Теория и менеджмент всеобщего качества

История человечества напрямую связана с качеством с самых древних времен, человек, конструируя свое оружие, готовя пищу и производя одежду, следит за характеристиками продукта и сразу же пытается улучшить его. Практика проверки качества началась еще до Рождества Христова. В 2150 году до нашей эры качество строительства домов регулировалось Кодексом Хаммурапи, правило № 229 которого гласило, что «если строитель строит дом и не делает этого с хорошим сопротивлением, то дом рушится и убивает оккупанты, строитель должен быть казнен. Финикийцы также использовали программу корректирующих действий для обеспечения качества, чтобы исключить повторение ошибок.Инспекторы просто отрезают руку ответственному за неудовлетворительное качество. В пережитках древних культур качество тоже присутствует, примером этого являются египетские пирамиды, фризы греческих храмов и т. Д.

В средние века рынки возникли на основе престижа качества продукции, обычай маркировать их стал популярным, и с этой практикой развился интерес к поддержанию хорошей репутации (дамасские шелка, китайский фарфор и т. Д.) Учитывая мастерство процесса, проверка готового продукта является обязанностью производителя, который является тем же мастером. С наступлением индустриальной эпохи ситуация изменилась, мастерская уступила место фабрике по массовому производству готовых изделий или деталей, которые должны были быть собраны на более поздней стадии производства. Эпоха промышленной революции принесла с собой фабричную систему серийной работы и специализации труда.Вследствие высокого спроса в сочетании с стремлением к повышению качества процессов функция контроля становится важной частью производственного процесса и выполняется одним и тем же оператором (объект проверки просто указал на продукты, которые не подходили в соответствии с желаемыми стандартами.)

В конце 19 века и в первые три десятилетия 20 века целью было производство. При участии Тейлора функция проверки отделена от производства; Продукты характеризуются взаимозаменяемыми частями или компонентами, рынок становится более требовательным, и все сводится к производству. Изменение производственного процесса повлекло за собой изменения в организации компании. Поскольку оператор, занимающийся производством товара, больше не занимался, необходимо было ввести особые процедуры на предприятиях, чтобы следить за качеством выпускаемой серийно продукции. Во время Первой мировой войны производственные системы были более сложными, включая контроль большого количества рабочих одним из мастеров производства; в следствии,появились первые штатные инспекторы, что называлось инспекционным контролем.

Потребности огромного массового производства, необходимые во время Второй мировой войны, привели к статистическому контролю качества, это была фаза расширения инспекции и достижения большей эффективности инспекционных организаций. Инспекторам были предоставлены инструменты со статистическими инструментами, такие как выборочные и контрольные карты. Это был наиболее значительный вклад, однако эта работа по-прежнему ограничивалась производственными областями, и ее рост был относительно медленным. Рекомендации, полученные с помощью статистических методов, часто не могли быть обработаны структурами, принимающими решения, и не решали действительно серьезных проблем качества, поскольку они были предоставлены руководству бизнеса.

Это привело к тотальному контролю качества. Только когда компании начали создавать операционную структуру и структуру принятия решений по качеству продукции, которая была достаточно эффективной, чтобы принимать соответствующие меры по открытиям в области контроля качества, они смогли достичь ощутимых результатов, таких как повышение качества и снижение затрат. Эта общая структура качества позволила пересматривать решения регулярно, а не время от времени, анализировать результаты во время процесса и принимать меры контроля у источника производства или поставок и, наконец, останавливать производство, когда это необходимо. Кроме того, он обеспечил структуру, в которой первые инструменты контроля (статистика качества) могли быть объединены со многими другими дополнительными методами, такими как измерение, надежность и т.д.отдел информации о качестве, мотивация к качеству и многие другие методы, которые теперь относятся к области современного контроля качества и к общей функциональной структуре качества бизнеса.

Эволюция концепции качества

Вот почему термин качество менялось на протяжении всей истории, что важно отметить:

стадия	концепция	Цель
Ручная работа	Делать что-то хорошо, независимо от затрат или усилий, необходимых для этого.	Удовлетворите клиента Удовлетворите мастера хорошо выполненной работой Создайте уникальный продукт.
Индустриальная революция	Делайте много вещей независимо от того, качественные ли они (определяется как « Производство с качеством»).	Удовлетворяйте большой спрос на товары Получайте прибыль.
Вторая мировая война	Обеспечьте эффективность оружия независимо от стоимости, с самым большим и быстрым производством (эффективность + срок = качество)	Гарантия наличия эффективного оружия в нужном количестве и в нужное время.
Послевоенный (Япония)	Сделай это правильно с первого раза	Минимизируйте расходы за счет качества Удовлетворяйте клиента Будьте конкурентоспособными
Послевоенный (Остальной мир)	Производите, чем больше, тем лучше	Удовлетворение высокого спроса на товары, вызванного войной
контроль качества	Методы производственного контроля для предотвращения выхода бракованных товаров.	Соответствуют техническим требованиям продукта.
Гарантия качества	Системы и процедуры организации по предотвращению производства бракованной продукции.	Удовлетворяйте клиента Предотвращайте ошибки Сокращайте расходы Будьте конкурентоспособными
Общее качество	Теория делового администрирования ориентирована на постоянное удовлетворение ожиданий клиентов.	Удовлетворяйте как внешних, так и внутренних клиентов Обеспечьте высокую конкурентоспособность Постоянное совершенствование

Эта эволюция помогает нам понять, откуда исходит необходимость предлагать более качественный продукт или услугу, предоставляемую клиенту и, в конечном итоге, обществу, и как мало-помалу вся организация была вовлечена в достижение это конец. Качество не только стало одним из основных требований к продукту, но и сегодня является ключевым стратегическим фактором, от которого зависит большинство организаций не только для сохранения своих позиций на рынке, но даже для обеспечения своего выживания.,

Определение качества

Качество - это концепция, которая изменилась с течением времени, и что существует множество способов ее представления в компаниях, ниже приведены некоторые из определений, которые обычно используются сегодня.

¨ Полностью удовлетворить потребности клиентов.

¨ Соответствие ожиданиям клиентов и многое другое.

¨ Пробуждайте новые потребности клиентов.

¨ Получение продуктов и услуг без дефектов.

¨ Делайте все правильно с первого раза.

¨ Спроектировать, произвести и доставить полностью удовлетворяющий продукт.

¨ Изготовить товар или услугу по установленным нормам.

¨ Немедленно реагируйте на запросы клиентов.

¨ Улыбайтесь, несмотря на невзгоды.

¨ Категория, всегда стремящаяся к совершенству.

¨ Качество - это не проблема, это решение.

Концепция качества согласно:

Эдвардс Деминг: «Качество - это не что иное, как« серия вопросов к постоянному совершенствованию ».

Д-р Дж. Джуран: Качество - это «пригодность для использования в соответствии с потребностями клиентов».

Каору Исикава определяет качество как: «Разработка, проектирование, производство и поддержка качественного продукта, который является наиболее экономичным, полезным и всегда удовлетворительным для потребителя».

Рафаэль Пиколо, управляющий директор Hewlett Packard: определяет: «Качество, а не как отдельная концепция и не достигаемая изо дня в день, основывается на сильных ценностях, которые представлены в окружающей среде, а также в других, которые приобретаются с помощью усилия и дисциплина.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что качество определяется как «процесс постоянного улучшения, при котором все подразделения компании активно участвуют в разработке продуктов и услуг, отвечающих потребностям клиентов, тем самым достигая большей производительности».,

Предшественники качества

Неизбежно иметь возможность говорить о качестве, не обращаясь к его отцу и его последователям. Доктор Деминг с самого раннего возраста узнал, что то, что сделано хорошо с самого начала, хорошо кончается.

В 1950 году то, чего хотела Япония, получили Соединенные Штаты; одновременно, что Соединенные Штаты имели, но не хотели? Ответ: Эдвард Деминг, государственный деятель, профессор и основатель Total Quality. Игнорируемый американскими корпорациями, Деминг отправился в Японию в 1950 году в возрасте 49 лет и обучал японских менеджеров, инженеров и ученых тому, как производить качественные продукты. Тридцать лет спустя, после просмотра телевизионного документального фильма на канале NBC под названием «Если Япония может, почему мы не можем», такие корпорации, как Ford, General Motors и Dow Chemical, и многие другие, обратили внимание и обратились к Демингу за советом. Жизнь Деминга превратилась в вихрь консультаций и лекций.

Широко востребован после того, как Деминг поделился своими теперь знаменитыми «14 очков» и «7 смертных грехов» с некоторыми из крупнейших корпораций Америки. Его стандарты качества стали обычным явлением в книгах по менеджменту, и премия Деминга, впервые присужденная в Японии, но теперь признанная на международном уровне, теперь востребована некоторыми из крупнейших корпораций в мире. Ранняя жизнь Деминга характеризовалась бедностью и тяжелым трудом. Он родился 14 октября 1900 года в Су-Сити, штат Айова. Его отец, адвокат, испытывающий трудности, проиграл судебный процесс в Пауэлле, штат Вайоминг, из-за чего семья переехала туда, когда Демингу было семь лет. Они жили в скромном доме, где беспокойство о том, какой будет их следующая еда, было частью их распорядка дня.

