Резюме семинара после конференции Эрика Гейнора Баттерфилда в «Jornada de Desarrollo Organizacional», Аргентина, 2001 г.) - www.theodinstitute.org
Если мы сделаем выбор из основных переменных в областях организационного поведения и организационного развития, мы обязательно найдем среди них следующие: командная работа, лидерство, участие, формализация, конкурентоспособность, коммуникация и мотивация. Однако есть одна, которая, возможно, неявно присутствует в каждой из этих важных «независимых переменных», о которых мы только что упомянули, и известна под названием «принятие решений».
Принятие решений лежит в основе организаций, а также отдельных лиц и групп. Это руль и компас, с помощью которых управляется каждый организм, и их огромное значение заключается в последствиях, которые они производят для тех же самых организмов.
На важность и сложный характер принятия решений указывает историк Соединенных Штатов Америки Линн Т. Уайт-младший (1907-1987), подчеркивая важность наук о поведении, указывая на то, что даже количественные решения они также в той или иной мере качественные («Технологическая оценка с позиции средневекового историка» - 1974).
Никто лучше Кеннета Дж. Эрроу («Пределы организации» - 1974) в его качестве экономиста разъясняет важность процесса принятия решений «в рабочих группах» по вопросам эффективности организации. Эрроу указывает, что «цель организаций состоит в том, чтобы использовать тот факт, что многие решения (можно сказать почти все) требуют участия многих людей для достижения эффективности».
Известный швейцарский психолог Карл Густав Юнг подчеркивает, что качество решений имеет какой-то «предел», поскольку рациональность каким-то образом «ограничена», как заявили Джеймс Марч и Герберт Саймон («Организации»; Wiley & Sons - 1958), поскольку присутствуют как сознательные, так и бессознательные аспекты («Цели психотерапии» - 1931): «Великие решения, неявные в человеческой жизни, как правило, в гораздо большей степени связаны с инстинктами и другими таинственными бессознательными факторами. чем с сознательными аспектами и благими намерениями ».
Американский социолог У. И. Томас («Примитивное поведение» - 1937) подчеркивает взаимосвязь между решениями и действиями и то, как первые действуют «до» на вторых. Более того, часто одному и тому же решению предшествует определение ситуации, которое очень похоже на интерпретацию или точку зрения, которую в конечном итоге использует субъект, которая связана с определенным образцом поведения.
Есть много определений того, что такое решения. В нашем случае мы предпочли сопровождать концепцию решения, исходя из позиции Алвара О.
Эльбинг («Поведенческие решения в организациях»; Скотт, Форесман и Ко. - 1970), который указывает, что процесс принятия решений начинается только тогда, когда ситуация воспринимается как «состояние дисбаланса». И, к сожалению, так мало внимания уделяется факту «почему», когда одни ситуации воспринимаются как несбалансированные, а другие - нет. Вот почему наша позиция - в отличие от других специалистов в данной области - исходит из предположения, что наличие проблемы - это практически основа, на которой происходит наличие дисбаланса.
К счастью, мы чувствуем себя комфортно, поскольку известный специалист по процессам индивидуальных и организационных изменений (Эдгар Шейн; журнал развития организаций) сопровождает нас в нашей основной гипотезе. Обычная позиция некоторых консультантов и консультантов, которые полагают, что рост основан на том, чтобы делать то, что приносит «наибольшее и лучшее удовольствие», иногда не принимает во внимание эту «исходную» гипотезу, которая действительно мобилизует действия в направлении. в отличие от нынешнего.
Лица, принимающие решения, могут посвятить себя принятию решений только в той степени, в которой проблемы действительно воспринимаются им как реальные проблемы и, более того, находятся в пределах его досягаемости с точки зрения возможностей, ответственности, знаний и интересов.
В этом смысле это было бы чрезвычайно полезно для руководителей, менеджеров, руководителей и профессионалов компаний, которые посвящают немного больше своего времени и энергии попыткам учиться, исходя из того факта, что они решают, что им нужно решить, и, что более важно, что они собой представляют. сигналы, которые дают мне некоторое представление о несбалансированных ситуациях, процессах и действиях.
У всех людей есть система отсчета, и слово «рамка» является правильным, потому что, хотя мы считаем, что мы постоянно меняемся, большая часть нашего поведения заключена в эту рамку, как если бы это была рамка фотографии. Вот как жестко мы ведем себя большую часть каждого дня, даже если думаем, что это не так.
Огромное количество «автоматических» вариантов поведения - яркое тому доказательство. Поэтому очень важно, чтобы менеджер, директор и исполнительный директор, а также консультант советника начинали с этой позиции, где мы можем сказать, что большинство «людей заморожены» (Эрик Гейнор Баттерфилд: «Конгресс организационного развития» - 1999).
Такое автоматическое поведение большинства людей также происходит в организационном мире, в котором они работают.
Автоматическое поведение человека, который принимает душ и принимает ванну перед выходом на работу, сильно похоже на последовательное автоматическое поведение, которое они сами выполняют изо дня в день в рамках своей работы. Ни один человек не принимает душ и не принимает ванну «после одевания», и это запрограммированное и автоматическое решение осуществляется без «объективного» времени на то, чтобы решить, было ли купаться до или после одевания лучше или хуже.
Эти типы поведения также возникают на работе, в разных бизнес-единицах, среди членов одной и той же рабочей группы, при взаимодействии с внешними участниками, такими как клиенты и поставщики, среди прочих. И мы можем почти утверждать, что эта система взглядов, которую каждый из нас разрабатывает, стремясь «упростить процесс принятия решений», выстраивается нашей собственной «контрольной панелью» / «информационной системой управления» / «Управленческие информационные системы» или любое другое название, которое вы хотите присвоить.
Эта панель инструментов разработана на основе «стимулов, которые мы можем предвидеть» и которые мы можем назвать - вслед за другими авторами - «структурированными стимулами».
«Структурированный стимул» - это стимул, который имеет менеджер по бюджету компании при анализе отклонений между фактическими расходами и теми, которые были изначально заложены в бюджет. Структурированный стимул связан с различиями между продажами в прошлом году и продажами в этом году, и в целом большинство из нас привыкло жить с этими отклонениями. Даже многие системы исключительного контроля и сами основы управления по целям (Питер Ф. Друкер: «Практика управления»; Harper & Row - 1954) находят поддержку в том, что ожидания стимулов (особенно если один участвовал в процессе их предвидения) уменьшить боль (Дональд У. Коул и Эрик Гейнор Баттерфилд: «Профессиональное самоубийство или организационное убийство»;Международный институт организационного развития, Латинская Америка - 2005).
Существует также множество «стимулов, которые мы не в состоянии предвидеть», которым мы можем дать название «неструктурированные стимулы». Часто у нас нет подсказок или сигналов, которые предупреждают нас о возможном существовании проблемы. Фактически, одна из задач, которую должны принять руководители, менеджеры, руководители и профессионалы, - это способность разрабатывать новые системы предупреждения с помощью новых сигналов.
Подобно тому, как водитель автомобиля узнал, что желтый сигнал на перекрестке улиц означает необходимость притормозить, руководители компаний должны защитить себя от будущих головных болей, для которых важно разработать предупреждения, ориентированные на сокращение неструктурированные раздражители.
Процессы социализации людей, когда они только приходят в новую компанию, требуют развития новых навыков у профессионала, присоединившегося к организации. Игнорирование этих признаков, которые обычно не являются ни явными, ни очевидными, может значительно снизить выживаемость человека и его связь с компанией (Дональд В. Коул и Эрик Гейнор Б. - уже цитировалось).
Неформальная / социальная система является основным источником неструктурированных стимулов, и это заставляет менеджеров, менеджеров и руководителей проявлять к ним повышенную бдительность через всевозможные подсказки и сигналы, как если бы они были желтыми огнями и оранжевый (красный может не дать вам достаточно времени для удовлетворительного решения того, что произошло, что имеет дисфункциональные последствия для компании).
Хотя это может показаться парадоксальным, система принятия решений, имеющая очень прочную рациональную основу, в значительной степени определяется чувствами и эмоциями, а также тем, как человек может относиться к своим собственным чувствам и эмоциям. Альвар Эльбинг (уже процитированный) предлагает в качестве первого шага способность идентифицировать и принимать наши собственные чувства, что не так просто и просто, как можно было бы предположить, включая три фазы процесса самосознания:
1. Знайте и распознавайте, что вы чувствуете.
2. Определите вероятную причину и источник наших чувств.
3. Выражайте и проявляйте свои чувства в нужное время.
Анализировать собственное поведение, то есть быть предметом собственного объективного наблюдения, - непростая задача. Джордж Ломард («Самосознание и научный метод»; Science - 1960) определяет наблюдение «как способность различать / различать то, что есть на самом деле, и реальность, как вы ее видите».
