Прежде чем продолжить, считаю необходимым указать на то, что было сказано доктором инженером Орионом Арамайо в его работе «Руководство по стратегическому планированию», использованной в дипломе «Коммуникации, государственная политика и стратегии развития» Чилийского университета - Института коммуникаций и коммуникаций. Изображение, относящееся к аргентинскому педагогу, философу, социологу и эссеисту Эсекьелю Андер Эггу.
«Именно поэтому Андер-Эгг указывает, в первую очередь, на то, что планирование - это мертвая буква, если нет политической воли осуществить то, что запланировано.и, во-вторых, планировщики проявляют определенную наивность в том, что они действуют так, как будто планирование - это метод, способный сам по себе привнести высокий уровень рациональности в политические действия (Ander-Egg 1995). Это означает, что независимо от желательности или достоинства целей, преследуемых реализацией плана, его материализация невозможна, если для этого не будет поддержки ключевых участников, которые, короче говоря, обладают способностями, полномочиями, полномочия или компетенции для его достижения. Вот почему, по мнению упомянутого автора, планирование - это гораздо больше, чем рациональный процесс принятия решений; это инструмент политического проекта, даже если он получил лишь расплывчатое и двусмысленное определение. Наконец, согласно Андер-Эггу,Планирование - это, в конечном счете, политическое решение, которое должно учитывать различные факторы, влияющие на него, не только политические или экономические, но также социальные и культурные, которые, как правило, являются определяющими в наибольшей степени. успех плана ".
Я хотел указать на то, что раскрыл Арамайо, чтобы подчеркнуть «у них есть способности, полномочия, полномочия или компетенции для этого». Мой дорогой читатель и вы, товарищ, бесполезно, это действительно иллюзорно и утопично делать вид, что анализируем, делаем выводы и предлагаем решения проблемы, если у нас нет для этого подготовки, изучения и соответствующей подготовки; Это крайне необходимо, первично и фундаментально для Учебы.
Учеба, учеба и продолжение учебы - единственный способ быть свободным, это единственный способ узнать, как помочь другим, это единственный способ достичь психической и физической независимости. Пожалуйста, не прекращайте учиться, потому что вы нам нужны.
Типы планирования
У нас есть несколько типов планирования, но мы поговорим только о трех из них: нормативном, ситуационном и стратегическом.
Нормативное планирование
Все начинается с диагностики текущей ситуации, оттуда вырабатывается модель того, какой она хотела бы быть, и, таким образом, исходя из концепции рациональности, планировщику дается задача выбрать подходящие способы достижения цели. цели и задачи, которые считаются наиболее удобными и намечены закрытый план для их применения.
В этом типе планирования участие сообщества является частичным: иногда оно может быть автократическим. Необычным в этом планировании является тот факт, что субъект, планирующий, находится за пределами этой социальной реальности, и даже в этом случае он является владельцем плана и контролирует его, субъект, который планирует находится «на» или «вне» запланированной реальности, имеет монополия плана и способность контролировать реальность.
Его отправной точкой является «аналитическая модель», а его теоретическая база находится в теории функционализма; Другими словами, речь идет об адаптации людей к гармоничной, функциональной и идеалистической социальной системе, «долгу быть», где их участие происходит в процессе, который был разработан извне, и их единственное участие - в исполнение, а не в дизайне и не в его оценке.
Ситуационное планирование
Этот тип планирования был разработан чилийским коммерческим инженером, профессором и специалистом по высшему менеджменту и стратегическому планированию, Карлосом Матусом, выпускником Школы государственного управления Кеннеди сегодня, вводит ситуационное стратегическое планирование (PES) как метод планирования для В основе государственной политики во время правления Сальвадора Альенде лежит концепция ситуации, которая, по мнению автора, определяется как «реальность, объясненная автором, живущим в ней на основе его действий».