Деминг пошел на работу, когда ему было восемь лет, в местной гостинице. Со своими сбережениями Деминг покинул Пауэлла в возрасте 17 лет и отправился в Лараман, Университет Вайоминга, где изучал инженерное дело. В 1927 году он получил докторскую степень по математической физике в Йельском университете, где работал профессором. Деминг получил много предложений в частном секторе и устроился на работу в Министерство сельского хозяйства в Вашингтоне, округ Колумбия. Именно здесь Деминг встретил свою жену Лолу Шарп, на которой он женился в 1932 году, и был представлен своему гиду Уолтеру Шухарту., статистик Bell Labs, и его труды повлияли на его жизнь и стали основой его учений. Во время Второй мировой войны Деминг обучал американских техников и инженеров статистике, которая могла улучшить качество военных материалов.Именно эта работа привлекла внимание японцев. После войны Японский союз ученых и инженеров разыскал Деминга. В июле 1950 года Деминг встретился с представителями Союза, которые познакомили его с руководителями японских компаний. В течение следующих тридцати лет Деминг посвятил свое время и усилия обучению японцев и «превратил свою репутацию из повода для смеха на повод для восхищения и похвалы». Почему Деминг стал хитом в Японии и неизвестен в Америке? Деминга пригласили в Японию, когда ее промышленность и экономика находились в кризисе. Они слушали. Они изменили свой образ мышления, стиль управления, отношение к сотрудникам и не торопились. Следуя философии Деминга,Японцы полностью изменили свою экономику и производительность, чтобы стать лидерами мирового рынка. Так впечатленный этим изменением, император Хорохито наградил Деминга медалью за священное сокровище Японии второй степени. Упоминание гласило: «Народ Японии приписывает возрождение японской промышленности и ее всемирный успех Эду Демингу».

Американские корпорации обратили внимание только на показ документального фильма на канале NBC в июне 1980 года, в котором подробно описывался промышленный успех Японии. Столкнувшись со спадом производства и увеличением затрат, руководители корпораций начали консультироваться с Демингом по вопросам бизнеса. Они обнаружили, что быстрые и простые решения, типичные для американских корпораций, не работают. Принципы Деминга гласят, что, используя статистические измерения, компания может построить график работы той или иной системы, а затем разработать способы ее улучшения. Через процесс преобразования и следование Четырнадцати пунктам и семи смертным грехам,компании смогут идти в ногу с постоянно меняющейся экономической средой. Очевидно, это было намного дольше, в него входило больше процессов, чем привыкли американские корпорации; отсюда сопротивление идеям Деминга.

Деминг сделал себя доступным для корпоративной Америки с точки зрения консультаций и частных лиц через свои письменные работы и семинары в течение следующих тринадцати лет своей жизни. Хотя он умер в 1993 году, его творчество до сих пор живет. Лозунги миссии, такие как «Качество - это работа прежде всего», признаны в отрасли; бизнес-курсы преподаются с использованием его принципов как неотъемлемой части учебной программы; а аббревиатура TQM (Total Quality Management) широко известна и широко используется в корпоративной Америке.

Мир стал лучше благодаря Демингу? Корпорации и отрасли, продукция которых улучшает жизнь людей, пришли к выводу, что верно следующее: если принципы Деминга действуют и работают с вашим бизнесом, «качество повышается, затраты снижаются, а экономия может пройти мимо вас. потребителю ». Покупатели получают качественную продукцию, компании получают более высокие доходы, а экономика растет. В материальном, экономическом плане мир, безусловно, стал лучше благодаря идеям и учениям Эда Деминга.

Гуру качества Каору Исикава родился в городе Токио, Япония, в 1915 году, окончил Токийский университет. Исикава сегодня известен как один из самых известных гуру мирового качества. Теория Исикавы заключалась в дешевом производстве. В рамках своей философии качества он говорит, что качество должно быть революцией в управлении. Контроль качества - это разработка, проектирование, производство и поддержание качественного продукта. Некоторые эффекты внутри компаний, которые достигаются за счет внедрения контроля качества, включают, среди прочего, снижение цен, снижение затрат, внедрение и совершенствование техники.

Каору Исикава также знакомит мир со своими семью основными инструментами, а именно: диаграмма Парето, диаграмма причинно-следственных связей, стратификация, контрольный лист, гистограмма, диаграмма рассеяния и контрольная диаграмма Шухарта. Вот некоторые из его самых известных книг: »Что такое СТС? Качественное развитие

Каору Исикава говорит, что практика контроля качества (СТС) означает разработку, проектирование, производство и поддержание в рабочем состоянии качественного продукта, который является наиболее экономичным, наиболее полезным и всегда удовлетворительным для потребителя.

Исикава был профессором Токийского университета и основателем Союза японских ученых и инженеров (UJSE), который отвечал за продвижение качества в Японии в послевоенную эпоху. Он даже продвигал качественные революционные идеи на протяжении большей части своей жизни. Исикава основал кружки качества в компании «Nippon Telegraph and Cable» в 1962 году. Он определял клиентов как внутренних и внешних по отношению к организациям. Карьера Каору Исикавы в некотором роде параллельна экономической истории современной Японии. Исикава, как и вся Япония, изучил основы статистического контроля качества, разработанные американцами. Но точно так же, как экономические достижения Японии не ограничиваются имитацией иностранной продукции,достижения качества Японии и, в частности, Исикавы выходят за рамки эффективного применения импортированных идей. Самым важным вкладом Исикавы, возможно, была его роль в разработке японской стратегии качества. Для японцев качество - это часть их собственной жизни, они не только применяют его сверху донизу в компании, но и применяют его к продукту в производственном процессе, как в соответствии с потребностями клиента. Одним из самых важных достижений в жизни Каору Исикавы было содействие успеху кружков качества. Диаграмма причинно-следственных связей, которую часто называют диаграммой Исикавы, возможно, сделала ее наиболее известной. Эта диаграмма оказалась очень мощным инструментом, который можно легко использовать для анализа и решения проблем.это настолько просто, что применить его может каждый. Хотя кружки качества сначала возникли в Японии, они расширились до более чем 50 стран, чего Исикава и представить себе не мог. Первоначально Исикава считал, что круги зависят от уникальных факторов японского общества. Но, увидев создание кружков на Тайване и в Южной Корее, он предположил, что кружки качества могут развиваться в любой стране мира, если в этой стране используется китайский алфавит. Рассуждения Исикавы заключались в том, что китайский алфавит, одна из самых сложных систем письма, можно выучить только после длительного изучения, в то время тяжелая работа и желание получить образование стали чрезвычайно важными в этих странах.Хотя кружки качества сначала возникли в Японии, они расширились до более чем 50 стран, чего Исикава и представить себе не мог. Первоначально Исикава считал, что круги зависят от уникальных факторов японского общества. Но, увидев создание кружков на Тайване и в Южной Корее, он предположил, что кружки качества могут развиваться в любой стране мира, если в этой стране используется китайский алфавит. Рассуждения Исикавы заключались в том, что китайский алфавит, одна из самых сложных систем письма, можно выучить только после длительного изучения, в то время тяжелая работа и желание получить образование стали чрезвычайно важными в этих странах.Хотя кружки качества сначала возникли в Японии, они расширились до более чем 50 стран, чего Исикава и представить себе не мог. Первоначально Исикава считал, что круги зависят от уникальных факторов японского общества. Но, увидев создание кружков на Тайване и в Южной Корее, он предположил, что кружки качества могут развиваться в любой стране мира, если в этой стране используется китайский алфавит. Рассуждения Исикавы заключались в том, что китайский алфавит, одна из самых сложных систем письма, можно выучить только после длительного изучения, в то время тяжелая работа и желание получить образование стали чрезвычайно важными в этих странах.такое расширение, которое Исикава никогда бы не вообразил. Первоначально Исикава считал, что круги зависят от уникальных факторов японского общества. Но, увидев создание кружков на Тайване и в Южной Корее, он предположил, что кружки качества могут развиваться в любой стране мира, если в этой стране используется китайский алфавит. Рассуждения Исикавы заключались в том, что китайский алфавит, одна из самых сложных систем письма, можно выучить только после длительного изучения, в то время тяжелая работа и желание получить образование стали чрезвычайно важными в этих странах.такое расширение, которое Исикава никогда бы не вообразил. Первоначально Исикава считал, что круги зависят от уникальных факторов японского общества. Но, увидев создание кружков на Тайване и в Южной Корее, он предположил, что кружки качества могут развиваться в любой стране мира, если в этой стране используется китайский алфавит. Рассуждения Исикавы заключались в том, что китайский алфавит, одна из самых сложных систем письма, можно выучить только после длительного изучения, в то время тяжелая работа и желание получить образование стали чрезвычайно важными в этих странах.он предположил, что кружки качества могут развиваться в любой стране мира, если в этой стране используется китайский алфавит. Рассуждения Исикавы заключались в том, что китайский алфавит, одна из самых сложных систем письма, можно выучить только после длительного изучения, в то время тяжелая работа и желание получить образование стали чрезвычайно важными в этих странах.он предположил, что кружки качества могут развиваться в любой стране мира, если в этой стране используется китайский алфавит. Рассуждения Исикавы заключались в том, что китайский алфавит, одна из самых сложных систем письма, можно выучить только после большого изучения, в то время тяжелый труд и желание получить образование стали чрезвычайно важными в этих странах.