Первые шаги в любом процессе принятия решений являются наиболее важными, и изначально возникают некоторые серьезные препятствия. Самыми распространенными и распространенными (Алвар Эльбинг - уже упоминалось) являются:
- Тенденция реагировать оценкой немедленно. Способность различать переживания, чтобы различать разницу между изучением опыта и обучением «на основе» (или в результате) опыта. Тенденция использовать решения, которые «доступны». Классическая фраза «если у нас есть молоток, это проблема, которую мы рассматриваем как гвоздь». Тенденция реагировать, основанная на том, как проблема представлена нам.Врач не только принимает во внимание то, что пациент «говорит ему», но также проводит свои собственные исследования. Склонность направлять решения к единой цели. Склонность путать симптомы с проблемами. Склонность не уделять должного внимания тому, что мы наблюдаем, и «Записано» как неразрешимое. Склонность смотреть на «референта» Склонность реагировать автоматически
Все эти аспекты необходимо учитывать на первом этапе принятия решения. Важно, чтобы менеджер знал, как отличить дисбаланс, который представляет собой способ привлечь его внимание к тому, что что-то не так, от самой проблемы. Мы можем предположить, что процесс принятия решения начинается, когда мы понимаем, что что-то не так и что есть проблема, которую нужно решить, то есть мы живем в ситуации, которая не сбалансирована, и поэтому требуется решение, которое позволяет восстановить исходное положение равновесия. Эльбинг (уже упоминавшийся) предупреждает нас, что при принятии решений в организациях обычно существует тенденция сосредоточиться на ситуации, а не столько на ее восприятии.
Как мы видели, восприятие дисбаланса представляет собой первый шаг в принятии решений, и в нем жизненно важно «наблюдение за тем, как вы себя чувствуете». Мы не хотим переоценивать важность этой потребности в развитии нашей собственной способности наблюдать за собой, поскольку обычно существует довольно общая тенденция полагать, что стадия диагностики - это первый шаг в процессе решения проблемы или принятия решения.
Следующим этапом восприятия ситуации дисбаланса является диагностика. У нас есть сильная тенденция визуализировать проблемы, когда они связаны с чем-то осязаемым; Если в компании перестает работать машина, очевидно, что мы должны действовать немедленно, чтобы диагностировать неисправность, а затем принять меры для ее ремонта.
Но когда в контексте организации и в повседневных операциях возникают межличностные отношения, мы не всегда обращаем внимание на человеческие проблемы, которые также влияют на производительность. Более того, вполне вероятно, что машина перестала работать из-за человеческой вины! Но большинство руководителей, менеджеров и топ-менеджеров компаний обычно не придерживаются этой последней точки зрения.
Например, в случае, если наш сотрудник, который в прошлом отличался высокой производительностью, теперь существенно снизил уровень производства, и мы думаем, что это потому, что он хочет саботировать компанию, в этом случае в нашем качестве руководителей мы только думаем в качестве варианта или пути вперед: уволить его.
Если вместо этого мы спросим себя, почему поведение нашего сотрудника изменилось, и мы также спросим себя, почему это изменение происходит «в эти моменты», то есть сейчас, и каковы последствия изменения поведения Что касается этого человека по сравнению с остальными рабочими, мы позиционируем себя с другой точки зрения и позиции, и, возможно, принимаемое нами решение не имеет ничего общего с увольнением этого человека, а, скорее, мы должны позаботиться о них и помочь им в этот переходный период низкой производительности.
Вот почему диагноз не должен быть неявным, а должен быть сделан сознательно и критически с позиции большего сомнения. И мы можем предположить - вслед за Альваром Эльбингом (уже упомянутым) - что любой диагноз обязательно должен включать следующие критерии:
Все здоровые диагнозы должны уметь различать события и язык, который используется для описания событий.
Правильный диагноз должен указывать степень точности, требуемую в отношении информации, которая должна быть доступна.
Здоровый диагноз должен уметь определять первопричины, а не просто указывать на «вину».
Правильный диагноз может указывать и рассматривать аспекты, связанные с «множественными причинно-следственными связями», вместо указания одной причины.
В своей оперативной форме он должен, наконец, иметь возможность делать явные формулировки вместо общих и расплывчатых наблюдений.
Эти последствия должны быть очень серьезно приняты во внимание консультантами и агентами изменений, которые обязательно должны быть вовлечены в начале своего вмешательства в диагностический процесс. Крайне важно иметь доказательства, которые можно проверить в отношении ситуации, с которой приходится сталкиваться, и следует проявлять крайнюю осторожность, потому что мы обычно переносим наши концептуальные и перцептивные рамки на диагноз, а затем включаем его в него.
Когда мы имеем дело с человеческими аспектами, неизбежно то, что у нас всегда есть особый подход, который должен основываться на наших основных гипотезах о человеческом поведении. Если менеджер рассчитывает быть эффективным в своей повседневной работе, а консультант желает достичь совершенства в своей неповторяющейся профессии, он должен знать эти базовые допущения, которые он включил в отношении того, как, по его мнению, они должны реагировать на людей к определенным раздражителям, а также к определенным последствиям.
Большинство из нас склонны выносить суждения, не основанные на фактах, о том, что правильно, а что плохо, а что хорошо или плохо. Влияние убеждений и ценностей уже проявилось при работе с этими двумя важными переменными и должно быть принято во внимание, поскольку восприятие и отношения также влияют на решения, которые люди принимают в нашей повседневной жизни. Вот почему мы можем сказать, что естественная склонность к оценке, возможно, является самой важной причиной неправильного принятия решений.
Обычно любое улучшение в организационной сфере основывается на состоянии «текущей неудовлетворенности», как в случае коммерческого руководства, которое решает установить новую цель продаж на предстоящий год. Само по себе это не является серьезной проблемой, потому что каждый может поставить новую цель, проблема скорее заключается в том, что мы можем сделать для достижения этой цели, а именно: как это сделать.
После того, как проблема обнаружена и определена, начинается процесс поиска альтернатив, которые могут устранить те негативные условия, которые мешают достижению нашей цели. Мы можем определить альтернативы как те виды деятельности и задачи, которые, как считается, ведут к улучшению ситуации, но здесь мы не должны забывать, что когда большинство людей создают альтернативы, мы находим в этом процессе неявные предположения и основные предположения о том, что должны произойти определенные результаты. Делая эти предсказания «априори», наша собственная генерация альтернатив не всегда полностью объективна.
Мы также должны помнить, что отношения между альтернативами и результатами (или выходами) не являются типом прямых и простых отношений. Во-первых, вполне возможно, что отношения не проявляются в том направлении, которое мы прогнозируем, поскольку во многих случаях они являются результатами, которые могут создавать новые альтернативы, как подробно описано Эриком Гейнором Баттерфилдом («Развитие руководителей и организационное развитие»: Развитие организации Международный институт - 2005). Может случиться так, что одна альтернатива генерирует несколько результатов с точки зрения выходных данных, а также что для генерации одного выходного сигнала требуется несколько альтернатив.Также возможно, что в процессе создания новой опции (например, более высокого уровня активации в персонале) могут возникнуть некоторые дисфункциональные последствия «вместе» с некоторыми успехами, такими как более высокие результаты, которые достигаются с одной стороны. но они компенсируются негативными последствиями для конкретного члена рабочей группы, который не смог справиться с повышенным уровнем стресса (вернитесь к цитате Эрика Гейнора Баттерфилда выше).
Предполагая, что мы можем начать создавать альтернативы для улучшения и положительного влияния на наши результаты, мы не должны забывать, что в дополнение к этим двум переменным, независимым и зависимым в указанном порядке, мы должны иметь дело с промежуточными переменными, которые могут смягчить взаимосвязь между альтернативами и результатами., Например, на новую альтернативу отправки наших сотрудников на учебный курс может повлиять тот факт, что в некоторых предыдущих обстоятельствах определенные участники организации были приглашены покинуть компанию в результате проведения учебного курса. И еще один аспект, который следует учитывать в процессе создания альтернатив, заключается в том, что то, что происходит «в организации», в любом случае влияет на набор переменных, которые «сталкиваются друг с другом»; без изменений все предыдущие отношения остаются неизменными. Решение отправить определенных людей на учебный курс в любом случае должно иметь последствия для «других», помимо тех, которые оно, конечно, должно иметь для тех, кто должен участвовать в обучении.
Генри Л. Този, Джон Риццо и Стивен Кэрролл («Управление организационным поведением»; Blackwell Business - 1995) выделяют некоторые характеристики, которые возникают в процессе принятия решений, основными из которых являются (наряду с примерами, приведенными авторами):
То, что они называют «Решения внутри решений». Например, это может быть случай, когда начальник понимает, что оборудование имеет отказы с большей частотой, чем ожидалось, или история указанного механизма, и его цель затем состоит в том, чтобы снизить количество отказов до приемлемого уровня.
