качественный и строгий подход к принятию решений с целью достижения пути развития проекта, близкого к желаемой линии, с целью сокращения сроков, гарантия качества, требуемого клиентом, с минимумом отклонений и высокой производительностью обученного человека, выполняющего действия.
Процедура показывает, как осуществлять контроль исполнения, начиная с обслуживания путем систематических сокращений информации, которая генерируется во время разработки проекта, до предоставления сторонам необходимой информации для развития их функций с эффективным вниманием. менеджеров, чтобы гарантировать дисциплину в потоке информации и обновлениях в проекте. Для выполнения этой задачи необходимо обновление и обучение персонала, работающего по проектам. Директор проекта должен быть сертифицирован.
Компании, находящиеся в процессе улучшения, имеют человеческий капитал, компьютерные технические средства и необходимое оборудование для выполнения проектов, применение процедуры позволяет достичь поставленных целей с большей эффективностью, сочетая развитие науки и технологий., технологическое оборудование и персонал с методами управления на высшем уровне.
DIP гарантирует процесс контроля выполнения проектов, отвечающих Управлению по целям на основе интегрированного стратегического управления, в рамках интегрированного процесса управления.
Высший политехнический институт им. Хосе Антонио Эчеверриа ISPJAE на факультете гражданского строительства предоставляет компаниям консультации и консультации, разрабатывает курсы повышения квалификации, дипломы, магистерские и докторские консультации по этой теме. [email protected]
Библиография
- Bakert. B. Старшее руководство НИОКР, Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства. США, 1997 г., Microsoft Project для Windows 95. McGraw-Hill. 1998 Институт управления проектами. Руководство по управлению проектами. Сумма знаний. Руководство PMBOCK, издание 2008 г. Тонкий. M Vérez. Интегрированное управление проектами (Project Management). Администрация и финансы. http: //www.monogramas.com, 2 октября 002. Дельгадо. Р. Мария. А. Верес. Поддержка новых технологий в информационных технологиях и коммуникациях для интегрированного управления проектами в рамках Business Improvement. BETSIME. Журнал отредактирован в августе 2001 года. ISNN 1029-5178.Delgado. Комплексное управление проектами с использованием новых технологий информационных технологий и коммуникаций. Учебник. Под редакцией CETA. ISPJAE. Куба. 2 003.Дельгадо Р. Метаника 2009. Модель управления организационными знаниями для компаний, работающих над проектами. Конференц-центр.8 - Р. Дельгадо. Комплексное управление проектами с использованием информационных технологий и коммуникаций. Учебник. DEADE. Испания, 2004. Л. Любить ее. Стратегии и тактики в руководстве и управлении проектами. Управление проектом.Политехнический университет Валенсии. 2004. Апаолаза У. Вклад критической цепи по сравнению с классическим управлением проектами. IX Конгресс инженерных организаций / Испания. 2005. Прессман Р. Программная инженерия. Удалить Edit. 2006.