В своей книге «Как управлять деятельностью кружка контроля качества» Исикава призывает топ-менеджеров и рабочих как ассоциацию учителей картофеля в кружках качества. Хотя кружки качества были ранней идеей японцев адаптироваться на Западе. Исикава всегда осознавал важность высшего руководства. Поддержка со стороны лучших работодателей является основным ключом к стратегии качества в Японии (CWQC). CWQC, который представляет собой общекорпоративный контроль качества на английском языке, очень хорошо описан в книге «Что такое тотальный контроль качества? Японский путь ». Исикава работал с топ-менеджерами и CWQC на протяжении десятилетий. В конце 1950-х - начале 1960-х годов он разработал курсы по контролю качества для руководителей и старших предпринимателей. Он также помог составить очень известную лекцию под названием:Ежегодная конференция по контролю качества для высшего руководства в 1963 году. Как член комитета по присуждению премии Деминга, Исикава провел тщательный аудит, чтобы определить, какие компании являются кандидатами на получение премии Деминга. Этот аудит требует участия высшего руководства компании. По словам Исикавы, лучший приз, который может получить победитель, - знать, что компания активна и движется к совершенствованию.По словам Исикавы, лучший приз, который может получить победитель, - знать, что компания активна и движется к совершенствованию.По словам Исикавы, лучший приз, который может получить победитель, - знать, что компания активна и движется к совершенствованию.

Каору Исикава был председателем ежемесячной редакционной коллегии «Статистический контроль качества» и «Отчеты об исследованиях статистических приложений». Каору Исикава также принимал участие в создании качественного логотипа и баннера. Исикава принимал участие в международной и японской деятельности по стандартизации в начале 1950-х годов. В своей речи после получения медали Шухарта Исикава назвал стандартизацию и контроль качества «двумя колесами на одной машине». Его акцент может удивить тех, кто думает, что стандарты нельзя изменить, кто думает, что они жесткие. Но Исикава говорит, что стандарты необходимо изменить

ASQ учредила медаль Исикавы в 1993 году, чтобы реорганизовать лидерство в человеческом аспекте качества. Медаль ежегодно вручается в честь Исикавы человеку или группе людей, которые улучшают человеческие аспекты качества в компании.

На протяжении своей карьеры Исикава работал над многими вещами, но всегда в соответствии со своей философией.

Стили и этапы непрерывного процесса, который направлен на полное удовлетворение клиента и достижение его лояльности. Приверженность руководства, начиная с «номер один» компании.

В 1960 году, в день десятой годовщины со дня выхода одной из новаторских публикаций по контролю качества в Японии - «Статистический контроль качества», родилась идея создания флага, представляющего это движение, что почти повлекло за собой японское чудо, которое преобразовало основы менеджмента в весь мир. Дизайн явился результатом конкурса среди студентов изящных искусств Токийского университета. Он был простым и одновременно мощным, но у него был недостаток: выбранный цвет был синего цвета флага Организации Объединенных Наций, который после очевидной проверки качества показал недостаток быстрого выцветания. Неприемлемый. Японцы терпеливо проанализировали проблему, обследовали местность и, конечно же, нашли решение: они остановились бы на той же окраске японского флага.Красящая фабрика, которая гарантировала стойкость цвета, используемого в национальном символе, сделала бы то же самое с буквой Q на белом фоне эмблемы качества. Первый важный урок: одним из факторов, который отличает убежденность от простого следования принципам качества, является последовательность. ЯПОНСКОЕ ЧУДО. Предшественник тотального качества, статистический контроль качества родился в 1930-х годах с применением в лабораториях Bell таблицы, разработанной WA Shewhart, с помощью которой анализировались отклонения от соответствующих стандартов. к технически или экономически неизбежным причинам («случайные причины») и тем, которые являются результатом факторов, которые можно изменить («приписываемые причины»).Вторая мировая война послужила катализатором использования этих панелей управления в самых разных отраслях промышленности, особенно в производстве военной техники. Были опубликованы американские стандарты качества Z-1, которые англичане национализировали как British Standards 1008 и добавили к BS 600 1935 года, результат статистической работы ES Pearson. Они были настолько эффективны, что в некоторых случаях они были засекречены как военная тайна до капитуляции Германии. В то время Япония применяла метод Тейлора или «Управление специалистами» в своих компаниях, как описал Каору Исикава, отец тотального контроля качества в своей стране. Профессор Каору Исикава, один из основоположников концепции всеобщего качества в Японии, отметил: «Тотальный контроль качества начинается с образования и заканчивается образованием.Чтобы продвигать его с участием всех, обучение контролю качества должно быть предоставлено всему персоналу, от президента до операторов. Контроль качества - это концептуальная революция в администрировании; поэтому необходимо изменить процессы мышления всех сотрудников. Чтобы добиться этого, образование нужно повторять снова и снова ».

Современный статистический контроль качества начал применяться в Японии в мае 1946 года, когда оккупационные силы США попытались использовать телекоммуникационные сети и обнаружили, что телефонная связь работает плохо, неравномерно и ненадежно. Они представили североамериканские методы, которые стали повсеместными. Официальные организации качества, такие как Японская ассоциация стандартов (JSA), были созданы в 1945 году, а частные, такие как Японский союз ученых и инженеров (JUSE), в следующем году. Начали организовываться первые курсы и конференции, «импортировавшие» библиографию. В этом первом цикле было показано, что одним из решающих элементов успеха любого процесса обеспечения качества является человеческий фактор. То, что до сих пор не считалось слишком актуальным.Не отрицая объективных ценностей американских или английских методов, японцы увидели необходимость разработать свой собственный профиль.

Уильям Оучи - автор книги « Теория Z: как компании могут справиться с японскими проблемами». Оучи анализирует целесообразность применения японского подхода к менеджменту в условиях

Северной Америки. Зная о причинах продуктивности японцев, я начал изучение североамериканских и японских компаний. Его основная цель заключалась в том, чтобы найти принципы универсального применения в бизнес-единицах, которые не зависели бы от принципов культуры, которые помогли бы определить, чему можно научиться из японских административных методов. По словам автора, «продуктивность достигается за счет вовлечения рабочих в процесс», что считается основой его теории.

Теория Z предоставляет средства для управления людьми таким образом, чтобы они работали более эффективно в команде. Основные уроки этой теории, которые можно использовать для гармоничного развития организаций:

• Доверие к людям и к людям для организации Внимание к тонкостям человеческих взаимоотношений Более тесные социальные отношения

Главный вывод Оучи состоит в том, что высокая продуктивность является следствием стиля управления, а не культуры, поэтому он считает, что можно усвоить его методы управления бизнесом, как вклад Японии, и таким образом добиться успеха в управлении компаниями. организаций. Однако он признает, что элементы культуры влияют на установление корпоративной философии, соответствующей принципам его теории.

Североамериканец, создатель концепции «ноль дефектов» (CD), является одним из великих специалистов в области управления качеством и одним из самых известных консультантов компаний. Он был директором по качеству в Международной телефонной и телеграфной компании (ITT), где разработал и применил основы своего метода.

Он разработал концепцию под названием «Абсолюты абсолютного качества», принципы которой:

1º Качество определяется как соответствие требованиям

2-я Система качества - это профилактика

3º Стандарт качества - отсутствие дефектов

4-й Мера качества - цена несоблюдения

Что касается управления, он «установил» модель, которую он называет «превентивным менеджментом» и Система определений. Стандартные меры. Вся работа - это процесс.

Еще одна интересная часть его философии заключается в том, что существует три мифа о качестве, которые описываются следующим образом:

Первое: »Качество нематериально; качество хорошее ». По этой причине мы говорим о «высоком качестве», «экспортном качестве», о хорошем или плохом продукте, отличном или плохом обслуживании. Чтобы изменить наше отношение к качеству, мы должны определить его как нечто материальное, а не как философскую и абстрактную ценность.

Во-вторых:«Качество - дорогое удовольствие». Используя этот миф, мы считаем, что сокращаем расходы, допуская дефекты, то есть принимая продукты и услуги, не соответствующие их стандартам. Заблуждение состоит в том, что качество - это бесплатно: собрать машину не сложно, чем сделать плохо; Хорошее выполнение заказа не стоит дороже, чем неправильная отправка, не стоит дороже программировать хорошо, чем неправильно. Сколько стоит проверка того, что уже было сделано, чтобы обнаружить ошибки и исправить их; сколько стоят часы работы компьютера и потраченная впустую бумага; сколько стоит возврат от недовольных клиентов; стоит переделать плохо напечатанные буквы и так далее. Короче говоря, дорого обходятся ошибки и дефекты, а не качество; поэтому терпеть ошибки никогда не будет дешевле, чем «сделать все правильно с первого раза»,и не будет «точки баланса» между преимуществами и затратами на качество.

Третье: «Дефекты и ошибки неизбежны». Мы привыкли к этой лжи: мы принимаем выбоины на улицах, бракованную продукцию, аварии и так далее. С каждым днем ​​мы становимся более терпимыми к своей плохой работе; Другими словами, с каждым днем ​​мы становимся все более апатичными и посредственными.

Он родился 24 декабря 1904 года в городе Брэила, который тогда был частью Румынии. Проницательного наблюдателя, слушателя, внимательного, блестящего, синтезатора, предсказателя, настойчивого Джурана называли отцом качества или «гуру» качества. качества и человека, который «научил качеству японцев». Возможно, самое главное, он признан человеком, который добавил человеческое измерение к общему качеству, и именно отсюда статистические истоки всеобщего качества. Его план состоял в том, чтобы заниматься всем: философией, письмом, чтением и консультированием.