Во-первых, необходимо было решить «заранее» относительно приемлемого уровня отказа. Решения также должны учитывать масштаб проблемы и то, что необходимо сделать, чтобы включить все необходимое для ее определения. Плохое определение масштабов проблемы - и даже «ситуации, которую следует улучшить» - должно решающим образом повлиять на эффективность решения проблемы. Эрик Гейнор Баттерфилд («Почему консультанты терпят неудачу»; оттиск, опубликованный OD Institute International, Латинская Америка - 1994) показывает, что неудачи многих консультантов в их консультационных вмешательствах связаны с плохим или отсутствием определения объема того же самого.Настолько, что часть работы, выполняемой Гейнором в качестве консультанта, связана с оказанием помощи Заказчику в определении объема работы, которую необходимо выполнить.
Продолжая рассматривать проблему машины и ее отказов, возможно, что принятое нами решение повлияет на другие машины, например, при принятии решения о новом приемлемом уровне отказов. Люди решают, какие альтернативы мы должны создать и рассмотреть, и, кроме того, решения подразумевают, какую из всех альтернатив мы должны принять во внимание, а также относительный вес, который мы должны им придать. Последнее связано с критериями, которые необходимо учитывать при оценке альтернатив. Таким образом, мы можем видеть, что явление, с которым мы сталкиваемся, - это явление множества решений (по определению авторов), все из которых влияют на процесс.
Представлен феномен, который авторы называют «накоплением мелких решений». Многие решения, которые мы принимаем ежедневно внутри компаний, незначительны и принимаются очень быстро.
Однако последствия серии небольших решений могут накапливаться и в конечном итоге стать серьезной проблемой. Сотрудник может отложить звонок, который он должен был сделать Клиенту, так как он хотел вернуться домой вовремя, плюс другой сотрудник, который игнорирует заказ Клиента, потому что что-то, что он съел, ему не нравится, и третье лицо, которое принадлежит Отправка компании не «загружает» в грузовик некоторые продукты, которые должны были быть отправлены, это все небольшие примеры, которые в то время не кажутся важными, но которые в совокупности могут привести к потере очень важного аккаунта для вашей компании.
Еще один момент, который следует принять во внимание, связан с тем фактом, что в любом случае принимаемые решения являются частичными и временными решениями. Практически невозможно предвидеть все возможные ошибки, которые могут возникнуть в результате решения, и также мы не должны забывать, что большинство решений почти никогда не решают проблему окончательно и навсегда.
После каждого процесса попыток улучшения, побуждающего к принятию решения, и после принятия решения нам приходится сталкиваться с новыми проблемами, и это заставляет нас утверждать, что каждое решение по решению проблемы также является «семенем» для новой. проблема. Точно так же, как автомобиль помогал нам перемещаться быстрее и лучше, чем телега, мы также несем негативные последствия для нашей окружающей среды.
Отделы исследований и разработок многих компаний создают новые продукты и услуги, что, несомненно, определит необходимость увольнения многих людей, не обладающих необходимыми навыками для этих новых продуктов и услуг. Мы не должны забывать, что во многих случаях организации можно рассматривать как подразделения, в которых преобладает конфликт - и даже не рекомендуется его устранять.
Усилия кредитных менеджеров и менеджеров по сбору платежей по предвидению своих поступлений влияют на усилия и энергию, вложенные в отдел продаж и маркетинга. Любое решение о снижении цен на наши продукты может иметь длительные последствия с течением времени, а также решение об установлении определенной политики, например, в случае, когда «Мы вернем вам деньги, если вы сможете купить дешевле в другом месте».
Последствия решений на уровне стресса важны, и каждый ответственный руководитель должен их учитывать. И.Л. Дженис и Л. Манн («Принятие решений: психологический анализ конфликта, выбора и приверженности»; Нью-Йорк, Free Press - 1977) предполагают, что мы все «откладываем принятие решений», и упоминаем о следующее предложение: «Нет проблемы настолько большой или такой сложной, что я не могу от нее избавиться». Очень редко люди могут надолго и систематически принимать важное решение, а также когда встречаются разные и трудные варианты, когда и выгоды, и затраты значительны, эмоции играют важную роль, которую они могут преодолеть. все виды рационального анализа, признания и оценки.
Мы собираемся включить ниже избранный список экспертов из организаций, учреждений и компаний, которые отдали предпочтение рациональному. И нет ничего лучше, чем начать с Мишеля Крозье.
- Крозье, Мишель
Мишель Крозье руководил проектами изменений и работал со многими государственными компаниями и государственными учреждениями в стране его рождения, Франции, а также получил различный опыт работы в организациях в результате своего многолетнего проживания в Соединенных Штатах Америки. Одно заметное различие между Крозье и другими практиками и консультантами в бизнесе состоит в том, что его взгляд на бюрократические организации отличается; Для Мишеля бюрократия - это не просто монолитные рациональные организации, а скорее образования, в которых существует постоянное взаимодействие между участниками организации и самой сущностью.
Эти организации характеризуются значительной стабильностью в течение многих лет своего существования, которые видоизменяются в течение очень короткого периода времени, характеризуемого кризисом определенного типа, который вызывает необходимость в организационных изменениях.
В течение многих лет организация функционирует так, как если бы она существовала в стабильном контексте, с правилами и нормами, которые в значительной степени не изменились, а конфликты можно скрыть. Но это «чичи-штиль» - единственное, что он делает - это предвещает взрыв, и, следовательно, кризисы рассматриваются как необходимые элементы, которые позволяют продвигать и разворачивать организационные преобразования. В эти моменты кризиса появляются цифры, которые начинают неформально заменять установленные правила и нормы, поскольку силы, выступающие за перемены, начинают иметь больший относительный вес.
Появляется фигура, которую Мишель называет «авторитарным реформатором», который в момент кризиса выходит за рамки рутины, правил и норм и стремится к новому организационному устройству. В любом случае, мы не должны полностью критиковать бюрократическую модель, поскольку, по словам Мишеля, никогда не было столько изменений и таких высоких темпов изменений, как сегодня, и особенно в крупных организациях.
Мишель Крозье выявил различия между бюрократической организацией Франции и Соединенных Штатов Америки.
В рамках всей этой панорамы Мишель оптимистично полагает, что система государственного управления во Франции вместе с ее кастовой системой может быть реформирована с помощью различных механизмов и привилегий, среди которых набор / отбор персонала, а также посредством программ обучения., Крозье предлагает принять во внимание всех тех, кто каким-либо образом вовлечен в организационные изменения и развитие, поддерживаемые играми за власть, существующими в бюрократических образованиях, - это «игры за власть», которые замедляют развитие организации.
Эти «силовые игры», как их называет Мишель Крозье, основаны на наборе собранных игр, которые преобладают над «организационным дизайном», который у директоров есть в головах (или, скорее, их умах). В рамках игры властные отношения реализуются внутри организации, к чему Марч и Саймон («Организации»; Уайли и сыновья - 1958) трактуют несколько иначе, но на что они также обращают внимание.
Концепция стимулов-вкладов вместе с концепцией ограниченной рациональности (Джеймсом Марчем и Гербертом Саймоном) имеет некоторое отношение к концепции Крозье, поскольку различные участники организации и их соответствующие подразделения и подгруппы играют в игры, в которых они распределяют власть над формальным распределением власти, предусмотренным теми, кто находится на вершине пирамиды.
Эти силовые игры, в которых существует множество формальных и неформальных коалиций между начальством, подчиненными, нанятыми, привлеченными сторонними организациями, клиентами, поставщиками, профессионалами, экспертами, консультантами, среди прочего, образуют то, что Мишель Крозье саркастически и иронично называет « стратегическая модель компании ».
Мишель Крозье дает понять, что каждый, кто участвует в этой стратегической модели, в той или иной степени делает это; у каждого есть «свой предел». Все они распределяют власть, но осознают, что прежде всего «организация» должна продолжать существовать. Борьба в «играх за власть» относится к различным позициям, занимаемым участниками организации, но эта борьба характеризуется тем, что она не связана с жизнью и смертью, поскольку существует множество тонких механизмов присвоения власти, не убивая наоборот (см. Дополнительные материалы в Книге доктора Дональда Коула и Эрика Гейнора под названием: «Профессиональное самоубийство или организационное убийство»; Международный институт организационного развития - 2005)
И снова работа Джеймса Марча и Герберта Саймона совпадает с работой Мишеля Крозье, когда последний указывает, что «уровень неопределенности влияет на власть». В крупном исследовании табачной промышленности Крозье поддержал упомянутую позицию.