Луис Лира в «Переоценке планирования развития» (Зона управления местным и региональным развитием Института экономического и социального планирования Латинской Америки и Карибского бассейна (ИЛПЕС), серия 59 государственного управления, ЭКЛАК, Сантьяго, Чили, август 2006 г.), сообщает нам: «Ситуационное планирование - это имя, данное (бывшим должностным лицом ILPES) Карлосом Матусом ранней переформулировке планирования, которая в своей традиционной версии еще в 60-х и даже в начале 80-х была классифицирована как нормативная, ограничен государственными структурами, формалистичен и очень сфокусирован на стадии проектирования и мало на стадии исполнения.Основные идеи его критики традиционного планирования развития можно найти в его книге «Стратегия и план», опубликованной в 1972 году, в которой он подробно анализирует проблемы, возникшие в результате внедрения и функционирования планирования в Латинской Америке ».
Кастеллано Эрсилио Бохоркес в своей работе «Планирование: инструмент для преодоления сложности, неопределенности и конфликта» (CENDES, 2-е расширенное издание, Каракас, Венесуэла, 2010) говорит нам: «планировать означает« рассчитывать, руководить и предшествовать действиям, которые необходимо выполнить. исходная ситуация для других, пока не будет достигнута ситуация, которую актер намеревается достичь ». С этой целью различают четыре фазы или момента: пояснительную, нормативную, стратегическую и операционную, которые мы суммировали ранее следующим образом:
Пояснительный момент основан на причинно-следственных схемах для каждой рассматриваемой проблемы; наиболее заметные проявления этих проблем отмечены как фенопродукция. Его самые непосредственные причины, результат накопления и институционализации определенных фактов как феноструктуры; и самые глубокие причины, лежащие в основе общества, как геноструктура. В нормативный момент «должно быть» установлено, а в стратегический момент - посредством анализа экономической, технической, политической и институциональной жизнеспособности - «сила быть».
Наконец, в оперативный момент в действие вступает воля к действию, что традиционно проявляется в повседневной практике правительств и в ситуационизме через Ситуационную комнату, где политики и технические специалисты находятся вместе при поддержке база данных, анализирующая ежедневные изменения реальности и принимающая решения о них.
Как видно, первые три момента принципиально не отличаются от того, что традиционно предполагается сделать: есть диагноз, объективный образ, а также выбор и оценка действий по преобразованию существующей реальности в другую, более желательную и возможную; Большое различие, помимо формы, которую принимает диагноз (книга планов, которую можно пересматривать время от времени, или блок-схема, постоянно пересматриваемая), заключается в желаемом и трудном идеале планирования как постоянной игры между социальными силами с целью определения постоянно динамический баланс между ними ».
С другой стороны, Амариста и Камачо в своей работе «Планирование обучения» (Редакционный фонд UNELLEZ. Баринас, Венесуэла, 2004 г.) говорят нам: «Это то, что порождается примерами обсуждения, расчетов и анализа участников организации, которые создают объективная ситуация определенного социального акта "
Определенно, в соответствии с его происхождением, это отличный инструмент для социальных изменений (он связывает политическое с экономическим), на самом деле он родился и характеризуется как социальный процесс. В отличие от Правил, он предполагает более реалистичные предположения, поскольку тот, кто планирует, находится в пределах реальности и сосуществует с другими участниками, которые также планируют.
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование настолько тесно переплетено, что практически неотделимо от всего процесса управления; Следовательно, каждый менеджер, как и каждый менеджер, обязательно должен понимать и легко справляться с их характеристиками, характером и производительностью.
Здесь на ум приходит Питер Друкер, когда речь идет об эффективности и результативности (результативности), поскольку даже самая высокая степень эффективности не сможет компенсировать неправильный выбор целей (результативность). Этот критерий имеет интересное сходство с двумя аспектами стратегического планирования: важно установить «правильные» цели, а затем выбрать «правильные» средства для достижения этих целей. Оба аспекта этого планирования жизненно важны для благополучия административного процесса в организации.
Стратегическое планирование делает особый акцент (и не единственный) на анализе контекста и его прошлой эволюции, вращается вокруг элементов, которые находятся на его пике (видение, миссия, цели и глобальные стратегии организации), и в основном фокусируется на в руководящих принципах, целях и стратегиях обеспечения благополучия организации и ее взаимосвязи с окружающей средой (сообществом и, следовательно, страной).
