Мое исследование привело меня к выводу, что очень немногие организации фактически используют свои KPI (ключевые показатели эффективности).
Причина, по-видимому, в том, что немногие организации, руководители, писатели, менеджеры или консультанты по-настоящему исследовали истинную природу своих KPI. Я надеюсь, что эта небольшая статья поможет вам узнать, что такое KPI и где его найти в вашей компании.
Позвольте мне объяснить, что такое KPI, процитировав две истории:
Дело British Airways
Моя любимая история о KPI - о лорде Кинге, который в 1980-х намеревался полностью обновить British Airways (BA), сосредоточившись только на одном KPI.
Лорд Кинг нанял определенных консультантов, чтобы выяснить, на каких критических показателях ему следует сосредоточиться при реструктуризации авиакомпании. Они выполнили свою работу и вернулись, сказав лорду Кингу, что ему действительно следует сосредоточиться на критическом факторе: пунктуальности отправления и прибытия рейсов. Определение наиболее важных критических факторов и сосредоточение внимания не более чем на 5–8 имеет жизненно важное значение для каждой задачи по установке KPI, но это редко применяемая практика. Лорд Кинг, похоже, не удивился этому совету, поскольку каждый, кто работает в транспортной отрасли, знает, как важна пунктуальность при полетах. Однако консультанты настаивали на том, чтобы он сосредоточился на этом аспекте и поэтому определил показатели, связанные с задержками.
С этого момента лорда Кинга уведомляли, где бы он ни находился, если какой-либо рейс BA был задержан сверх определенного допуска. Вскоре авиадиспетчеры и менеджеры BA узнали, что, как только рейс будет задержан, им позвонит лорд Кинг. Результат: компания BA быстро завоевала известность и репутацию за пунктуальность полетов.
Как работали КПЭ?
Ключевые показатели эффективности, определенные для отложенных рейсов, были привязаны к наиболее важным показателям авиакомпании. Важность KPI, связанных с пунктуальностью при полетах, можно оценить по их влиянию на шесть перспектив BSC, разработанных для компании (к четырем традиционным перспективам были добавлены точки зрения «Удовлетворенность сотрудников» и «Окружающая среда и сообщество».
Сбалансированная система показателей с шести точек зрения
Таким образом, пунктуальность полетов всегда влияла на все перспективы. В этом смысле задержка рейсов….
- Расходы возрастают по-разному, например, более высокие расходы в аэропорту и стоимость размещения пассажиров хотя бы на одну ночь и т. Д. Возмущенные клиенты и люди, пострадавшие от задержки рейсов, например члены семьи и деловые люди, которые могут быть потенциальными клиентами. в будущем.Развитие негативного имиджа в сообществе, которое порождает трудности с набором нового критически важного персонала в будущем.Потраченная еда и топливо. От горячей пищи нужно отказаться. Пилоты на задержанных рейсах, как правило, летят быстрее, чтобы наверстать упущенное, что приводит к более высокому расходу топлива. Негативное влияние на персонал. Сотрудники привыкают работать с вредными привычками, конфликтными отношениями с поставщиками и таблицей соответствия услуг, что приводит к некачественным услугам.Ухудшение условий труда, поскольку сотрудникам приходится иметь дело с разъяренными пассажирами и дополнительным стрессом, который вызывает задержка рейса.
Дело дистрибьютора
Генеральный директор (GG) этой дистрибьюторской компании определил, что наиболее важным критическим фактором его бизнеса было то, что грузовики использовались с максимальной возможной грузоподъемностью. Случалось, что крупногабаритная техника грузоподъемностью 40 тонн использовалась для перевозки любого типа груза, даже самого маленького, потому что диспетчеры исходили из своевременной доставки до клиентов.