Персонал по техническому обслуживанию имел возможность - и сделал это - полностью закрыть завод, сделав всю компанию зависимой от работы этого очень небольшого числа сотрудников. Обслуживающий персонал обладал исключительно конкретными знаниями о том, «как заставить машины работать», которые не были обучены или переданы другим людям в компании, а затем, по своему усмотрению, они регулировали работу объекта до такой степени, что полностью парализовали его.
Это произошло около 60 лет назад во Франции, и у нас есть примеры с авиационными авиакомпаниями, когда пилоты и люди, отвечающие за приборы, могут полностью парализовать компанию. (Во время работы консультантом в Аргентине, где компания имела высокий уровень зависимости от определенной группы, владелец, когда я участвовал в опыте Крозье, сказал мне, что это вряд ли произойдет в этой стране, поскольку большая часть специалисты не знают своей работы… и, тем более, их нельзя уволить, что невежество обобщает).
Есть способ уменьшить неопределенность, и он заключается в нормах, правилах и процедурах, которые «демократически распределяются по всей организации», охватывая как начальство, так и подчиненных, где последние отвергают их, потому что они снижают степень их свободы действий. но с другой стороны, они поощряют их, поскольку они также снижают уровень усмотрения своего начальства.
Подводя итоги, можно сказать, что Мишель Крозье в значительной степени согласен с нашей точкой зрения, согласно которой бюрократические организации - это структуры, в которых «менеджеры смотрят вверх, ожидая указаний от высшего руководства, которые никогда не приходят… и, что еще хуже, эти инструкции должны выполняться и подчиняться. подчиненные менеджеров, которые действительно мало заинтересованы в их выполнении.
Мишель Крозье: «Бюрократический феномен»; Публикации Tavistock - 1964
Мишель Крозье: «Сравнение структур и сравнение игр» в европейском вкладе в теорию организации - 1976.
- Линдблом, Чарльз Э.
Чарльз Линдблом («Полезные знания: социальные науки и решение социальных проблем» Yale University Press - 1979) является частью избранной группы ученых и исследователей, которые рассматривают организации как когнитивные единицы, которые, в свою очередь, состоят из различных организационных участников, действующих в на основе их особого способа принятия решений. В этом процессе взаимных взаимоотношений между человеком и организацией возникает важность процесса принятия решений, а также тех, кто принимает решения.
В некоторой степени Линдблом соглашается с Гербертом Саймоном и Джеймсом Марчем («Организации»; уже цитировалось) в том, что управление, а также принятие решений не становятся рациональными. Как экономист, а также изучающий политические науки, сторонник «макро» подхода, Чарльз Линдблом показывает, как дедуктивный рациональный подход (который он считает идеальным и применяемый в управлении экономикой) должен учитывать множество высоких переменных. сложности, которые, в свою очередь, все взаимодействуют друг с другом и требуют, чтобы один пошел к одному и тому же корню ситуации / проблемы.
Дедуктивный подход уделяет большое внимание ценностям и их применению, и в результате он ограничивает то, «о чем», и приводит нас к «синоптическому подходу» к принятию решений. К сожалению, его нечасто можно найти в организационной или деловой среде, и Линдблом предполагает, что это связано как с процессом принятия решений, который присутствует в компаниях, так и с самими лицами, принимающими решения.
Поскольку идеально-рационально-дедуктивный метод не практикуется в компаниях из-за вышеизложенного, а также из-за других факторов (рукопашный бой и сопротивление между людьми и между группами / подразделениями), процесс приспособление - которое не обязательно связано с примирением - которое порождает то, что Линдблом называет «взаимным пристрастием» с присущей ему характеристикой сопротивления. Но даже если бы у меня были очень ясны все ценности различных интересов, поставленных на карту, я не мог бы дать им рейтинг на основе их важности.
Но с другой стороны - и в отличие от подхода экономиста или изучающего политологию - менеджером в компании обычно управляют по менее сложной схеме, где цели довольно просты, а рынок, хотя и неспокойный, может быть в значительной степени предсказуем., Это привело бы нас к ряду альтернатив, с которыми можно справиться достаточно хорошо, особенно с учетом того, что многие ситуации «повторяются» с некоторой усердием, заставляя нас принимать решения, которые в пределах определенных параметров являются разумно рациональными, хотя и ограниченными. Герберт Саймон («Административное поведение»; Macmillan - 1960 / «Новая наука об управленческих решениях»; Harper & Row - 1960) предлагает, чтобы те, кто принимает решения в компаниях, должны адаптироваться в своих повседневных действиях в организациях, чтобы действовать с учетом учитывайте свои ограниченные возможности принятия решений.
И Линдблом не перестает подчеркивать важность и взаимосвязь, которые существуют между ценностями и фактами, таким образом делая необходимым ограничение ценностей для лиц, принимающих решения (Эдгар Шейн: «Организационная психология»; Прентис Холл - 1980). он много говорил на эту тему, внося тонкие предложения по управлению).
Принимая во внимание все эти факторы, Чарльз Линдблом предполагает, что стратегия принятия решений, которая обычно применяется в организационном мире, не является той, которую он определяет как синоптический подход.
По словам Линдблома, текущая стратегия - это то, что он называет «стратегией разрозненного инкрементализма». Согласно этой стратегии, лица, принимающие решения, начинают не с нуля, а из реальности, которая ранее существовала в жизни лица, принимающего решения. Чарльз дал этому подходу название «последовательные ограниченные сравнения».
В сознании лиц, принимающих решения, принимаются во внимание небольшие увеличения, связанные с процессами, которые не скоординированы, друг с другом и, как правило, не связаны.
Этот «инкременталистский» подход, применимый в различных областях науки о поведении людей в организациях (см. Книгу доктора Дональда Коула и Эрика Гейнора: «Профессиональное самоубийство и организационное убийство», Международный институт OD - 2004), совершает огромную ошибку, не проводя различия между инкрементным и непостоянным. Подводя итог, мы можем пойти дальше и сказать, что ограниченные организации, принимающие решения, и ограниченные процессы принятия решений могут начать работать, когда вместо «корневого» подхода, упомянутого Чарльзом Линдбломом (см. Выше), он будет заменен подходом «ветвления». (филиал).
«Разрозненный инкрементализм» делает процесс принятия решений в организациях характерным для сосредоточения внимания на текущих недугах, которые не обязательно связаны с подцелями отдела и тем более с целями организации. И выберите следующие характеристики, присутствующие в «разобщенном инкрементализме»:
- Осуществляются маржинальные анализы, которые основаны на ограниченном количестве альтернатив, где вместо средств, приспособленных к целям, они являются целями, соответствующими средствам, ориентированными на восстановление, то есть в лучшем случае. вернуться к исходной ситуации с помощью последовательных шагов, которые наказывают целостный подход, который идентифицирует и расставляет приоритеты в болезненных ситуациях, от которых следует уйти, а не сосредотачиваться на целях, которые должны быть достигнуты, и, наконец, это фрагментированный подход с лишь частичной координацией
Если бы нам нужно было найти общую характеристику «разобщенного инкрементализма», вы могли бы выбрать «уменьшение размера», так как он ищет:
ограничение информации, которую необходимо учитывать;
ограничение общей памяти путем вызова только некоторых частей, «которые мы считаем важными»;
уменьшение количества вариантов, поскольку есть трудности с полной обработкой и оценкой ситуации;
горизонт, который необходимо учитывать , сокращается; время, которое необходимо принять, ограничено. делает доступным для принятия решений
В повседневной жизни организации это означает, что все, что сейчас не учтено, может быть обработано позже. Знаменитая фраза «сопротивление изменениям» хорошо отражает «разобщенный инкрементализм» (который очень часто встречается в устах консультантов).
В гонке за то, чтобы избежать рационально-дедуктивного синоптического подхода, менеджеры выбирают (ограниченную) стратегию разрозненного инкрементализма. В ситуациях относительно небольшого изменения он может дать определенные результаты, поскольку в любом случае последствия его краткосрочные.
То, что должны учитывать все специалисты по изменениям, консультанты, агенты и посредники в организационном и деловом мире, - это предложение, которое делает Чарльз Линдблом, когда он указывает на разумную возможность вносить изменения быстро как в результате небольших последовательных изменений с высокой частотой, так и таким образом, также принимаются кардинальные изменения с менее частыми или усердными шагами. Директора и менеджеры компании также должны учитывать, что синоптический подход может помешать лицам, принимающим решения, инициировать все виды действий, что означает полную остановку компании. Ожидается, что опытный читатель сможет эффективно справиться с этими двумя измерениями, что принесет пользу как участникам организации, так и самой организации.
- Марч, Джеймс Э.
Он был профессором менеджмента в Стэнфордском университете, Калифорния, что он сочетал со своим сильным интересом к принятию решений в организациях в Университете Карнеги-Меллона. Он всегда поддерживал очень тесные связи с двумя другими учеными-когнитивистами: Ричардом Сайертом и Гербертом Саймоном, оба из которых также учились в Университете Карнеги-Меллона.