Сегодня Джуран сосредоточивает свое внимание на новой миссии: он исправляет долг, который, по его мнению, он должен стране, которая предлагает ему прекрасные возможности и исключительный успех. Качество согласно Джурану имеет несколько значений. Два из этих значений имеют решающее значение не только для планирования качества, но и для планирования бизнес-стратегии.

Качество: относится к отсутствию недостатков, которое принимает форму: задержки в доставке, сбои во время обслуживания, неправильные счета-фактуры, расторжение договоров купли-продажи и т. Д. Качество - это «пригодность для использования».

Миссия Джурана и «Планирование качества» - способствовать осознанию кризиса качества, роли планирования качества в этом кризисе и необходимости пересмотреть подход к планированию качества. Установите новый подход к планированию качества. Проведите обучение тому, как планировать качество, используя новый подход. Помогите сотрудникам компании перепланировать те настойчивые процессы, которые имеют недопустимые недостатки качества (пройтись по всей компании). Помогите персоналу компании освоить процесс планирования качества, область, полученную в результате перепланирования существующих процессов и соответствующего обучения.Помогите персоналу компании использовать полученную область при планировании качества таким образом, чтобы избежать создания новых хронических проблем.

Планирование качества - это один из трех основных процессов управления, посредством которых мы управляем качеством. Три процесса (трилогия Джурана) взаимосвязаны. Все начинается с качественного планирования. Цель планирования качества - предоставить оперативным силам средства для производства продуктов, которые могут удовлетворить потребности клиентов, таких как счета-фактуры, полиэтиленовая пленка, договор купли-продажи, звонки в службу технической поддержки и новый дизайн товаров. После завершения планирования план передается в рабочие группы. Ваша работа - производить продукт. Переходя к процессу, мы видим, что процесс некачественный: 20% операционных усилий теряется, потому что работа должна быть переделана из-за недостатков качества.Эта потеря становится хронической, потому что так планировался процесс. При обычных схемах подотчетности целевые группы не могут устранить такие запланированные хронические потери. Вместо этого они проводят контроль качества, чтобы ситуация не ухудшилась. Если мы посмотрим вокруг, то вскоре увидим, что эти три процесса (планирование, контроль и улучшение) существуют уже некоторое время.и улучшение) существуют уже некоторое время.и улучшение) существуют уже некоторое время.

Планирование качества. Это тот процесс, в ходе которого проводятся приготовления для достижения целей в области качества, и конечным результатом которого является процесс, способный достичь целей в области качества в рабочих условиях.

Контроль качества. Это тот метод, который позволяет сравнивать цели в области качества с производительностью операций, и его конечный результат заключается в проведении операций в соответствии с планом качества.

Улучшение качества. Это тот, который не соответствует предыдущим уровням производительности и производительности, и его конечный результат приводит операции к уровням качества заметно лучше, чем те, которые были повышены для операций.

Управление качеством

Значение менеджмента качества

Управление качеством - это организационная функция, целью которой является предотвращение дефектов.

Ответственность за управление качеством согласно Фергенбраурну (1983) заключается в следующем:

1. Накапливать, анализировать и составлять отчеты о затратах на качество Установите цели и программы снижения затрат на качество Внедрите системы для измерения истинного уровня конечного качества продукции Установите цели и программы для улучшения качества продукции Установить цели и программы для улучшения качества продукции по линейке продуктов Установить цели и программы для организационного компонента контроля качества и опубликовать руководства для использования соответствующим персоналом. Классифицировать деятельность по контролю качества в соответствии с тип работы Организовать работу по контролю качества и нанять соответствующий персонал для этой организации Распространить процедуры, обеспечивающие работу контроля качества Получить одобрение со стороны сотрудников,Назначенная работа по контролю качества Интегрируйте всех сотрудников в организационный компонент контроля качества и измерьте эффективность, чтобы определить вклад функции контроля качества в прибыльность и прогресс компании.

Целью управления качеством является производство продукта, качество которого спроектировано, произведено и поддерживается при минимально возможных затратах.

Качественная инженерия

Это инженерная отрасль, которая вмешивается в деятельность каждого отдела компании, наиболее важным видом деятельности которого является реализация программ контроля качества. Качественная инженерия также помогает в оценке, устанавливая методы

В инженерии качества используются три основных метода:

Разработка политики качества: указывает пределы, в которых будут предприниматься все относительные действия, необходимые для достижения целей в области качества. Эта политика является руководством, которое направляет и регулирует все административные решения в области качества продукции, включая надежность, безопасность, проверки и т. Д.

Анализ качества продукции: состоит из разбивки проблемной ситуации с качеством и последующего синтеза сегментов в единое целое.

Планирование операций по обеспечению качества: включает в себя применение методов, направленных на привитие важности следования предложенному курсу действий и методов для достижения желаемого результата. Основная цель планирования - доставить заказчику продукт удовлетворительного качества с минимальными затратами на качество.

Среди видов деятельности, составляющих важную часть работы инженера по качеству, у нас есть:

1. Обучение Стандарты качества Оборудование для анализа измерений Методы и процедуры Несоответствующий материал Обзор программы качества

Стратегическое управление качеством

Современная компания - это сложная система, в которой решения принимаются, доводятся до сведения и реализуются. Составляющие производства, в том числе качество, зависят от того, как принимаются решения по структуре сети связи и системе КИПиА. Поэтому люди на всех уровнях организации, от генерального директора до рабочего на производственной линии, имеют некоторое влияние на конечное качество.

Качество - это работа каждого, но качество должно контролироваться руководством. Деминг предложил 14 пунктов, которые помогут руководству улучшить качество:

1. Улучшите продукт или услугу и планируйте будущее. Примите новое отношение. Избавьтесь от массовых проверок. Повысьте качество поступающих материалов. Найдите проблемы. Установите современные методы обучения. Установите современные методы надзора. Избавьтесь от страха. Разбейте барьеры. Удалите количественные цели. Исключите плакаты и лозунги, направленные на сотрудников, побуждающие их повышать свою производительность, без предоставления методов Устранение правил работы, предписывающих количественные квоты Устранение препятствий для гордости Создание активной программы обучения и переподготовки Создайте соответствующую структуру

Развитие продукта

В случае качества эволюция определяется как набор функций контроля и проверки, посредством которых определяется ценность или качество продукта. Отдел качества отвечает за функции оценки, связанные с приемкой продукции компании. Программа оценки должна включать планы точек контроля, реализацию, методы, инструкции, требования, процедуры и записи.

Инженер по качеству должен также создать систему проверки, чтобы периодически определять, насколько хорошо выполняются инструкции и насколько эффективна программа в достижении своих целей. После начала цикла следует разработать планы последующих действий, которые включают обзор инструкций, модификацию оборудования, если это необходимо, и периодическую оценку для устранения недостатков.

Анализ отказов

Неисправности можно отследить до их корней путем простого исследования линии или физического наблюдения. Однако иногда проблема обнаруживается в конкретном компоненте, но метод отказа и его причина неизвестны, в этом случае для точного обнаружения проблемы используется анализ отказов. В дополнение к строгой и подробной оценке, анализ отказов включает в себя различные элементы, такие как экспонирование с помощью абразива или других средств, позволяющих визуальный осмотр, анализ под микроскопом или исследование под электронным микроскопом, спектроскопия, тепловые оценки с помощью термометров, рентгеновские тесты, химические тесты и т. д.

Качественный инструктаж и обучение

Качество считается жизненно важным для повышения производительности и ключом к экономическому выживанию в конкурентной среде. Повышение качества зависит от окружающей среды, системы, инструкций и обучения, ролей и обязанностей, а также стоимости качества. Важно обучение всех менеджеров и сотрудников, рекомендуется официальная программа обучения, чтобы дополнить традиционные типы и поддержать наиболее квалифицированных и знающих сотрудников. E Программа обучения должна включать руководителей высшего звена, выдающихся сотрудников, рядовых сотрудников и поставщиков.

Файгенбаум задает три вопроса относительно процесса обучения качеству:

Каковы масштабы, масштабы и эффективность обучения, которое компания предоставляет своим сотрудникам для приобретения конкретных профессиональных знаний и навыков, необходимых для качественного проектирования, строительства и обслуживания?

Каково чистое влияние ежедневного неформального общения на работу, производимого опытом, контактами и рекомендациями, столь важными для процесса качественного обучения в компании, на то, как персонал думает о качестве?

Каковы масштабы, масштабы и эффективность усилий компании по обучению персонала современным концепциям качества, а также программам и методам контроля качества?

Существует четыре основных принципа разработки программы обучения контролю качества:

1. Сделайте программу простой и сфокусированной на реальных проблемах компании, связанных с качеством. Акцент следует делать на практических и значимых материалах, а также на тематических исследованиях. При разработке программ обучения контролю качества инженер по качеству и обучающий персонал должны работать и консультироваться с руководителями среднего звена. особенно в отношении объема материала, который будет использоваться в программах. Поскольку решения проблем качества всегда меняются, обучение методам и методам контроля качества никогда нельзя считать завершенным. Программы обучения должны проводиться и вовлекать персонал всех уровней, от менеджера до специализированных машинистов.Поскольку интересы и цели различны на разных уровнях организации, курсы программы обучения контролю качества должны быть адаптированы к этим потребностям.