Как следствие новой политики, каждый день в 9 часов утра GG получал отчет обо всех грузовиках, которые были отправлены с грузами меньше их вместимости. GG позвонил диспетчеру и выяснил, были ли предприняты все возможные действия для улучшения груза, например, убедить клиента принять отправку в другой день, когда груз может быть объединен с другим грузом, отправленным по тому же адресу., Влияние на прибыль было значительным.
Как и в случае с BA, ответственные лица и менеджеры сделали невозможное, чтобы избежать звонка своего начальника, что имело бы негативные последствия для своей личной карьеры.
KPI характеристики
KPI - это набор показателей, ориентированных на измерение тех аспектов эффективности организации, которые оказывают наибольшее влияние на текущий и будущий успех компании. В любой организации мы можем найти только несколько KPI (обычно не более 10), которые соответствуют определенным характеристикам; Они есть:
- Нефинансовые показатели (которые не могут быть выражены в денежном выражении) Высокая частота, как правило, круглосуточно (KPI не измеряются ежемесячно) Под непосредственным контролем GG или высшего руководства Сотрудники, осведомленные о важности показателя и необходимых корректирующих действиях Ответственность напрямую связаны с отдельными менеджерами или группами. Критическое влияние на большинство остальных показателей, которые могут быть включены в BSCO. Менеджеры положительных действий для всей компании.
Денежные показатели не самые лучшие, когда дело доходит до поиска того, что действительно может способствовать изменениям. Это так, потому что денежные показатели выражают результаты. Но движущими силами этих результатов являются другие действия, связанные с маркетингом, операциями, продуктами, услугами и т. Д. которые заканчиваются результатами.
Самые важные KPI нужно отслеживать постоянно, мы бы сказали, что это круглосуточно. Если вы выберете KPI с ежемесячной периодичностью, это, вероятно, показатель результатов, а не побудитель действий. KPI обычно представляют собой показатели действий в отношении будущего, в отличие от показателей, которые выражают прошлый, исторический результат. Очень распространенная ошибка при разработке BSC - выбор индикаторов, отражающих исторические данные. Эти индикаторы не являются ключевыми показателями эффективности и никогда ими не будут. Например, индикатор удовлетворенности клиентов, который собирает данные по опросам клиентов за последние 6 месяцев, не является KPI.
Когда показатель является истинным KPI, он рассчитывает на преданность и постоянное внимание GG для его мониторинга. Никто из сотрудников не любит повторять или повторять необходимость защищать ошибку перед GG, поскольку это ставит под угрозу их карьеру в компании. Решения проблем находятся намного быстрее, когда GG знает о проблеме.
Хороший KPI сразу подскажет, какие действия нужно немедленно предпринять. Например, KPI с опозданием на рейсах BA были способом сообщить всем участникам процесса, что нужно что-то быстро предпринять, чтобы устранить проблему. От уборщиков, поставщиков провизии, бортпроводников, членов экипажа до пилотов и офицеров дорожного движения, работающих в одной команде и производящих волшебные решения, позволяющие сэкономить минуту здесь и другую там, не снижая качества обслуживания или даже не повышая его.
KPI должен быть достаточно ясным, чтобы точно определить человека, ответственного за него. Другими словами, GG должен иметь возможность взять трубку и спросить, почему? Непосредственно к тому, кто может решить проблему. В этом смысле финансовые показатели не являются хорошими ключевыми показателями эффективности, потому что они не могут быть напрямую связаны с ответственным лицом, а являются результатом работы многих менеджеров. Можем ли мы представить себе, что GG крупной корпорации звонит своему финансовому менеджеру и говорит: Джон, я хочу, чтобы вы сегодня повысили норму прибыли на использованный капитал?
Правильный KPI повлияет на все аналитические данные и будет влиять почти на все остальные типы показателей, которые есть в сбалансированной системе показателей. Например, сокращение задержки отправления рейсов улучшит показатели улучшения наземных служб, поскольку персонал в этой области будет тратить меньше времени на «тушение пожаров», которые отвлекают его от основных задач по обслуживанию пассажиров.