Художественная составляющая выделяется в этом прекрасном исследователе поведенческих наук, специализирующемся на принятии решений. Поэтика, игра / развлечение, исследование, казалось бы, «глупых» альтернатив наряду с противоречивыми вариантами - отличительные черты гения Джеймса Марча.
Марч («Decisions and Organizations», Blackwell - 1988) предполагает, что - в лучшем случае - то, что действительно существует в жизни компаний, это то, что он сам определяет как «организованную анархию», когда процессы принятия решений проходят через обычно в одной из этих четырех категорий:
Квазиконфликтное разрешение, которое происходит чаще всего, связано с политическим характером организаций, а не на поиск решения проблемы. По этой причине они представляют собой механизмы квази-разрешения, позволяющие жить с проблемами, одним из которых является механизм «локальной рациональности». Каждый из отделов организации удовлетворяет локальные цели (на самом деле это подцели организации), то есть своего собственного подразделения.
Отдел закупок занимается тем, «как покупать», отдел кадров - «как набирать персонал», а отдел продаж - «как продавать», и поведение этих подразделений является рациональным, но только с точки зрения самих себя. Эти очевидные рациональные решения оказываются непоследовательными, когда требуется высокая степень взаимозависимости между отделами, например, когда отдел маркетинга запрашивает дополнительные деньги у Управления бюджета для продвижения по службе, не включенного в бюджет компании.
Другая форма решения квазипроблем - это механизм, с помощью которого решение достигается через то, что Марч называет «приемлемым уровнем»; Различия допустимы, и иногда уровень терпимости может быть связан с распределением власти внутри компании.
В рамках квазипроблем есть еще один способ, который Марч называет «последовательным вниманием к целям». Это очень часто случается в новых проектах, где внимание уделяется некоторой фазе, которая после завершения позволяет нам перейти к следующей.
Компании очень часто начинают программу, в которой продвигается «баланс запасов», а затем оказываются в неудобной ситуации по одной из двух причин: или потому, что у них очень быстро заканчиваются запасы и они не могут удовлетворить все требования. клиентов, либо за невозможность вовремя покинуть «склад». Метод последовательного внимания к целям проявляется, когда конфликты, возникающие из-за разных целей, не могут быть разрешены.
Очень часто в результате дилемм, возникающих при принятии решений, они разрешаются методом «избегания неопределенности». В действительности многое из того, что происходит в корпоративном мире за пределами монополистических или олигополистических рынков, действительно неопределенно.
Компании не уверены в своем уровне продаж или в структуре продаж их различных продуктов и услуг, или в налогах, которые другие хотят перечислить им, или в стоимости рабочей силы, на которую могут сильно влиять внешние регулирующие органы. Поэтому «страусиная политика» может быть чрезвычайно практичной; не видя проблемы якобы этого не существует. Лоббирование, которое компании проводят с нынешними правителями, является одним из механизмов, используемых организациями, как и факт заключения эксклюзивных контрактов с определенными Клиентами, например, создание ежегодных открытых заказов на закупку для определенных относительно больших объемов.
Другой метод - это то, что Джеймс Марч называет «ограничениями поиска» (поиск проблематичен). Это правда, что проблема порождает поиск решения, но очень часто случается, что, когда кто-то считает, что у него есть решение, он останавливает поиск. Срочная информация имеет приоритет над релевантной, и эти две информации не всегда правильно дискриминируются.
В этой суматохе с решением вполне вероятно, что проблема связана с предыдущей историей и возникает решение… которое ранее применялось к другой ситуации и времени. Креативные и инновационные предложения, необходимые на нестабильных рынках, где требуемые изменения носят трансформационный характер, по меньшей мере отстают.
Коммерческие компании часто предпочитают продвигаться изнутри, чтобы «не волновать» внутри организации. Почтовая служба США имеет систему продвижения по службе, основанную в основном на ее собственном нынешнем штате.
Еще один способ уменьшить организационную анархию - через организационное обучение (см. Также Питер Сенге: «Пятая дисциплина»). Часто внутри компаний все работает в соответствии с постулатом «запуск тележки без размещения дынь», предполагая, что они будут заказываться вместе с маршем тележки. Многие компании имеют систему индукции для новых сотрудников, основанную на принципе «ничего, или утонуть» (см. Эдгар Шейн выше).
Организованная анархия - это характеристика, которая присутствует в любом организационном устройстве, хотя это правда, что не всегда, что означает, что есть некоторые пределы такой организованной анархии. Пределы устанавливаются тремя основными характеристиками, а именно:
- организация узнает свои цели только тогда, когда она работает, поскольку ее собственная технология на самом деле не известна, те же процессы также не известны, и обучение в основном осуществляется с помощью метода, применяемого для животных различных видов, известного как «проб и ошибок» кто фактически участвует (и появляется на собраниях комитета, например), имеет отношение к тому, что происходит, и что изменяется и модифицируется.
Монументальная работа Джеймса Марча с ее необычайной художественной дозой заходит так далеко, что предполагает, что процесс принятия решений настолько «нерационален», что его можно рассматривать как известную картину, стихотворение или роман.
Отсутствие рациональности со стороны различных участников организации в сочетании с бурными изменениями на рынке означает, что люди не только не понимают, что они делают, но и сами организации не верят, имеет ли то, что они делают, какой-либо смысл., Для марта существуют ограничения с точки зрения рациональности принятия решений как с когнитивной, так и с политической и организационной точек зрения. И то, что происходит в качестве одного из главных двигателей этой ограниченной рациональности, имеет отношение к феномену «внимания»; люди не обращают внимания, и в результате внимание оказывается дефицитным ресурсом, с которым организациям все равно приходится иметь дело.
Следовательно, в процессе принятия решений уделяется внимание только «части», и часто сосредоточенность на чем-то мешает нам увидеть «другого», предполагая Джеймса Марча, что «каждый вход представляет собой результат, который не всегда является лучшим». Сочетание скудного «внимания» в сочетании с ограниченной познавательной способностью приводит нас к конкретному факту, который определяется как «ограниченная рациональность».
Что еще хуже, есть то, что Джеймс Марч называет неустойчивыми предпочтениями, которые являются результатом сочетания:
люди меняют то, что они думают о том, чего они хотят,
даже зная, что они хотят, они могут игнорировать свои собственные предпочтения; они
могут следовать советам других или неоднозначно ссылаться на свои собственные предпочтения, что также меняет их решение
В расширении своей первоначальной работы - и совместно с Сайертом - оба автора (Р. М. Сайерт и Дж. Г. Марч: «Поведенческая теория фирмы»; Прентис-Холл - 1963) предполагают, что в результате суммирования когнитивных ограничений рациональности с политическими ограничениями компания - это не что иное, как политическая коалиция с множеством целей в постоянных изменениях. Коалиция состоит из различных участников, таких как акционеры, поставщики, клиенты, органы по сбору налогов и пенсий, страховые брокеры, сотрудники, менеджеры и другие.
Все они имеют свои предпочтения относительно того, какой должна быть организация, и стремятся достичь ее подцелей, которые могут вступать в противоречие с другими подцелями и даже против собственных целей компании. Следовательно, мы постоянно находим внутри этой политической коалиции организационную форму, которая достигается в результате переговоров и переговорных процессов, и это приводит к значительному уменьшению организационной анархии.
Но возникает очень важная дилемма, которую Джеймс Марч формулирует в терминах сравнения «организационных стимулов» с вкладами участников организации. И каждый опытный читатель должен иметь в виду, что организационные стимулы могут оставить количественный аспект и иметь в себе качественные компоненты; но это не относится к членам организации, которые должны делать взносы / взносы.
Еще одним важным вкладом является тот факт, что Джеймс Марч и Герберт Саймон опровергли концепцию, которая была и остается очень верной. Мы ссылаемся на базовое предположение школы, известной под названием Human Relations, которая предполагает, что чем выше уровень удовлетворенности (со стороны сотрудника) как независимой переменной, мы должны достичь большей организационной эффективности или производительности (зависимая переменная).
С этого момента - по крайней мере, концептуально - Марч и Саймон ясно дали понять, что эти отношения не соответствуют действительности, а скорее могут рассматриваться с другой стороны; продуктивный человек, скорее всего, будет удовлетворен / доволен. Практической составляющей монументального труда Джеймса Марча и Герберта Саймона, опубликованного под названием «Организации» и отредактированного Wiley & Sons в 1958 году, занялся Фредерик Герцберг («Работа и природа человека»; World Publishing Co.