Потребительские интересы

Потребитель - это человек, который покупает продукт для потребления или личного использования. Потому что сегодняшние потребители более сознательны, чем их предшественники, и, возможно, с более высоким уровнем образования они более требовательны. Они настаивают на том, чтобы функции качества и безопасности выполнялись должным образом, и требуют, чтобы их выслушали, если, по их мнению, качество и безопасность продукта неудовлетворительны. Это установило антецедент новой главной силы экономики - потребительства.

Данные о сбоях потребительских товаров считаются ценным источником информации. Неисправности, которые не всегда обнаруживаются в процессе производства, служат основой для корректирующих действий и улучшения продукта. Производители всегда беспокоились о сбоях, поскольку они увеличивают затраты и угрожают продажам. В связи с этим в продукты был внесен ряд улучшений с целью увеличения их коммерциализации и сокращения потерь из-за отказов.

Гарантийные претензии, аудит продукции и систематические отчеты о сбоях в обслуживании являются надежным источником данных о сбоях. Эти отчеты должны содержать данные о местонахождении потребителя, описание проблемы, номер детали и серийный номер, необходимый ремонт и предполагаемую стоимость этого.

Безопасность продукции

В этих стандартах очень подробно анализируются аспекты, связанные с контролем материалов, хранением материалов, технологическим оборудованием, процедурами контроля качества, лабораторным контролем, документацией и другими аспектами. В 1966 году Конгресс Соединенных Штатов принял Закон о безопасности дорожного движения и транспортных средств, касающийся безопасности автомобилей. Закон о безопасности потребительских товаров 1972 года был вторым важным законом, касающимся безопасности продукции.

Ответственность за товар

Ответственность за качество продукции становится все более серьезной проблемой в отрасли. Дефекты продукта все еще обсуждаются в суде, но рассматриваются в соответствии с новыми теориями ответственности. Продукт считается дефектным по одной из четырех причин: его конструкция, конструкция, отсутствие соответствующих предупреждений и несоответствие явно выраженной гарантии.

Закон об ответственности за качество продукции усложняется тем фактом, что в большинстве штатов единый иск может быть основан как на теории правонарушения, так и на теории договора.

Административная программа по повышению качества

Мотивация

. Наиболее часто упоминаемая теория мотивации - это пирамида потребностей, созданная Абрахамом Маслоу. Согласно этой теории потребности подразделяются на пять основных категорий, которые начинаются с биологических потребностей мотивации и переходят к более высоким уровням, таким как самооценка и самоактуализация. Важная функция менеджера по качеству - действовать как мотиватор. Менеджер может помочь сотрудникам, посоветовав им установить цели, как их достичь, и создав атмосферу, способствующую продуктивной работе.

Список потребностей Макгрегора	Обычные формы мотивации качества
Физиологические потребности (например, еда, кров, базовое выживание). В индустриальной экономике это включает в себя прожиточный минимум.	Возможность увеличить доход за счет бонуса за хорошую работу
Потребности в безопасности (например, при достижении прожиточного минимума необходимость оставаться на этом уровне)	Безопасность на работе
Социальные потребности (например, необходимость принадлежать к группе и быть принятым)	Называйте сотрудника членом команды
Потребности эго (например, потребность в самоуважении и уважении к другим)	Поощряйте гордость за то, как вы выполняете свою работу, чтобы получить хорошую оценку
Потребности в самоактуализации (например, творческий порыв и самовыражение)	Возможность предлагать оригинальные идеи и участвовать в создании новаторских и эффективных планов.

Пирамида потребностей и форм мотивации к повышению качества

Следующие основные принципы обеспечивают знания, которые позволят менеджерам инициировать мотивационные программы:

• Мотивация является внутренней. Большинство целей определяются и ограничиваются самим предметом. Мотивация и поведение изучаются. Поскольку поведение усваивается, его можно изменить. Мотивация зависит от человека. Сила или желание достичь цели зависит от сотрудника. Считайте это достижимым Один из способов сделать цель достижимой - разбить ее на более мелкие и более простые этапы Мотивация может быть вызвана посредством положительного и отрицательного подкрепления и посредством обратной связи. Эффективное положительное подкрепление должно быть постоянным, особенно при попытке изменить поведение

Организация

Организацию можно определить как систему полномочий, ответственности и коммуникационных отношений с условиями для структурной координации, как по вертикали, так и по горизонтали, которая облегчает рабочие отношения и достижение целей.

Менеджеры используют различные планы для управления деятельностью компании. Эти планы на самом деле являются организационными инструментами, которые служат для иллюстрации объема организационной функции и выявления основных организационных проблем. Некоторые из организационных инструментов включают следующее:

1. Организационная диаграмма: организационная диаграмма показывает формальную структуру организации, определяет иерархию должностей и определяет поток полномочий, ответственности и подотчетности сверху вниз в организации. Тип используемой организационной схемы зависит от типа компании.

Организационная схема качества персонала завода

1. Политики: политики организации включают руководящие принципы и ограничения, налагают ответственность на функции компании и способствуют структурной координации, координируя работу отдельных лиц для достижения целей. Процедуры: установить стандартную методологию среди элементов организации; они определяют полномочия, ответственность, подотчетность и коммуникационные отношения каждого сотрудника и руководителя компании и обеспечивают вертикальную и горизонтальную координацию организации. Обзор: позволяет определить, работают ли системы управления должным образом, обнаружить, есть ли дублирование усилий или прерывания связи. комитеты:они дают возможность озвучить разные точки зрения. Они также могут консультироваться, обдумывать различные вопросы и координировать деятельность нескольких функций Описание должностей: указано, какие задачи соответствуют каждой должности. Они выполняют организационную функцию по определению действий персонала и ответственности.

Отсутствие дефектов

Реализация программы с нулевым дефектом (DC) - сложная задача, заключающаяся не только в применении теории, но и в использовании анализа чувствительности. Поскольку переменные и параметры, необходимые для создания космического транспортира, несколько отличаются от тех, которые используются для производства картофорезки, тот, кто планирует программу, должен уметь использовать определенные базовые концепции, а затем адаптировать программу к рассматриваемая ситуация. Однако именно с помощью метода компакт-диска, основная идея которого состоит в том, чтобы направлять и изменять отношение сотрудников, руководство может достичь редкого чуда сокращения затрат при одновременном повышении качества продукции.

Цель программы на компакт-диске - устранить дефекты. Как правило, дефекты или ошибки рабочих вызваны одной или несколькими из следующих ситуаций:

1. Незнание, как правильно выполнять операцию. Отсутствие соответствующих средств для правильного выполнения операций. Отсутствие усилий для правильного выполнения операций.

Первые две проблемы можно исправить обычными действиями, такими как надлежащее обучение и замена инструментов. Третье в основном связано с отношением сотрудника. Именно изменение этого отношения является фокусом всех программ компакт-дисков. Эффективность, с которой достигается это изменение, определяет успех или провал программы.

Информационная система качества

Это организованный метод сбора, хранения, анализа и передачи качественной информации, который помогает лицам, принимающим решения, на всех уровнях. Поскольку продукты более сложные, чем в прошлом, в программах контроля качества теперь больше внимания уделяется пригодности к использованию, чем соответствию спецификациям.

Информация, требуемая информационной системой качества, включает:

1. Данные маркетинговых исследований, связанные с качеством, такие как мнения клиентов о предоставляемых продуктах и ​​услугах и результаты их опыта; данные тестирования дизайна продукта, такие как данные клиентов тестирование разработки и данные о деталях и компонентах, полученные от поставщиков. Информация об оценке качества проекта, например, прогнозы надежности и анализ режимов и последствий отказов. Информация о деталях и Приобретаемые материалы, такие как получение данных осмотра или информации из опросов поставщиков. Данные процесса, например, производство или осмотр. Данные полевых проверок, такие как информация о гарантии и рекламации. обзоры,например, продукт и система.

Некоторые фундаментальные факторы, которые следует учитывать при разработке информационной системы качества:

• Четко обозначьте цель, функции и задачи системы Обеспечьте сильное одобрение и поддержку со стороны высшего руководства Свяжитесь со всеми потенциальными пользователями, такими как общее руководство, закупки, производство и инженерия Определите потребности в вводе и выводе данных для удовлетворения пользователей. Определите объем предлагаемой системы, включая измененные и неизменные интерфейсы. Рассмотрите возможность использования табличных представлений, графиков и гистограмм. Предоставьте административные сводки, такие как подробные отчеты и отчеты приемной. Определите функции информационной системы, такие как затраты на проектирование и эксплуатацию. Определите, как часто и кому нужны отчеты.Обеспечьте соответствующее обучение персонала по оценке, чтобы ознакомить его с новыми кодами, определениями и формами ввода.

Общее качество (TQM)

Определение общего качества

Общее качество является наиболее развитой стадией последовательных преобразований, которые претерпел термин «качество» с течением времени. Сначала мы говорим о контроле качества, первом этапе управления качеством, основанном на методах контроля, применяемых к производству. Затем рождается обеспечение качества - этап, который стремится гарантировать постоянный уровень качества предоставляемого продукта или услуги. Наконец, достигается то, что сегодня известно как Total Quality, система управления бизнесом, тесно связанная с концепцией непрерывного совершенствования и включающая два предыдущих этапа. Основополагающими принципами этой системы управления являются:

• Достижение полного удовлетворения потребностей и ожиданий клиентов (внутренних и внешних).Развитие процесса непрерывного улучшения всех видов деятельности и процессов, осуществляемых в компании (внедрение непрерывного улучшения имеет начало, но не конец).Общая приверженность руководства и активное руководство всей управленческой командой. Участие всех членов организации и содействие совместной работе в направлении всеобщего управления качеством. Вовлечение поставщика в систему всеобщего качества компании. учитывая его фундаментальную роль в достижении качества в компании, выявление и управление ключевыми процессами организации, преодоление ведомственных и структурных барьеров, которые скрывают эти процессы.Принятие управленческих решений на основе данных и объективных фактов об управлении, основанных на интуиции. Доминион управления информацией.

