Если бы мы собрали информацию о литературе, направленной на менеджмент и стратегическое руководство, мы бы обнаружили, что слово «стратегия» является наиболее используемым, наиболее подходящим и на основе которого было создано множество теорий, споров, схем, конференций и выставок.
Если бы я спросил вас, что вы подразумеваете под стратегией, вы бы наверняка ответили мне следующее:
- Обычно используется для создания конкурентного преимущества в краткосрочной или долгосрочной перспективе в зависимости от стратегической проекции компании. Служит для создания имиджа и построения бренда. Путь организации. Адаптация к изменению окружающей среды. Выполнение целей и задач.
Все эти указанные руководящие принципы построены на стратегическом курсе, который состоит из 4 основных этапов:
- Стратегический анализ: понимание текущей ситуации в компаниях. Стратегическое планирование: то есть выбор курса действий для достижения целей. Стратегическая реализация: процесс выполнения различных действий, предусмотренных в планах. Стратегический контроль: набор корректировок и исправлений, которые необходимо внести в процессе реализации, чтобы не сбиться с пути.
График 1. Стратегический характер
| Стратегический анализ | Стратегическое планирование |
| Стратегическая реализация | Стратегический контроль |
А как насчет компаний? У вас есть четкое представление о стратегии? Его лидеры, которые определяют повседневное маневрирование организаций, теряются перед лицом такой турбулентности, постоянных изменений в международной экономике и угрожающего роста все более пагубной глобализации на глобальном уровне, что им трудно провести исчерпывающий анализ. стратегическая организация.
Стратегия не определяется напрямую вариантом, который решает высшее руководство, это не просто выбор дифференциации или лидерства по затратам, гибридной стратегии или стратегии с добавленной стоимостью, она имеет гораздо более сложную область применения.
Так же, как и в военной области, стратегия основана на военной мощи страны, то же самое происходит с компаниями, стратегия всегда основана на ресурсах, которыми располагает компания, и на том, что она действительно может соответствовать целям и руководящим принципам. обозначены во времени, которое, по вашему мнению, необходимо для достижения желаемой цели
Есть несколько уровней стратегий
Первая - это так называемая корпоративная стратегия, она включает в себя те решения, которые будут приняты всей компанией, она, как правило, сосредоточена в высшем руководстве, и ее основная цель - создать и поддерживать баланс бизнес-портфеля. На этом уровне устанавливаются миссия, видение и общая политика развития организации.
Конкурентная стратегия: это решения каждого бизнес-подразделения. Его цель - создать и поддерживать позицию против конкуренции, его основными функциями являются: конкурентный подход, действия по расширению, атаки и защита от конкуренции.
И, наконец, функциональная стратегия классифицируется отдельно для каждого бизнес-подразделения и направлена на обеспечение оперативной поддержки для каждой области компании.
Сама стратегия должна рассматриваться не как воображаемая парадигма, а воплощаться в реальность с действиями, которые ее сотрудники заставляют эту стратегию считать живыми, с высочайшим уровнем согласованности и согласованности между уровнями решений.
На поле боя, когда командующий отдает приказы, солдаты знают, какую стратегию они собираются использовать для достижения цели, должны ли они атаковать с тыла, собираются ли они делать это со слабого фланга или в лобовом бою. Что, если солдаты не знают, что им делать, когда они сражаются? Возможно, каждый солдат просто мыслил бы независимо и делал бы что-то свое, например, стрелял бы с близкого расстояния, чтобы убить любого и таким образом сохранить свою жизнь. Действительно ли это был бы желаемый результат? Удивительно, но некоторые компании действуют таким образом, когда не планируют свою стратегию или просто оставляют ее на волю случая.
Сознательная стратегия, как правило, не реализуется на практике, за исключением редких исключений, обычно бывает, что определенные компании идут неверным путем или теряют свою стратегию. Реальность показывает, что компании должны обладать четкими навыками, чтобы знать, адекватна их стратегия или нет. Это похоже на поездку по маршруту, который не ведет нас в желаемое место, и не имея ни малейшего представления о том, правильный ли путь мы выбираем. Идея состоит в том, чтобы иметь практическое руководство по стратегическим индексам, которое можно было бы просматривать и количественно оценивать на ежедневной основе.