- 1966 / «Еще раз: как мотивировать сотрудников?»; Harvard Business Review - 1968 / и с Б. Мауснером и Б. Снайдерманом: «Мотивация к работе»; Wiley - 1959), который пошел еще дальше, определив движущие силы и отделив их от гигиенических компонентов, которые, хотя и важны, не имеют прямого отношения к производительности. По-видимому, и после March & Simon, уровни удовлетворенности работой больше связаны с «низкой текучестью кадров» и «низким уровнем прогулов», поэтому важно различать сотрудника, который посещает организацию сотрудника. что на самом деле производит.
Творческий - и отчасти саркастический компонент Джеймса Марча - вместе с двумя другими учеными (Коэн и Олсен; см. March и JP Olsen: «Двусмысленность и выбор в организациях»; Берген - 1976) предполагает существование «модели». организационная под названием мусорный бак », которым они и прославились. В этот мусорный бак попадают как решения, так и проблемы, которые члены организации бросают туда по мере их возникновения. Для Джеймса Марча крайне парадоксально, что:
люди борются внутри компании за участие в принятии решений… но они не используют такое участие
люди запрашивают информацию… которую они не используют позже
они борются во время дебатов о том, что принять решение… но они не заинтересованы в том, чтобы следить за тем, было ли решение реализовано
Для сверхбдительных глаз Джеймса Марча все это, мягко говоря, чрезвычайно любопытно. А затем предполагается, что решение является результатом взаимоотношений между участниками организации, проблемами, решениями, методами выбора и вариантами, которым следует следовать. В свою очередь решения принимаются по трем основным направлениям:
путем разрешения, с помощью специально разработанного процесса, на который отводится разумное время , в ускоренном режиме, когда решения принимаются очень быстро на
лету, что возникает, когда исходная формулировка проблемы «улетела или улетела», признавая выбор, который можно сделать, но он ничего не решает.
По словам Джеймса Марча, большинство решений, принимаемых в рамках «организационной анархии», связано с маршрутами b. и c. описано выше.
В заключение, нет ничего лучше, чем процитировать одну из авторитетных фраз Джеймса Марча, например, когда он указывает, что «организация - это совокупность вариантов выбора в поисках проблем, тем и чувств, которые, в свою очередь, находятся в поиске решающих ситуаций и решений, которые они ищут вопросы, на которые они надеются найти ответ и по которым лица, принимающие решения, заинтересованы в работе ».
*** Джеймс Марч и Герберт Саймон посвятили много энергии анализу бюрократии и сосредоточили внимание на ее дисфункциях в своем трактате «Организации» 1958 года. И нет ничего лучше, чем обратиться к этим авторам, чтобы узнать более подробно о ней. пределы бюрократической организации.
Макс Вебер («Теория социальной и экономической организации»; Free Press - 1947) и пытается показать, что бюрократическая организация является рациональным ответом на сложности, возникающие в повседневных действиях компаний. В частности, он пытается показать, как бюрократической организации удается преодолеть вычислительные ограничения, которые люди имеют для принятия решений или других альтернативных форм организации, таких как специализация, разделение труда и другие. Нет сомнений в том, что Вебер выходит за рамки «механистической» модели, поскольку, помимо прочего, он подробно изучает отношения между человеком и его ролью.
Но, тем не менее, Вебер воспринимает бюрократию как адаптивную систему, позволяющую использовать специальные навыки, и упускает из виду некоторые аспекты, связанные с характером человеческого организма.
И интересно отметить, что, когда мы отходим от Вебера и рассматриваем других более поздних исследователей бюрократии, мы обнаруживаем, что они обращают внимание на «непредвиденные последствия» членов организации. Так обстоит дело с Р. К. Мертоном («Непредвиденные последствия целенаправленных социальных действий» - 1936), А. В. Гоулднером («Образцы промышленной бюрократии»; Гленко - 1954 / «Теоретические требования прикладных социальных наук» - American Sociological Review - 1957), а также Филиппа Селзника («TVA и широкие массы»; Беркли - 1949), которые упоминают о многих дисфункциональных последствиях бюрократии. Эти ученые предполагают, что работа в рамках «механистической» модели может даже увековечить «механистическую» модель еще больше.
Модели этих авторов демонстрируют определенные сходные аспекты, в частности, при определении организационных процедур и способов, которыми они управляют индивидуальным поведением как независимой переменной.
Кажется, что организационные процедуры имеют последствия для лидеров, но в то же время есть некоторые дисфункциональные последствия для организации.
Мертон («Бюрократическая структура и личность»; Социальные силы - 1940) обращает внимание на дисфункции в организационном обучении. Это предполагает, что участники организации узнают, как реагировать на подобные ситуации, которые при других условиях не подходят для организации. Независимой переменной, имеющей первостепенное значение для Мертона, является «больший спрос на контроль», которого требуют руководители организации, что, в свою очередь, влияет на большую надежность поведения и «подотчетность». Это достигается внутри компаний с помощью стандартных процедур, которые имеют негативное влияние.
Среди негативных аспектов Мертон упоминает сокращение количества персонализированных отношений, интернализацию правил и положений в соответствии с целями организации, а также упрощение категоризации для принятия решений, что, в свою очередь, влияет на более низкую поиск альтернативных решений. И он включает в себя ряд примеров дисфункциональных последствий в отношениях с Клиентами, которые широко известны в «обслуживающих» организациях и государственных учреждениях.
Селзник (уже цитированный - 1949 г.) отличается от Мертона (который выбирает самую высокую контрольную переменную) и обращает внимание на делегирование полномочий. Делегирование влечет за собой множество последствий, включая необходимость большего и лучшего обучения специальным навыкам. Эти специализированные компетенции, как правило, сокращают разрыв между целями организации и личными достижениями, еще больше усиливая делегирование полномочий. В то же время делегирование приводит к большей разделенности и увеличению «раздвоения интересов» между различными подразделениями компании. В то же время обучение влечет за собой усиление конкуренции, что повлечет за собой большие затраты на «кадровые изменения», а это приведет к еще большей дифференциации.
Раздвоение интересов увеличивает конфликт между различными организационными подразделениями, что еще больше увеличивает разницу между целями компании и карьерным ростом участников организации. Что еще хуже, различные организационные подразделения начинают разрабатывать идеологии для каждого из своих подразделений.
Модель Гоулднера (1954 - уже цитировалась) несколько напоминает модель Мертона и Селзника. Как и Мертон, Гоулднер интересуется влиянием бюрократических норм и правил на функционирование организации. Он пытается продемонстрировать, как техника управления, предназначенная для поддержания баланса подсистемы, изменяет баланс системы в целом.
Гоулднер предполагает, что создание правил и норм на работе дает участникам организации «ключи» к действиям, которые отклоняются от целей компании и от того, что пытаются сделать те, кто находится на вершине пирамиды. Члены организации изучают минимально допустимое поведение. Это «минимально приемлемое» исполнение рассматривается начальством как провал, что, в свою очередь, влечет за собой «более тщательный надзор», который увеличивает степень напряженности в рабочей группе и, наконец, изменяет «исходный баланс, который, как ожидалось, должен был быть достигнут. посредством выполнения правил и положений ».
Джеймс Марч и Герберт Саймон указывают на других авторов: Р. Бендикса («Бюрократия: проблема и ее постановка»; American Sociological Review, 1947 г.), Р. Дубина («Принятие решений менеджментом в производственных отношениях»; American Journal of Sociology - 1949) и П. М. Блау («Динамика бюрократии»; Чикаго - 1955), критики бюрократической системы. То, что важно и примечательно для Марча и Саймона, основано на том факте, что три основных автора, упомянутых выше (Мертон, Селзник и Гоулднер), демонстрируют дисфункциональные последствия для организаций, которые принимают бюрократический порядок.
- Саймон, Герберт А.
И Джеймс Марч, и Герберт Саймон в своей монументальной работе под названием «Организации» (1958 - Wiley and Sons) описывают необходимый красный флаг для подхода Макса Вебера к бюрократической организации. В этой работе два автора резюмируют бесконечное количество полевых и исследовательских работ, которые приводят их к выводу о дисфункциональных аспектах бюрократии. Оба автора показывают, как неадекватность бюрократии может - как это ни парадоксально - быть причиной ее постоянства и эффективности.
Джеймс Марч и Герберт Саймон - достойные пионеры когнитивного движения в организациях. Для Джеймса Марча организация - это набор вариантов перед лицом проблем, вопросов и чувств, которые ищут решения для ситуаций в окружающей среде, где решения даются в поисках проблем, на которые они могут стать ответами, где лица, принимающие решения в поисках работы. С другой стороны, Герберт Саймон предполагает, что задача администрирования такова, что человек может максимально приблизиться и наиболее практичным способом к рациональному принятию решений (с точки зрения организационных целей).