Философия всеобщего качества представляет собой глобальную концепцию, которая способствует постоянному совершенствованию организации и вовлечению всех ее членов, уделяя особое внимание удовлетворению как внутренних, так и внешних клиентов. Мы можем определить эту философию следующим образом: Управление качеством (руководящий орган полностью привержен) (требования потребителей понятны и принимаются в точности) Всего (задействован каждый член организации, включая клиента и поставщика, когда это может быть возможно).

Стратегическая важность общего качества

Total Quality - это стратегия, направленная на то, чтобы в долгосрочной перспективе гарантировать выживание, рост и прибыльность организации, оптимизируя ее конкурентоспособность, посредством: постоянной гарантии удовлетворенности клиентов и устранения всех видов потерь. Это достигается при активном участии всего персонала при новом стиле руководства; При правильном применении стратегии она отвечает потребностям трансформации продуктов, услуг, процессов, структур и культуры компаний, чтобы обеспечить их будущее.

Чтобы быть конкурентоспособной в долгосрочной перспективе и добиться выживания, компании необходимо подготовиться с глобальным подходом, то есть на международных рынках, а не только на региональных или национальных рынках. Что ж, быть отличным на местном уровне уже недостаточно; чтобы выжить в сегодняшнем конкурентном мире, вы должны быть на мировой арене.

Успешное принятие этой стратегии требует от организации внедрения процесса постоянного улучшения.

Развитие и участие персонала

Выбор и индукция

Процесс превращения обычных людей в отличных работников облегчается, если новые сотрудники могут включать людей, которые демонстрируют навыки и отношение, совместимые с предлагаемыми изменениями. Для этого процесс отбора должен ограничиваться не только выявлением конкретных навыков и оценкой технических знаний и опыта, необходимых для определенной должности, но также поиском людей с:

• творческие и лидерские способности, универсальность для выполнения более чем одной роли, способность работать в команде, способность общаться и взаимодействовать друг с другом, а также способность улучшать и распознавать ошибки и т. д.

Этот способ работы, отличный от традиционного, подразумевает разработку более требовательного, но более интересного профиля, поскольку он должен учитывать аспекты, связанные с ценностями компании, ориентированной на всеобщее качество. которые в прошлом не рассматривались, за исключением. В контексте Total Quality рекомендуется, чтобы отбор нового персонала производился предпочтительно на должности на операционном уровне, а должности с большей ответственностью покрывались продвижением по службе и продвижением по службе собственного персонала компании. Важно, чтобы менеджеры участвовали в интервью и задавали вопросы, которые позволяют оценить степень идентификации с желаемым отношением.

После завершения ОТБОРА наступает процесс ВВЕДЕНИЯ, который заключается в ознакомлении нового персонала с основными аспектами культуры организации, такими как видение, миссия, ценности и политика в области качества.

По возможности это следует объяснить руководителю высшего звена, как это обычно делают организации, внедряющие процессы Total Quality.

На этом этапе отобранные люди должны получить всю общую информацию, относящуюся к компании, о процессе обеспечения качества, их правах и обязанностях, конкретных функциях и обязанностях их должности, ожидаемой ротации должностей и т. Д. Их следует познакомить с тем, кем будут ваши сотрудники, чтобы вы узнали своих внутренних клиентов и поставщиков. Необходимо потратить необходимое время на этот процесс индукции, чтобы новый работник подключился и приобрел первоначальную приверженность, а от него было получено благоприятное отношение к всеобщему качеству.

Для хорошей вводной работы компания должна заранее организовать и подготовить всю документацию, которая требуется для этой цели, включая аудиовизуальные носители, буклеты, план ротации и т. Д.

Образование и обучение

Компании необходимо правильно структурировать свой План обучения качеству, направленный на все уровни организации, цели которого должны соответствовать стратегическим целям организации. За подготовку этого плана должен отвечать орган, отвечающий за продвижение и поддержку реализации процесса всеобщего качества, и должен быть одобрен Комитетом или Советом по качеству, которые осуществляют руководство во всей организации.

Цели обучения должны:

• Объяснять, что такое процесс «Общее качество» и из чего он состоит; Содействовать принятию ценностей культуры качества; Развивать лидерские навыки и навыки для обеспечения и постоянного улучшения качества.

Для Плана обучения необходимо участие Советника. Первые учебные мероприятия должны быть нацелены на старших менеджеров, должны охватывать такие темы, как философия качества, с акцентом на стратегический аспект, темы лидерства, методы командной работы, методы структурированного решения проблем и другие. более продвинутые техники. Все должны быть обучены философии, методологиям и методам Total Quality, но на среднем и рабочем уровнях акцент на стратегическом уровне должен быть меньше; Скорее, больше внимания следует уделять техникам совершенствования.

Обучение абсолютному качеству должно быть направлено не только на получение новых знаний, но и на изменение отношения и поведения. Следует иметь в виду, что это не достигается только с помощью нескольких лекций, это требует постоянных действий, в которых обучение подкрепляется практикой, связанной с их собственной работой. Чтобы обучение было эффективным, оно должно быть теоретико-практическим, использовать примеры из самой организации или аналогичные, быть дозированными, обучать тому, что будет использоваться, и применять полученные знания в повседневной работе.

Создание благоприятной среды

Благодаря хорошему плану обучения и подготовки персонала мы можем гарантировать, что они приобретут знания и навыки. Однако этого недостаточно, чтобы вовлечь их. Для того, чтобы люди приняли его, необходимо создать условия, исключающие демотивацию и облегчающие выполнение работы.

Следовательно, необходимо, с одной стороны, физически улучшить рабочую среду, устранив все другие факторы, вызывающие демотивацию, такие как те, которые упоминаются Фредериком Герцбергом в его теории «Гигиена и мотивация» и в которой он указывает:

• Неадекватные политики, нормы и процедуры Неадекватное отношение начальства к своим сотрудникам и коллегам Заработная плата при недостаточной справедливости Нестабильность работы Неадекватная политика контроля Страх и поиск виновных Перегрузка работы Неправильная оценка эффективности Плохие процессы громоздкие соперничества и фаворитизма и т. д.

Устранение этих факторов, хотя, как говорит Герцберг, они не мотивируют; Однако их присутствие вызывает недовольство и демотивацию.

Вот некоторые действия для создания мотивации и приверженности:

Признательность: это значит делать людей важными, предлагать им поддержку, ездить на работу, чтобы приветствовать их и ценить их работу, относиться к ним по имени, поощрять их в трудные времена, благодарить их за их усилия.

Чувство принадлежности: заставляя их работать в команде, они будут мотивированы и преданы делу.

Участие: направлять предложения и улучшать свою работу, а также решать проблемы.

Делегирование и автономия: это один из наиболее эффективных способов достижения высокой степени мотивации и приверженности. Это значит дать работникам возможность улучшить процессы.

Признание: оно основано на принципе, что должна быть разница между тем, кто стремится делать что-то хорошо, а кто нет. Таким образом, ценится стремление рабочего к совершенствованию и укрепляется его поведение в пользу качества.

Еще один аспект, которому способствует среда, - это командная работа, которая используется для охвата форм сотрудничества, охватывающих очень широкий спектр; от взаимопомощи двух руководителей отделов, которые сотрудничают по вопросу, затрагивающему их подразделения, до совместной работы Совета директоров.

Разница между командой и группой.

* Группа определяется как совокупность людей с общими характеристиками, таких как сотрудники, читатели библиотеки, члены Клуба и т. Д.

* Команда - это группа людей с общей миссией или целью, которая работает в координации с участием всех членов под руководством лидера для достижения коллективных интересов.

Миссия команды не ограничивается конкретной задачей, она также относится к общим целям, таким как выполнение полного процесса или разработка новых продуктов. Когда вы думаете как команда, а не индивидуально, каждый человек заботится не только о том, чтобы хорошо выполнять свою работу, но и о том, чтобы другие делали то же самое. Таким образом, если вы видите, что у кого-то есть проблемы, вы оказываете помощь, потому что хотите, чтобы работа шла хорошо для взаимной выгоды. Работа в команде на всех уровнях организации подразумевает, что люди строят свои отношения на доверии и взаимной поддержке, спонтанном общении, понимании и идентификации с целями организации. Работа в команде требует навыков общения, сотрудничества, понимания друг друга и мышления с другими.

Когда происходит настоящая командная работа, достигается следующее поведение:

• Помощь предлагается коллегам без их просьбы. У других запрашиваются идеи путем признания и признания. Мы работаем вместе над улучшением продуктов, процессов и решения проблем. Предложения принимаются, и дается конструктивная критика. Ищите лучшие идеи и повышайте приверженность воплощению их в жизнь. Вызывает идентификацию людей с принципами, ценностями и интересами организации и приоритетом коллективных целей над индивидуальными. Создает сотрудничество, доверие и солидарность среди коллег. Развивает навыки. Многофункциональность Облегчает делегирование полномочий и автономию Устраняет ненужный контроль, сокращает процессы и исправления Облегчает обучение методологиям и методам повышения качества и производительности.Он устраняет межфункциональные барьеры и способствует обратной связи и поддержке между людьми, занимающимися разными дисциплинами.