Четыре типа показателей
На основании своих исследований, обучения и работы по внедрению я пришел к выводу, что существует четыре определенных типа показателей, связанных с производительностью:
Типы показателей производительности
IRC: отражают важные исторические результаты. Они идеально подходят для сообщения о достигнутых результатах.
ИП: Показатели эффективности, скажите персоналу, что делать
ИР: Показатели результатов, они говорят персоналу о том, что было сделано.
KPI: они говорят сотрудникам и менеджерам, что делать, чтобы резко повысить производительность.
Приведенный выше рисунок похож на «очистку лука» и описывает взаимосвязь между четырьмя типами показателей. Внешняя кора показывает нам общее состояние лука: сколько он получил от солнца, воды и питательных веществ; и как с ней обращались от урожая до полки продуктового магазина. По этой причине внешняя корка является CRI, критическим индикатором результата. Внутренние листы представляют различные показатели производительности и результатов, в то время как центральное ядро является сердцем луковицы, и именно здесь находятся ключевые показатели эффективности в нашей аналогии.
Правило 10/80/10
Каплан и Нортон рекомендуют не более 20 KPI, а Джереми Хоуп - не более 10. Чтобы помочь всем, кто участвует в определении количества KPI, мы создали правило 10/80/10. Это означает, что компания должна работать примерно с 10 KPI, с 80 индикаторами IP и IR и не более чем с 10 KPI. Необходимо в несколько раз больше показателей, а во многих случаях даже меньше.
ICR, Ключевые показатели результатов
Наиболее распространенной характеристикой ICR является то, что они являются результатом множества действий. Они дают нам четкое представление о том, идет ли компания по правильному пути и достигаются ли желаемые стратегические цели. Однако они сообщают нам сотрудникам и руководителям, что нужно делать для достижения желаемых результатов. Это можно сделать только с помощью IP-адресов и KPI.
Вот некоторые примеры KPI, ошибочно принимаемых за KPI:
- Удовлетворенность клиентов Чистая прибыль до налогообложения Прибыльность в пересчете на персонал Удовлетворенности клиентов Норма прибыли на капитал
Отделение KPI от остальных показателей оказывает сильное влияние на способ отслеживания производительности. Ключевые показатели эффективности связаны с основной стратегией компании, а остальные показатели больше связаны с аспектами управления.
Скорость автомобиля позволяет нам провести следующую аналогию: менеджеры хотят знать только скорость, с которой едет машина (компания). Исполнительным менеджерам требуется больше информации, поскольку скорость автомобиля зависит от таких ключевых аспектов, как частота вращения двигателя или выбранный уровень передачи. На самом деле бывают случаи, когда исполнительные менеджеры могут сосредоточиться на чем-то совершенно другом, например, на том, насколько экономична передача (например, на часах, которые показывают топливную экономичность или как работает двигатель. Это совершенно разные показатели эффективности.
Показатели эффективности и результатов (IP и IR)
Часть из 80 показателей, которые попадают между KPI и KPI, называются индикаторами эффективности (PI) и индикаторами результатов (IR). Хотя IP-адреса важны, они не являются ключевыми для бизнеса. Эти показатели помогают различным отделам и менеджерам согласовываться со стратегией компании. IP-адреса дополняют KPI и отображаются на различных панелях мониторинга, составляющих сбалансированную систему показателей предприятия.
Вот несколько примеров IP:
- Процентное увеличение продаж в верхнем 10% сегменте Количество рекомендаций персонала, принятых за последние 30 дней Жалобы, полученные от избранных клиентов Количество посещений клиентов, запланированных на следующие 15 дней Задержка доставки избранным клиентам
Вот некоторые примеры IR:
- Чистые результаты по основным продуктам Ежедневные продажи Еженедельные продажи избранным клиентам Продажи, сделанные в течение недели Количество посещений потенциальных клиентов