Саймон - выдающийся политолог и социолог, и его вклад оказал сильное влияние на разные дисциплины. Он начал свою работу в области государственного управления и исследования операций, и, как следствие его роли в нескольких университетах, он смог интегрировать различные аспекты управления. В Университете Карнеги-Меллона в Питтсбурге он углубился в процесс принятия решений, используя компьютеры как средство моделирования человеческого мышления. В 1978 году ему была присуждена Нобелевская премия по экономике, в том числе за его важный вклад в микроэкономику (см. Книгу «Организации», 1958, Wiley and Sons).
Для Герберта Саймона менеджмент является синонимом принятия решений, поскольку он сосредоточен на том, как решения принимаются на практике и как эти решения могут стать более эффективными. Это предполагает, что в общем процессе принятия решений есть три основных этапа:
Поиск случаев, когда необходимо принять решение, которое мы можем связать с разведывательной деятельностью в военном смысле.
Придумывание, разработка и анализ возможных вариантов действий, что можно назвать проектной деятельностью.
Выбор конкретного образа действий из всех возможных вариантов, представляющих собой «выбор / выбор» или «выборное» действие.
Саймон предполагает, что разведывательная деятельность обычно предшествует проектной деятельности, и что дизайн, в свою очередь, происходит до выборов, но это не так просто последовательно и не всегда может происходить в рамках этой схемы. Что абсолютно очевидно в рамках модели Герберта Саймона, что вся управленческая деятельность встроена в процесс принятия решений.
Основной вопрос, который задает себе Саймон, заключается в следующем: на каком основании менеджеры принимают решения? Традиционная экономическая теория основана на предположении, что человек гедонистичен и что его поддерживает его рациональность.
Для этого у экономистов есть модель «экономического человека», который рационально выбирает наилучший из возможных альтернативных действий с целью максимизации своей прибыли, модель, которая, конечно, далека от реальности, поскольку мы очень хорошо знаем, что существует элемент нерационально в мышлении и поведении людей. Исходя из этого, потребность в административной теории существует именно потому, что существуют практические пределы человеческой рациональности.
В свою очередь, эти ограничения относительно рациональности не статичны, так как они зависят от организационного контекста, в котором принимается индивидуальное решение. Следовательно, задача «управления» тесно связана с дизайном организационного контекста, в котором человек может подходить к рациональному принятию решений, и что этот подход является практичным с точки зрения организационных целей.
Как следствие своей гипотезы, Герберт Саймон предлагает модель «административного человека» вместо «экономического человека». В то время как экономический человек максимизирует, выбирая лучший образ действий из всех возможных вариантов, менеджер просто «удовлетворяет» свои усилия, чтобы приблизиться к решению, которое является достаточно удовлетворительным. По словам Саймона, в своих повседневных действиях менеджер стремится принимать и принимать решения в рамках ряда удовлетворительных альтернатив, которые не обязательно являются оптимальными альтернативами, и это, в свою очередь, имеет последствия не только для отдельных людей, что означает Практика, согласно которой организации также достигают своих целей, далеких от их оптимизации.
В личном плане мы могли бы сказать, что если бы им пришлось испечь торт на день рождения для одного из своих детей, они бы сделали «торт, который можно было бы съесть», а НЕ торт, который очень нравится и запоминается одноклассникам их ребенка (возможно, поэтому это замечательно. отличная предрасположенность, которую менеджеры должны «делегировать» для выполнения других тривиальных задач). Наблюдая за этим явлением с организационной точки зрения и с точки зрения бизнеса, мы можем сказать, что процесс управления внутри компаний направлен не на «максимизацию прибыли», а на получение разумной прибыли вместо того, чтобы платить оптимальную цену, о которой они говорят. по справедливой цене, и вместо того, чтобы продавать по лучшей цене, продажи осуществляются по «цене, по которой эти акции останутся раз и навсегда».
С точки зрения Герберта Саймона, опыта менеджеров, их степеней и дипломов в лучших университетах, аспирантуры недостаточно для максимального принятия решений. Кроме того, Саймон также указывает, что с точки зрения как ситуативной, так и временной «новизны» с точки зрения продуктов и процессов обслуживания, менеджмент может действовать разумно, но должен быть менее эффективным и действенным. Это имеет очень важное значение, поскольку ставит организацию в рискованную ситуацию, когда «относительный обменный курс высок».
Анализируя процесс принятия решений в организации, который осуществляется в меняющемся контексте, иногда реагируя на то, что происходит на рынке, а в других случаях, когда компания проявляет инициативу и действует проактивно, Герберт Саймон делает различие, определяя две полярности: решения могут быть запрограммированными и незапрограммированными, которые не обязательно являются взаимоисключающими.
Запрограммированные решения очень напоминают то, что происходит в механистических организациях с точки зрения Бернса и Сталкера (1961) или рациональной бюрократической организации Макса Вебера (1947). Этот тип запрограммированных решений основан на том факте, что они повторяются и реагируют на рутины повседневных операций внутри компании. Это означает, что, столкнувшись с новым повторяющимся действием чего-то, что было сделано в прошлом, это не порождает необходимости в новом решении.
Механистические организации прилагают большие усилия для разработки механизмов рутинизации (а также контроля), и их дисфункциональные последствия уже подробно упоминались. Фактически, если бы большинство управленческих решений было просто запланировано, менеджерам на местах потребовалось бы меньше времени. Об этом мы поговорим позже, так как это очень важный вопрос в сегодняшней деловой реальности.
Когда мы сталкиваемся с новой и неструктурированной ситуацией, а также в ситуациях, когда однозначно не возникает единственного наилучшего варианта (что очень беспокоило Фредерика Тейлора около 40 лет назад), мы сталкиваемся с незапланированным решением. Столкнувшись с такой ситуацией, которая является текущей характеристикой бизнеса, организация, независимо от того, сколько усилий она прилагает, чтобы найти ответ в своей организационной или индивидуальной истории, очень возможно, что она не найдет оптимального решения.
Неслучайно в ситуации такого типа организационных изменений и развития компании «приносят» в организацию внешние ресурсы как средство помощи и помощи. Здесь применима красивая фраза Маслоу, когда он указывает, что «если для решения проблемы нам нужен молоток, то мы должны рассматривать почти все как гвоздь». Поэтому лучший способ не видеть так много "уникальных" ногтей - это иметь более полный набор инструментов… и консультанты и их консалтинговые фирмы очень хорошо демонстрируют это, независимо от результатов, которых они достигают позже - или даже лучше. сказал, не доходя.
В 20-м веке появилось много техник, которые приняли новый поворот, такие как исследование операций, электронная обработка данных, компьютерные технологии, компьютерное моделирование, математический анализ, цифровая связь, которые первоначально использовались для рутинных действий и запрограммированных операций, приложение для административного персонала в основном. Но с течением времени в операции, которые в первом цикле изначально не запрограммированы и которые каждый день трансформируются в операции, запрограммированные для второго цикла, включаются все новые и новые элементы оценки.
Эрик Гейнор Баттерфилд (Всемирный конгресс Института организационного развития в Зимбабве, 1999 г.) ссылается на этот факт, что он рассматривает его применительно к «профессионалам», составляющим чрезвычайно важный процент сотрудников крупных корпораций. Сегодня крупные транснациональные корпорации имеют возможность значительно сократить общую численность профессионалов, поскольку «свобода действий» в принятии решений резко упала и делает их «выпускников» ненужными.
Этот феномен подробно рассматривается доктором Дональдом Коулом и Эриком Гейнором в книге: «Профессиональное самоубийство или организационное убийство» - Международный институт OD - 2004; Здесь мы хотим воздать должное Герберту Саймону за его роль просветителя в этом отношении.
И мы считаем, что нет лучшего финала, чем воспроизвести значение некоторых слов гения Герберта Саймона, когда он указывает, что компания будущего должна работать на основе запрограммированных решений, которые, в свою очередь, принимаются в автоматизированном офисе, который находится рядом с ним., И помните, что это было высказано «другим» примерно в 1960 году!
- Танненбаум, Арнольд С.
Для человека, который начал и закончил свое первое формальное обучение в области точных наук (окончив Университет Пердью по специальности инженер-электрик), получить признание в социальных науках, как это сделал Арнольд Танненбаум, нелегко. Но его обращение в качестве социального психолога, а затем работы в качестве исследователя, консультанта, учителя и практикующего специалиста, а также в качестве члена Института социальных исследований (лидера социальных исследований) сделало его одним из основных представителей моделей участия в организациях. И необычайное богатство работ Арнольда Танненбаума («Социальная психология организации труда»; Тависток - 1966 / «Контроль в организациях»; МакГроу-Хилл - 1968 / «Споры о контроле и демократии в организациях»;Международный ежегодник организационной демократии - 1986) основан, среди прочего, на множестве и разнообразии организационных механизмов, в которых проводились исследования, к которым необходимо добавить множество культур и стран.