Наиболее распространенные формы совместной работы:

Совет по качеству: отвечает за установление директив по внедрению Total Quality, утверждение планов и предоставление необходимой поддержки.

Основные группы: отвечают за разработку, внедрение и улучшение процессов на уровне определенной области; В его состав входят глава района и определенное количество рабочих, которые напрямую от него зависят.

Команды по улучшению: это команды, назначаемые компанией для выполнения конкретного проекта улучшения для компании.

Круги качества: это постоянные команды добровольцев с функциями, аналогичными функциям группы улучшения, которые, применяя методы контроля качества, решают проблемы в своей области или на своей работе.

Комитеты по обеспечению уверенности: это команды, состоящие из представителей разных сфер, которые влияют на хорошую производительность процесса. Его функция - обеспечивать УДОВЛЕТВОРЕНИЕ клиентов и принимать корректирующие и предупреждающие действия, чтобы избежать неудовлетворенности.

Самоуправляемые команды: это группы людей, ответственные за полный рабочий процесс. Члены разделяют многие обязанности, традиционно возлагаемые только на начальников.

Чтобы заработать рабочие бригады, их нужно правильно организовать. В общем, команда должна состоять из менеджера, фасилитатора, лидера и участников. В некоторых случаях руководитель может быть менеджером.

* Менеджер - спонсор, который способствует формированию команды. Определите потребности команды и предоставьте административные возможности.

* Фасилитатор, как правило, является внешним консультантом и не является частью команды, но должен участвовать во встречах и отвечает за обучение инструментам и методам полного качества, таким как лидерские навыки, работа в команде и т. Д., * Лидер - это тот, кто руководит командой. Он человек с наибольшим опытом и преданностью компании. Он должен координировать встречи, обеспечивать присутствие членов, согласовывать документацию, определять план действий, добиваться справедливого участия членов и добиваться консенсуса в решениях.

* Члены команды - это люди, участвующие в проектах по улучшению. Они должны быть осведомлены о деталях процесса улучшения. Они должны быть заинтересованы в том, чтобы прилагать усилия для его улучшения, участвовать во всех собраниях, посещать их вовремя и делиться своим интеллектом, опытом и творчеством.

Ориентация на клиентов

Идентификация клиентов организации должна начинаться с выяснения того, где находятся внешние клиенты и каковы их потребности. Отсюда возникает навязчивая идея удовлетворить и превзойти их потребности и ожидания. Постоянно повышайте уровень удовлетворенности для достижения своей лояльности, которая должна измеряться с точки зрения того, как клиенты возвращаются, чтобы приобрести продукты и услуги, и рекомендаций, которые они дают другим по их приобретению. Чтобы удовлетворить клиентов, недостаточно устранить причины неудовлетворенности или жалоб, необходимо занять активную позицию, ведущую к выявлению качественных характеристик, которые влияют на удовлетворенность и радуют ваших клиентов.

Эти атрибуты должны быть включены в продукты и услуги и во все взаимодействия с ними. Клиенты должны понимать, что в продуктах и ​​услугах, которые они приобретают, используется выгодное для них соотношение РАСХОДОВ. Первым аспектом ориентации на клиента является определение и распространение видения организации, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов.

Ориентация на клиентов определяет политику качества, которая должна определять отношения с клиентами.

Специалисты рекомендуют учитывать следующие аспекты:

• Развертывание требований к задействованным областям Информация, предоставляемая клиентам в отношении продуктов и услуг и способ взаимодействия с организацией Возможности, позволяющие клиенту выражать свои предложения, жалобы и претензии Внимание к жалобам Измерение удовлетворенность клиентов, гарантии и т. д.

После того, как видение и политика в отношении внешних клиентов изложены в письменной форме, их необходимо надлежащим образом распространить и объяснить. Эта работа должна выполняться в процессе введения в должность нового персонала, в ходе обучающих мероприятий, во взаимоотношениях между начальником и подчиненным, на рабочих встречах, на рабочих местах, в местах продаж и обслуживания клиентов и т. Д., Но самое главное - обеспечить его применение.

Чтобы удовлетворить потребности и ожидания как внешних, так и внутренних клиентов, необходимо их полностью понимать. Эти знания в основном включают:

• Идентификация и сегментация клиентов. Определение качественных характеристик наших продуктов для клиентов. Обеспечение соответствия этих атрибутов потребителям. Получение от них оценок их эффективности.

В большинстве организаций есть два типа внешних клиентов:

Конечные пользователи: те, кто потребляет или использует продукт или услугу.

Промежуточные клиенты: это те, кто делает продукт или услугу доступными для конечного пользователя.

Чтобы организация могла точно узнать своих клиентов, необходимо провести сегментацию на однородные группы, поскольку не все имеют одинаковые потребности и ожидания. Чтобы идентифицировать и сегментировать клиентов, удобно приступить к ответам на такие вопросы, как:

• Кто клиенты наших продуктов и услуг? Кто конечные пользователи? Каково их распределение по возрасту, полу, образованию, доходу и т. Д.? Когда они используют наш продукт? Каково их географическое распределение? Что я использую? дарить нашим продуктам и услугам? Как они ими пользуются?

Рекомендуется использовать маркетинговые стратегии для сегментации с учетом таких факторов, как размер, экономические возможности и другие.

После сегментации клиентов необходимо определить их настоящие и будущие потребности и ожидания. Также необходимо определить степень удовлетворенности клиентов компанией и конкуренцией; для которых необходимо использовать методику сравнительного анализа. С другой стороны, у компании должна быть эффективная система, которая позволяет ей знать, помимо отрицательных аспектов, касающихся качества, атрибуты качества, которые действительно удовлетворяют ее, то есть положительные аспекты качества. Это означает умение прислушиваться к голосу клиента.

Для этого вы можете комбинировать различные методы, такие как:

• Интервью Сеансы фокус-групп (группы клиентов со схожими характеристиками) Опросы удовлетворенности клиентов (по телефону или в гостях) Наблюдения за потребителями при использовании продукта Наблюдения, полученные от персонала службы поддержки Исследования рынка Анализ конкурентов.Анализ жалоб, претензий и предложений.

Исследования, чтобы узнать мнение клиентов, не должны проводиться изолированно или спорадически, а должны реагировать на запланированные и систематические действия. Все это позволит нам узнать:

• Атрибуты качества, которые важны для ваших клиентов Оценки, присвоенные вашей компании клиентами с этими атрибутами Сравнение с конкурентами Жалобы на атрибуты

Обладая информацией, предоставленной клиентами, во всех ее аспектах, компания сможет планировать качество своих продуктов и услуг. Этот процесс состоит из координации и определения всего, что необходимо сделать для удовлетворения потребностей клиентов.

В связи с этим д-р Джуран отмечает, что этот процесс устанавливает цели по качеству, разрабатывает средства для их достижения. Он добавляет, что планирование качества состоит из достаточно стандартизированного набора шагов, которые можно резюмировать следующим образом:

1. Выявление как внешних, так и внутренних клиентов Определение потребностей клиентов Разработка характеристик продукта в соответствии с потребностями клиентов Установить цели для этих характеристик продукта и разработать процесс для достижения целей продукта Убедитесь, что процесс может работать в рабочих условиях.

Сравнительный анализ.

Сравнительный анализ - это процесс, с помощью которого лучшие практики в определенном процессе или деятельности идентифицируются, анализируются и включаются во внутренние операции компании.

В определении Benchmarking как ключевого процесса управления, который должен применяться в организации для улучшения ее лидерских позиций, мы находим несколько ключевых элементов:

• Конкуренция, которая включает в себя внутреннего конкурента, вызывающую восхищение организацию в том же секторе или вызывающую восхищение организацию в любом другом секторе. Измерение, как работы самих операций, так и компании-эталона, или эталонный показатель, который мы собираемся использовать в качестве организации. который обладает лучшими качествами в данной области. Он представляет собой нечто большее, чем анализ конкуренции, изучающий не только то, что производится, но и то, как это производится, или исследование рынка, изучающее не только принятие организации или продукта в рынок, но бизнес-практики крупных компаний, которые удовлетворяют потребности клиентов Удовлетворение потребностей клиентов, лучшее понимание их потребностей за счет сосредоточения внимания на передовой практике в секторе Открытость для новых идей,более широкая перспектива и понимание того, что есть другие и, возможно, лучшие способы делать что-то Постоянное улучшение: Бенчмаркинг - это непрерывный процесс управления и самосовершенствования.

Существует несколько видов сравнительного анализа:

Внутренний: использование одной и той же компании в качестве отправной точки для сравнения себя с другими.

Конкурсный: изучение того, что делают конкуренты и как они это делают.

Вне сектора: открытие более творческих способов решения задач, функциональность (сравнение определенной функции между двумя или более компаниями).

Бизнес-процессы: сосредоточение внимания на улучшении критических бизнес-процессов.

Проект сравнительного анализа обычно состоит из следующих этапов: Подготовка: определение объекта исследования и собственное измерение.

Вывод фактов: исследование передового опыта.

Разработка действий: внедрение лучших практик в собственные операции.

Мониторинг и повторная калибровка.

