Введение
Мы часто утверждаем, что любой, если способен, может заставить организационную систему работать. Утверждается даже, что даже желательно, чтобы в организации преобладала определенная неопределенность. Таким образом, работа в команде будет навязана ситуацией, когда все сознательно и неосознанно будут пытаться выполнить запланированную цель.
Способные люди, такие как желающие, несомненно, будут сотрудничать и работать вместе более эффективно, если они будут знать свою роль и знать взаимосвязь своих ролей.
Чтобы организационная функция существовала и имела значение для людей, она должна состоять из:
- Поддающиеся проверке цели Четкие идеи - обязанности Уровень полномочий - требует единоначалия Информационные ресурсы
Поэтому мы рассматриваем организацию как: Идентификацию и классификацию требуемых видов деятельности.
Организация:
Это относится к созданию и группировке видов деятельности и необходимых ресурсов, которые взаимодействуют друг с другом посредством горизонтальной и вертикальной координации для достижения целей, предусмотренных в структуре компании.
Каковы цели разработки организационной структуры?
Он должен быть разработан таким образом, чтобы определять, кто какие задачи будет выполнять и кто за какие результаты будет отвечать; устранять препятствия на пути к производительности, возникающие в результате путаницы и неуверенности в распределении действий, и создавать сети в процессе принятия решений и коммуникации, которые отвечают целям бизнеса и поддерживают их.
Типы организации:
Формальное:
Это намеренная структура функций в формально организованной компании. Он должен быть гибким, и при этом необходимо анализировать индивидуальные усилия для достижения целей организации. Например, Ротари клуб, контри клуб, клуб львов, пожарные, частные компании, банки, университеты, семья.
Неофициальный:
Это сеть личных и социальных отношений, не установленных и не требуемых формальной организацией, но возникающих спонтанно в результате ассоциации между людьми. Например, игра в корзину, группа друзей, учебная группа, семейные встречи, рождественская вечеринка.
Определение организационной структуры и дизайна, введение (организационная структура):
После того, как наши цели как менеджеров определены и установлены, мы должны разработать эффективную структуру, которая облегчит их выполнение. Для этого мы будем понимать организационную структуру как формальную основу или систему коммуникации и полномочий организации.
Организационный дизайн:
Это происходит, когда менеджеры развивают или меняют структуру организации. Это должно позволить нам эффективно и действенно достигать целей и задач, а также менеджеры, мы должны решить, как мы хотим координировать деятельность по вертикали и горизонтали с точки зрения человеческих усилий.
Адам Смит 1776 г., отделите от работы «богатство народов».
Конструкция конструкции:
Сложность:
Упрощение различных отделов и иерархий. Это относится к степени дифференциации в организации. Чем больше разделение труда в компании, чем больше вертикальных уровней будет в иерархии и чем более рассредоточены подразделения географической организации, тем труднее или сложнее будут люди и виды деятельности.
Формализация:
То, что организация зависит от правил и процедур, управляющих поведением сотрудников, называется симпатией.
Централизация:
Это происходит, когда менеджеры развиваются или меняются на основе принятия решений. Другими словами, любой аспект сильно централизован на верхних уровнях управления, проблемы перетекают к руководителям высшего звена, которые решают, что следует делать, им управляют одновременно с децентрализацией, иногда это наиболее удобно с точки зрения нижних уровней. от менеджмента.
Вертикальное измерение организаций:
Основы:
- Единство управления Полномочия и ответственность Интервал управления Централизация и децентрализация
Единоначалие:
Относится к тому, кому подчиняется работник
Подчиненный должен иметь единственного начальника, перед которым он / она несет прямую ответственность, действующие организации неукоснительно следуют этому принципу при планировании деятельности и рабочих отношений.
Полномочия и ответственность: это тип и качество полномочий и ответственности, которые будут нести члены организации.
Власть:
- Право, присущее руководящей должности, отдавать приказы и ожидать их выполнения. Клей, связывающий. Позиция определяет полномочия и игнорирует личные характеристики отдельного менеджера. После освобождения от полномочий (менеджера) полномочия остаются в должности.
Точка зрения командного блока:
- Влюбленность в концепцию порядка - подчинение Все влиятельные менеджеры Возникает теория принятия реальности Власть проистекает из готовности подчиненных принять ее (Честер Барнард)…. поэтому, если подчиненный не соглашался, не было никакой власти….
Эта теория гласила:
- Чтобы приказ был понятным Что он совместим с целями организации Что он не противоречит их личным убеждениям Что они способны выполнять указанные задачи
(Только тогда человек будет выполнять приказы….)
Линия власти:
- Это то, что позволяет руководителю направлять работу подчиненного. Супервизор - отношения подчиненных властей, которые простираются от верха организации до низших уровней, следуя так называемым:
Цепочка подчинения: относится к должности и описывает менеджеров, чьи функции непосредственно способствуют достижению целей организации, что представляет собой два способа увидеть конец линии.