Я думаю, что необходимо указать, а скорее подчеркнуть, что стратегическое планирование в основном ставит под вопрос организацию в целом и полностью выходит за рамки того, что является срочным, и обращается к тому, что важно, в отличие от нормального оперативного функционирования, в которое погружены организации, поскольку то, что обычно сталкивается с рядом типичных препятствий на различных уровнях иерархии.
Я не мог закончить, не выделив сначала то, что Тамара Фуэнтес и Марисабель Луна Кардозо, оба из Национального экспериментального политехнического университета им. Антонио Хосе де Сукре, указывают в своей статье «Анализ трех моделей стратегического планирования с использованием пяти принципов комплексной мысли» (REDIP. UNEXPO. VRB. Венесуэла. Том 1. № 2. Май 2011. http://redip.bqto.unexpo.edu.ve). «Среди моделей стратегического планирования есть модели: Фреда Дэвида; Каплан и Нортон (сбалансированная система показателей) и Гудштейн, Нолан и Пфайффер (прикладное стратегическое планирование) », и они продолжают говорить нам:
Фред Дэвид Модель
Это относится к системному принципу, эта модель определяет взаимодействие компонентов организации по отношению к самой себе через три (3) фазы, которые составляют ее: формулировка, реализация и оценка стратегии; устанавливает взаимодействие между различными иерархическими уровнями и признает, что планирование должно включать менеджеров и сотрудников более низкого уровня. Таким образом, принятие решений не рассматривается как исключительная ответственность уровня управления, а участие персонала рассматривается как ключевой фактор приверженности необходимым изменениям. Модель генерирует физическую и когнитивную структуру, проявляющуюся в стратегиях, которые переводятся в стратегический план, результаты которого раскрываются как знания организации для принятия решений.Принцип обратной связи очевиден в этой модели, поскольку он определяет, что процесс стратегического планирования никогда не заканчивается, обратная связь применяется при получении результатов на этапе оценки и сравнивается с указанным планом. Выполняются три этапа:
- Формулировка стратегии Реализация стратегии Оценка стратегии
Модель Каплана и Нортона (сбалансированная система показателей)
Эта модель не соответствует системному принципу, когда она устанавливает преобразование стратегии в стратегические цели только высшим руководством организации, и не проявляет взаимодействия составляющих ее частей в виде организационной модели, что может быть подтверждено в первая фаза через прояснение видения, без учета сотрудников разных иерархических уровней внутри организации. Точно так же он предлагает информационную систему, которая распространяет цели в дополнение к системе стратегических показателей для измерения стратегического плана.
Это вертикальная модель управления и контроля, в которой генеральный директор определяет направление, а менеджеры и рядовые сотрудники выполняют приказы и реализуют план.
Модель Гудштейна, Нолана и Пфайффера
Системный принцип очевиден в прикладной модели стратегического планирования, поскольку авторы заявляют о необходимости взаимодействия и взаимосвязи различных субъектов внутри организации на этапе планирования, то есть модель учитывает, с одной стороны, создание рабочих групп, состоящих как из генерального директора, так и из репрезентативной группы работников организации, которые вносят вклад в процесс принятия решений, а также оценка реакции на эти решения. Модель включает девять последовательных фаз.
- ПланированиеПоиск ценностей Формулировка миссииРазработка бизнес-стратегииАудит эффективности Анализ пробеловИнтеграция планов действийПланирование непредвиденных обстоятельствВнедрение
Сноски
- Матус Карлос (1972). Стратегия и план. Тексты редакции ILPES, редакции Universitaria Siglo XXI, Сантьяго-де-Чили. Iveplan. «Курс по ситуационному планированию. Технический уровень ». Без даты, стр. 7 и 8 кастильский Эрсилио Бохоркес. Кабинет планировщика. Vadell Hermanos Editores. Каракас. 1991.