Но вклад Арнольда Танненбаума в поддержку подхода участия внутри компаний идет немного дальше, чем другие важные представители этой ориентации (Ренсис Лайкерт «Новые модели управления»; Макгроу-Хилл - 1961), Дональд Коул (уже упоминалось), Карл Фрост «План Скэнлона»; MSU - 1974) в том смысле, что он обнаруживает очевидный парадокс в результате последовательных полевых исследований и исследований: «Когда руководство действует на основе участия, оно увеличивает общую степень контроля над своими подчиненными, отказываясь от части своих полномочий». И это могло возникнуть, когда вы обнаружите, что самые эффективные профсоюзы - это те, в которых и профсоюзы, и другие члены имели одновременно наибольшее влияние.
Казалось, что социальное участие в организации начало вести себя особым образом, оказывая особое влияние на степень контроля; контроль казался гибким продуктом или услугой, где каждый мог иметь больше. С этого момента организации должны перестать думать, что то, что получает один, должен терять другой; Более того, круговой пирог (ресурсы, которые необходимо получить) больше не является фиксированным, а является переменным, так что каждый в промышленном секторе может зарабатывать больше, при условии, что общий пирог будет увеличен.
Для Арнольда Танненбаума контроль - это процесс, посредством которого человек или группа людей влияет на другого человека или другие группы, с последующим соблюдением (в терминах Амитаи Эциони: «Современные организации»; Прентис Холл - 1964) « другая часть ».
Есть два основных вопроса, на которые Арнольд Таннебаум пытается найти ответ. Первый из них связан с тем, насколько сильно кто-то имеет влияние, а второй - с тем, насколько, по вашему мнению, он должен иметь. Важный вывод, который Танненбаум обнаружил в своем исследовании, связан с «наклоном в объеме контроля», который может быть или не быть одинаково выраженным по отношению к другой исследуемой переменной, а именно «иерархическим уровням», разделенным на менеджеров, руководителей и сотрудники. Идеальный уклон - вслед за Арнольдом Таннебаумом - не очень крутой и характеризуется тем, что нижние уровни имеют степень участия, весьма близкую к двум другим иерархиям. Здесь возникает новая гипотеза:Возможно, что эффект «более высокого влияния» до некоторой степени снижает негативные аспекты, порождающие иерархии внутри организации.
Арнольд Танненбаум нашел доказательства, очень похожие на доказательства отцов-основателей в области организационного развития. Деловой мир 60-х и 70-х годов прошлого века подвергал резкой критике некоторых практиков, ученых и исследователей в области организационного развития на основе мягкого подхода, мало пригодного для бизнеса и корпоративного мира. Например, Крис Аргирис упоминался как пропагандист движения, которое в деловом мире стало называть евангелизационным движением.
В то время большая часть работы экспертов по организационным изменениям и развитию выполнялась в некоммерческих организациях с социальными целями и ориентациями. Совершенство как следствие результатов, полученных практиками агентов изменений, специализирующихся на организационном развитии, заставило деловой мир «проверить свои слова» и обратить свои взоры на этих людей, которые благодаря организационному развитию достигли лучших результатов благодаря «Неденежные» стимулы, к которым применялись организационные участники частных компаний.
Арнольд Танненбаум обнаружил нечто очень похожее: производительность в организациях и некоммерческих организациях, членами которых являются «добровольцы», выше, чем у оплачиваемых людей в компаниях промышленного сектора. Танненбаум объясняет это тем, что в организациях этого типа и с подходом на основе участия возможно, что «каждый» в целом увеличивает степень своего влияния в результате участия.
Очевидный парадокс, который сегодня принимается довольно обобщенно перед лицом множества свидетельств, когда рабочие и служащие могут иметь большую степень контроля, а «вдобавок» руководители и менеджеры также могут иметь больший контроль, воспринимается как конкретная реальность. Контроль - это не игра, основанная на процессе «добавить 0»; каждый может добавить. Мы должны помнить, что тот, кто руководит, тоже руководствуется - по этой схеме участия - и что он также чувствует себя комфортно в этой ситуации.
С другой стороны, авторитарный лидер, действующий в соответствии с видением (сумма 0), понимает, что торт закреплен и его нельзя увеличивать. Столкнувшись с этим восприятием, авторитарный лидер, чтобы победить, должен усилить свой контроль, «забрав» часть контроля, уже имеющегося у подчиненного. Легко увидеть, особенно для тех, кто вовлечен в процессы изменений и организационного развития, что таким образом они создают препятствия на пути к эффективности бизнеса, мягко говоря.
И важное предупреждение для тех, кто практикует организационную демагогию. Кажется, что эффективность бизнеса больше связана с увеличением степени контроля (влияния) всех участников организации, а не с распределением и демократизацией контроля между всеми через различные иерархии. В соответствии с этим последним вариантом, принятым практиками на макроуровне, обычно достигается даже снижение. Таким образом, известная деловая практика «выравнивания мощности» подверглась очень сильной атаке из ее собственного сердца.
- Врум, Виктор Х.
Во время существования Виктора Врума присутствовала особая тема, в которой он сочетал две переменные, которые показывают сильное присутствие в индивидуальном и организационном поведении, и особенно в отношениях, которые люди поддерживают внутри организации. Эти переменные:
принятие решений и участие
Эти переменные присутствовали с самого завершения докторантуры; Его диссертация, а также другие полевые исследования и исследовательские работы продемонстрировали доказательства того, что участие персонала в принятии решений имеет положительные последствия как для отношения, так и для мотивации. Но уникальность тезиса Виктора Врума («Некоторые личностные детерминанты эффектов участия»; Прентис-Холл - 1960 / «Новый взгляд на принятие управленческих решений» - 1974 / с П. У. Йеттоном: «Лидерство и принятие решений»;
Университет Питтсбурга - 1973 / и с А. Г. Яго: «Новое руководство: управление участием в организациях»; Prentice-Hall - 1968)) показывает кое-что новое, поскольку в качестве промежуточной переменной мы имеем определенные личные характеристики людей. Авторитарные люди с низкими потребностями в «независимости» не подвергаются существенному влиянию возможности участвовать, в то время как неавторитарные люди с сильной ориентацией на независимость-автономию достигают большего участия в принятии решений. мотивация и лучшее отношение персонала, что положительно сказывается на эффективности организации.
В более поздних работах - и в сотрудничестве с Йеттоном - объем первоначальной работы был расширен, а также изучено влияние на участие подчиненных. Возможно, вдохновленные превосходной работой Ренсиса Лайкерта, Врум и Йеттон выделили разные профили в отношениях высшего и подчиненного, где переменная участия имела большее или меньшее влияние (в своей оригинальной работе Ренсис Лайкерт упомянул четыре стиля, но позже расширил его до пять). Два стиля отвечали автократическим процессам, два - консультативным процессам, а остальные - групповым процессам (или командной работе).
И после указанного выше различия Врум и Йеттон задали два основных вопроса:
Какой процесс (из пяти вышеперечисленных) следует использовать менеджерам для повышения эффективности организации?
В свою очередь, этот вопрос приводит нас к следующему:
Какой процесс принятия решений менеджеры компаний используют каждый день?
Понятно, что первый вопрос носит предписывающий характер (ближе к формуле или рецепту), а второй в основном описательный.
Работа Врума и Йеттона представляет собой очень важный и отличительный вклад, выделяя три класса последствий, которые влияют на эффективность принятия решений, а именно:
Степень рациональности, заложенная в решение
Уровень принятия или приверженности со стороны подчиненных для эффективного выполнения решения.
Время, необходимое для принятия решения.
Вследствие этого он может разработать модель принятия решений, в которой будет определяться используемый процесс принятия решений, чтобы мы могли достичь приемлемого «качества принятия решений» за минимальное время. В этой модели интересно то, что она показывает, как каждый из профилей в отношениях «высший-подчиненный» может быть применен в определенных обстоятельствах, имея следующие варианты: автократия, консультативная деятельность и групповая. Однако частота, с которой следует использовать каждый из них, должна зависеть от типа решений, которые должен принять менеджер. Эта нормативно-предписывающая модель предполагает, что все менеджеры должны работать «во всех сферах».
Что касается второго вопроса, относящегося к описательному, то работа Врума была основана на двух методологиях, и важным выводом является тот, который показывает, что гораздо более разумно говорить о партисипативных или автократических ситуациях, чем о автократических или партисипативных менеджерах. Работая в рамках программы развития лидерства, Врум сравнил процессы принятия решений, которые он предусмотрел в своей нормативной модели, с процессами, выполняемыми самими менеджерами. Интересно отметить, что модель представляет большие вариации в принятии решений для каждой ситуативной проблемы, чем то, что обычно делает «типичный» менеджер в течение рабочего дня.Врум предлагает - как следствие его модели - что во время принятия решений менеджер, ориентированный на организационную эффективность, должен быть обучен быть более авторитарным и более активным в зависимости от проблемы, с которой он сталкивается.