Чтобы применить стратегию на практике, вы должны знать, какими реальными ресурсами вы располагаете. Стратегия напрямую связана с ресурсами, поскольку есть стратегические ограничения для реализации. Если компания пытается позиционировать себя в качестве лидера и не имеет ресурсов для этого, она не сможет сделать это и не будет иметь наилучшей стратегии для реализации или иметь большой потенциал среди своих сотрудников.
Предположим, что компания хочет выйти на рынок напитков, но не имеет соответствующей инфраструктуры или не имеет сильного имиджа на рынке, было бы глупо позиционировать себя в качестве лидера или соперника на рынке, когда у нее нет ресурсов, чтобы противостоять ей. этот вызов.
Компания могла бы выбрать доход от стратегии проникновения с низкими ценами, чтобы присоединиться к рыночной нише и позиционировать себя как таковую, - это то, что сделала группа Vaneduc, семейный бизнес, который был на рынке образовательных услуг с 1960 года, его диверсификация заставила их расширяться. к созданию университета. Но как конкурировать на очень конкурентном рынке, на котором сложно позиционировать себя?
Стратегия заключалась в низких ценах и хорошем образовательном качестве, но ее основная стратегия заключалась в сочетании вирусного устного маркетинга и низкого проникновения цен. Рекомендации преподавателей студентам и от них другим привели к сильному росту университета, который открыл офисы в разных частях страны, рост был прибыльным, поэтому он занял прочное положение в своей нише, создав таким образом прочный корпоративный имидж., Стратегии могут поддерживаться в течение определенного периода времени. Это так называемая « линейная стратегия », которая будет зависеть от рынка, на котором она работает, является ли он нестабильным или нет, достаточно ли он привлекателен для привлечения инвестиций, нестабильности, которую он имеет., тип турбулентности и существующая конкурентоспособность.
Существуют переменные, которые заставляют компанию изменять свою стратегию, это так называемая « инкрементная стратегия », когда компания видит, что ее стратегия находится под угрозой или рынок, на котором она работает, становится нестабильным, она решает изменить ее и таким образом это становится новой стратегией, преобразованной и адаптированной к изменениям.
Сама природа стратегии основана на ресурсах и стратегических инновациях. Реальность самой стратегии зависит от двух факторов:
- Организационные ресурсы Стратегические инновации
Оба фактора идут рука об руку, их успех зависит не от каждой отдельной переменной, а в сочетании друг с другом. И инновации, и ресурсы, которыми обладает компания, являются двумя ключевыми факторами успеха. Но эти контролируемые переменные добиваются успеха только на 50%, остальные 50% будут зависеть от среды.
Следовательно, все эти факторы относительны с точки зрения эффективности реализации стратегии.
Даже в этих непредвиденных условиях многие компании стремятся к росту, но как этого добиться в условиях неопределенной нестабильности в окружающей среде? Какие стратегии и тактики нужно знать, чтобы добиться успеха, мы перечислим существующие ортодоксальные типологии.
Устранение стратегического навязывания:
Эта модель может быть организующим принципом и дать хорошие результаты.
Навязывание - это уступки, которые у клиентов нет другого выбора или выбора, чтобы сделать или принять соответственно, давайте посмотрим на пример, гараж вынуждает клиента оставить свою машину как минимум на три часа, даже если они остаются на час или два часа, цена не это будет меняться, это будет то же самое.
Таким образом, навязывание является одним из этих способов или нет, обычно клиенты определяют, что сектор правильный, и принимают платеж, с которым им приходится сталкиваться.
Генри Форд сделал то же самое в автомобильной промышленности, его клиенты не могли выбирать цвет автомобиля для покупки, с его знаменитым девизом любой покупатель может выбрать цвет своей машины, если он черный, определяет стратегическое положение., Вероятно, одни из лучших идей по удалению наложения принадлежат Forum.
General Motors предложила покупателю свободный выбор цвета. Что бы произошло, если бы Ford не приспособился к меняющимся условиям или не устранил это навязывание?
Сегодня мы видим, что автомобильная промышленность изменилась, они предлагают не только цвета, но и тип автомобиля, который хочет клиент, будь то пятидверный или трехдверный.