Основные партнерские отношения между заказчиком и поставщиком можно выразить в основном в следующих измерениях:

Разработка новых продуктов: компания должна гарантировать, что поставщик оказывает поддержку в разработке нового продукта, адаптируя характеристики положений и предоставляя полезные предложения в отношении процессов, технологий и т. Д.

Технологии: В этом отношении обмен информацией важен для облегчения процесса индустриализации для обеих сторон.

Затраты: компания и ее поставщики должны координировать разработку программ снижения затрат в рамках процесса постоянного улучшения.

Обучение: покупатель должен продвигать и поддерживать развитие обучения и действий по обучению в аспектах, связанных с качеством и процессом постоянного улучшения, а также оказывать техническую помощь своим поставщикам; чтобы они отвечали всем требованиям и устанавливали доверительные отношения в отношениях между заказчиком и поставщиком.

Логистика: в этом аспекте речь идет о своевременных поставках, сокращении запасов как со стороны поставщиков, так и со стороны клиентов. Это требует гибкости производственных процессов и повышенной надежности, чтобы гарантировать предоставление товаров и услуг в долгосрочной перспективе, а также адекватную способность реагирования.

Информация: должна быть создана система, позволяющая своевременно и эффективно общаться между клиентом и поставщиком, которая облегчает координацию производственных программ, а также организацию поставок и выставление счетов.

Инвестиции: по мере укрепления союза между покупателем и его поставщиком, возможно, что компания-клиент сделает определенные инвестиции для улучшения материалов и других поставок поставщика при полном доверии участвующих сторон.

Контроль процесса: союз, который достигается между клиентом и поставщиком, позволяет, а также необходимо, знать и проводить проверки процессов поставщика; и покупатель может даже участвовать в качестве гостя в аудитах системы качества поставщика.

Долгосрочные планы: связь между клиентом и его поставщиком позволяет как устанавливать общие стратегии, так и цели улучшения в долгосрочной перспективе. В этом смысле люди, отвечающие за покупки, должны продвигать и облегчать этот обмен и играть ключевую роль в качестве координаторов. Эта стратегия должна привести к сокращению количества поставщиков для каждого типа материалов или компонентов, которые покупает компания.

Основные виды деятельности, которые рекомендуется выполнять для укрепления партнерской или профсоюзной стратегии между организацией и ее поставщиком:

Сегментация, оценка и выбор лучших поставщиков. Что касается выбора поставщиков, доктор Исикава указывает, что это должно начинаться с запроса образцов от большого числа претендентов. В подходах этого эксперта следует выделить один аспект: он никогда не ссылается на цену. Цель состоит в том, чтобы постепенно сократить до минимума количество поставщиков для каждого типа требуемых ресурсов или услуг, установив с ними долгосрочные отношения, основанные на взаимном удобстве и лояльности.

С точки зрения общего качества считается, что поставщик должен соответствовать трем важным требованиям: хороший продукт, хорошая система контроля качества и хорошая система направления или управления. Поставщик должен продемонстрировать способность интегрировать технологические инновации и осознавать обязательства, касающиеся: цены, своевременности поставок, а также уважения секретов компании.

• Разработка системы улучшения коммуникации Посещение объектов поставщиков Приглашение выбранных поставщиков для знакомства с компанией Оценка поставщиков в соответствии со стандартами ISO 9000 Создание системы измерения эффективности работы поставщиков Вовлечение поставщиков в решение проблемы и в улучшении процессов. Это действие подразумевает включение персонала поставщика в группы по усовершенствованию, отвечающие за устранение проблем, возникающих в связи с обращением с расходными материалами, и за предоставление рекомендаций по их оптимальному использованию. Поддержка в обеспечении сертифицированного качества для устранения Инспекции на стойке регистрации Распространение программы «Общее качество и сертифицированное качество» на всех поставщиков.Составление графика доставки точно в срок

Выполнение этих и других мероприятий должно развиваться прогрессивно и в соответствии с этапами процесса улучшения в направлении полного качества. Другими словами, они должны быть правильно спланированы и, конечно же, согласованы с провайдером. С другой стороны, важно, чтобы поставщик понимал философию компании-клиента и, в свою очередь, изучал и понимал философию своих поставщиков. При этом важно помнить, что поставщик, должным образом стимулированный и поддерживаемый, может внести незаменимый вклад творчества и технологических инноваций в поставки своих конкурентов и может активно работать над постоянным сокращением затрат.По этой причине компания должна делиться со своими поставщиками тем опытом, который связан с процессом улучшения в направлении полного качества.

Основные инструменты для устранения неполадок

Среди этих инструментов можно выделить:

1. Лист сбора данных: также называется листом регистрации, проверки, проверки или сопоставления. Он используется для сбора и классификации информации по определенным категориям путем записи и записи их частот в виде данных. После того, как изучаемое явление установлено и определены категории, которые его характеризуют, они записываются на листе с указанием частоты наблюдений.

Главное в данных заключается в том, что цель ясна и данные отражают правду. Эти сборные листы имеют много функций, но главная из них - упростить сбор данных и выполнить его таким образом, чтобы его можно было легко использовать и анализировать автоматически.

Как правило, листы сбора данных выполняют следующие функции:

• Распределение вариаций переменных производимых изделий (вес, объем, длина, размер, класс, качество и т. Д.). Классификация дефектных изделий. Определение дефектов в деталях. Причины дефектов. Проверка проверки. или задачи технического обслуживания.

После того, как вы определили причины сбора данных, важно рассмотреть следующие вопросы:

• Информация бывает количественной или качественной. Как будут собираться данные и в каких документах они будут представлены. Как будет использоваться собранная информация. Как она будет анализироваться. Кто будет отвечать за сбор данных. Как часто они будут анализироваться. Где это состоится.

1. Диаграмма Парето: это инструмент, используемый для определения приоритетности проблем или причин, их вызывающих. Имя Парето было дано доктором Джураном в честь итальянского экономиста Вильфредо Парето (1848-1923), который провел исследование распределения богатства, в ходе которого он обнаружил, что меньшинство населения владеет большей частью богатства. богатство и большинство населения владело наименьшим богатством. Доктор Джуран применил эту концепцию к качеству, получив то, что теперь известно как правило 80/20. Согласно этой концепции, если у вас есть проблема с множеством причин, мы можем сказать, что 20% причин решают 80% проблемы, а 80% причин решают только 20% проблемы. Гистограмма: показывает частоту, с которой происходят связанные вещи или события. Он используется для улучшения процессов и услуг путем выявления закономерностей возникновения. Это очень мощный инструмент синтеза, поскольку достаточно одного взгляда, чтобы оценить тенденцию явления.

Гистограмма используется для:

• Получите четкую и эффективную информацию о вариабельности системы.Покажите результат изменения системы. Определите отклонения, изучив форму. Сравните вариабельность с пределами спецификации.

1. Диаграмма причин и следствий: это один из самых полезных методов анализа причин проблемы. Ее часто называют «диаграммой рыбьей кости» или диаграммой Исикавы.

Диаграмма причин / следствий позволяет определить следствие и классифицировать причины и переменные процесса. Это отличный инструмент для анализа групповой работы, который позволяет применять его к таким темам, как изучение случая, определение причин отказа электроустановки и т. Д. Он состоит из прямоугольника, расположенного справа, где записан конечный результат (эффект или последствия), а слева направлена ​​стрелка. Остальные финики располагаются как рыбная кость на самом большом - позвоночнике. Представлены наклонные линии, отражающие основные причины воздействия, указывающие на главную стрелку. Каждая основная наклонная стрелка получает другие второстепенные стрелки, которые указывают под-причины и, поскольку анализ имеет более глубокие уровни,подразделения могут быть расширены. На практике для построения причинно-следственной диаграммы обычно используется модель четырех или шести M (4M или 6M) или 4P, в зависимости от количества элементов, которые могут быть включены в анализ причин.

1. Диаграмма разброса: возможные отношения между двумя переменными. Например, соотношение между толщиной и сопротивлением разрушению металлической детали или между количеством посещений и заказов, полученных продавцом, или количеством людей в офисе и расходами на телефонные звонки и т. Д.

Диаграммы разброса могут быть:

Положительная корреляция: для них характерно увеличение значения одной переменной, увеличение значения другой. Пример прямой зависимости - расходы на рекламу и полученные заказы.

Отрицательная корреляция: происходит обратное, то есть когда одна переменная увеличивается, другая уменьшается. Примером может служить обучение персонала и уменьшение количества ошибок при исполнении ими своих обязанностей.

Нелинейная корреляция. Между двумя переменными нет отношения зависимости.

1. Контрольная диаграмма: они используются для изучения вариации процесса и определения того, чем вызвано это изменение.

Контрольная диаграмма - это линейный график, на котором верхний предел (верхний контрольный предел) и нижний предел (нижний контрольный предел) были статистически определены по обе стороны от среднего или центральной линии. Центральная линия отражает продукт процесса. Пределы контроля служат для руководства статистическими сигналами, указывающими на разделение между обычными и особенными отклонениями. Эти диаграммы очень полезны для изучения свойств продукта, переменных процесса, затрат, ошибок и других административных данных.

Контрольная диаграмма показывает:

• Показывает, находится ли процесс под контролем или нет. Показывает результаты, требующие объяснения.

Определяет пределы производительности системы, которые при сравнении со спецификациями могут определять следующие шаги в процессе улучшения.

Загрузите исходный файл