Полномочия персонала:
- Могут давать советы или помощь линейным руководителям. Они поддерживают, помогают, рекомендуют и в целом сокращают рабочую нагрузку линейных менеджеров. Может быть или не быть частью компании. Интервал контроля Относится к тому, сколько подчиненных могут эффективно и действенно контролировать менеджера.
Классическая точка зрения:
- предпочтительные небольшие группы (не более 6) признанные переменные непредвиденных обстоятельств, которые могут повлиять на это число руководители среднего звена руководители среднего звена (небольшие области) I. Of C. Определяет количество уровней, на которых организация имеет больший интервал контроля, тем эффективнее будет организационная структура.
Современная точка зрения:
- Он признает, что вмешиваются многие факторы и влияют на соответствующее количество подчиненных, которыми менеджер может эффективно и действенно управлять. Текущая бизнес-тенденция предполагает сокращение количества руководящих должностей за счет организационной реструктуризации. Таким образом, интервалы контроля увеличиваются для менеджеры Например, General Electric: за 20 лет я управлял 6 подчиненными на одного менеджера….
Фактически / е увеличил его до 12 сотрудников.
Выводы
- Чем больше подготовки и опыта у подчиненных, тем меньше прямого надзора им потребуется. Это позволяет работать с более широкими интервалами контроля. Другие непредвиденные переменные, которые определяют соответствующее количество интервалов: Сходство задач Сложность одинаковых Физическая близость Стандартизированные процедуры
Централизация и децентрализация:
Один из факторов, характеризующих структуру организации, относится к степени централизации, которая является функцией от того, какие полномочия по принятию решений делегированы более низким уровням управления.
Фактически, структура не является полностью централизованной или децентрализованной, поскольку это регулирует эффективность того, как ими следует управлять. Каждый менеджер должен решить, какая степень централизации-децентрализации ему больше всего подходит. Точно так же вышеизложенное позволит ему реализовать свои цели и стратегии, помня: тот, который хорошо работает в одной ситуации, может оказаться не лучше в другой.
Таким образом, мы обнаруживаем, что один из важнейших аспектов относится к делегированию деятельности.
Это дает сотрудникам значительные полномочия и право голоса для принятия собственных решений. Что определяет, должна ли организация двигаться к большей или меньшей децентрализации или нет?
Уровни централизации:
- Стабильность среды Менеджеры низшего уровня не хотят участвовать в принятии решений.
Больше децентрализации:
- Эффективная реализация стратегии компании зависит от более широкого участия менеджеров и их гибкости в принятии решений. Решения относительно незначительны.
Горизонтальное измерение организаций:
Структура организации имеет измерение, которое рассматривает то, как организована рабочая деятельность на каждом конкретном уровне компании.
элементы
- Отдел работыДепартаментФункциональныйПо продуктуПо заказчикуГеографияПо процессу
Классическая точка зрения:
- разделение труда по сути: люди специализируются на том, чтобы быть частью деятельности, а не всей деятельностью, каждый работник выполняет одну и ту же стандартизированную задачу: Taco Bell, McDonald, Burger King = классические доказательства пищевых процессов: как сложные задачи, так и Простой, будет выполняться квалифицированными и неквалифицированными рабочими, некоторые из которых будут ниже своих навыков, но лучше оплачиваются, что является неэффективным использованием ресурсов для оплаты квалифицированным сотрудникам за выполнение простых работ.
Современная точка зрения:
- Классики видели в разделении труда неисчерпаемый источник повышения производительности. Хорошее не может зайти слишком далеко. Это порождает чрезмерное разделение, в некоторых случаях: скука, напряжение, низкая производительность, низкое качество, прогулы и высокая текучесть кадров. личный.
неэкономичность:
Это происходит, когда человеческие недостатки перевешивают экономические преимущества.
В некоторых случаях производительность повышается за счет расширения объема трудовой деятельности.
Тем не мение…. концепция разделения труда жива и здорова.
Это создает экономию, и ее ограничения признаются…. нет ничего абсолютного.
Основные принципы:
Баланс
Применение принципов или методов должно быть сбалансировано в соответствии с их общей эффективностью в достижении целей компании. Этот принцип должен применяться ко всей организации, в основном в отношении инстинктивных областей.
гибкость
Структура организации может более адекватно выполнять свои задачи, если у нее есть механизмы, которые делают ее гибкой, каждая компания работает в условиях постоянных изменений, что вынуждает нас вводить инструменты и методы, которые позволяют нам адаптироваться и предвидеть различные изменения. в этом случае это будет основной обязанностью администратора.
Возможность для лидерства:
Если структура этой организации и делегирование полномочий позволяют администратору спроектировать и поддерживать подходящую среду для работы, будет облегчено проявление его лидерских навыков, то есть администратор должен рассматриваться как лидер, который поможет ему ваша основная задача.