Несмотря на всевозможные варианты или инновации, направленные на устранение всех видов ограничений или наложений, в подходящих обстоятельствах есть много возможностей для роста организации, вы должны думать как клиенты, а не как исполнительные директора, чтобы иметь возможность находить и использовать навязывание для достижения быстрое увеличение и хорошая прибыль.
Ценностные инновации:
У нас есть сочетание традиционной стратегии и стратегии ценностных инноваций, которые различаются по основным и сложным аспектам стратегии.
Традиционная стратегия основана на условиях, которые преобладают в среде, которую невозможно изменить, они позволяют конкурентам устанавливать параметры их стратегического мышления, инновации, имеющие стратегическое значение, не используют среду или ее эталонные конкуренты.
Он ищет общие интересы клиентов.
Давайте посмотрим в следующей таблице различия двух стратегических логик:
| Обычная логика | Логика ценностных инноваций | |
| Акцепты
из сектор |
Правила и условия неизменны | Есть возможность изменить условия сектора |
| Клиенты | Увеличение количества клиентов основано на хорошей сегментации и диверсификации.
компании на рынке |
Он фокусируется на ключевых аспектах общих клиентов, какими бы они ни были. |
| Достоинства и возможности | Каждая компания должна максимально использовать свои конкурентные преимущества | Компания не может ограничиваться тем, что ей принадлежит, она должна спросить себя: как мы можем продолжать расти? |
| Стратегический подход | Цель - победить в соревновании | Конкуренты не являются ориентиром, вы должны создавать ценность, чтобы побеждать. |
Этот тип стратегии, основанный на ценностных инновациях, устанавливает планирование роста, преимущества в экономике фиксированных изменений, что позволяет нам анализировать реструктуризацию, которая необходима для изменения парадигмы и выхода из структуры, которая окружает нас и не позволяет нам видеть куда движется современный бизнес.
Рост за счет приобретения компаний:
Многие компании пошли по пути роста, покупая компании разных видов бизнеса и работая как холдинг.
Конкурентные преимущества, которые компания может получить, выбрав этот тип стратегии, основаны на следующем:
- Увеличение интеллектуального капитала Ликвидность Увеличение активов Увеличение числа клиентов и новых сегментов для работы Получение новых брендов Снижение затрат
Но если посмотреть на культурный аспект, оказывается, что это самое важное, что нужно учитывать.
Предположим, что General Electric инкорпорирует новую компанию, должно быть известно, что интеграция не заканчивается после заключения соглашения, а наоборот, поскольку это предыдущий шаг, поскольку это утверждение имеет свои корни в иллюстративном аспекте, поскольку культурные допущения и способность к адаптации должны быть адаптированы.
Это то, что менеджеры часто равнодушны и не принимают во внимание при анализе результатов и неспособности реагировать на требовательные запросы клиентов.
Чтобы интеграция была успешной, она должна объединять не только различные технические аспекты бизнеса, но и различные культуры. Каков же наилучший способ этого достичь? Сотрудникам придется как можно быстрее работать вместе, чтобы решать проблемы компании и добиваться результатов, которых раньше нельзя было достичь.
Как мы видели в этой ортодоксальной топологии роста, центральные стратегии, рассматриваемые в этой работе, - это координаторы для эффективного функционирования компании, не говоря уже о том, что есть статьи, книги и теории различных топологий, на мой взгляд, наиболее ортодоксальная. эффективен в реализации.
Другая топология виртуального типа также охватывает повышение производительности и экономический рост организаций, но нам придется проанализировать виртуальную цепочку, дополнительные услуги и стратегическую диверсификацию, что не является интересом данной статьи.
На протяжении всего вышеперечисленного мы видели все случаи, которые определение стратегии вызывает в направлении компании, и его аксиоматические результаты, поскольку срок полезного использования организации зависит от нескольких факторов, но стратегия неуместна. Несомненно, двигательный нерв компании для выживания в меняющемся мире бизнеса, чтобы попрощаться, я был бы счастлив сделать это с помощью известной фразы автора Гей Хамель.
«Стратегия - это еще не все, но это самое главное»
Если вы хотите связаться с автором для обмена идеями, мнениями, комментариями к этой или другим ранее опубликованным работам, я могу сделать это, написав по электронной почте: [email protected]
