Теории о мотивации

1. Введение

В новых сценариях, которые мы проходим, можно выделить три аспекта, которые выделяются своей важностью: глобализация, постоянное изменение контекста и оценка знаний, последняя рассматривается как третья из трех волн, которые Элвин Тоффлер Он упоминает в своей книге «Третья волна», которая, на мой взгляд, является элементом, который может отличать одну компанию от другой.

Очевидное различие между тейлорианской моделью и нынешней заключается в представлении о человеке как о еще одном «заменяемом» механизме производственного механизма в отличие от концепции «незаменимого» для достижения успеха организации. Потеря капитала или оборудования имеет в качестве возможных способов решения проблемы покрытия страхового взноса или получения ссуды, но для бегства человеческих ресурсов эти способы решения невозможно принять. На набор, обучение и развитие персонала, необходимого для формирования конкурентоспособных рабочих групп, уходят годы, поэтому организации начали рассматривать человеческие ресурсы как свой самый важный капитал, а правильное управление ими - как одну из своих задач. более решительный.

Однако администрирование этого ресурса - задача не из простых. Каждый человек является феноменом, подверженным влиянию многих переменных, и среди них различия в способностях и моделях поведения очень разнообразны.

Если организации состоят из людей, их изучение составляет основной элемент для изучения организаций, и особенно Управления человеческими ресурсами.

Во многих случаях делается ошибка, полагая, что структура организации вместе с бюрократическими правилами являются существенными элементами, ограничивающими возможности ее членов и видов деятельности, в которых они участвуют. Однако в большинстве случаев поведение людей выходит за рамки этих заранее установленных структурных параметров.

У людей должны быть причины и стимулы для влияния на их поведение. У людей есть свобода выбора, когда проявлять кооперативное или сопротивляющееся отношение к власти. Они также определяют свою долю приверженности целям организации, и поскольку людей нельзя контролировать так же, как и инструменты, руководство должно заботиться об обеспечении вклада индивидуальных усилий своих членов и способах для достижения этого необходимо подчеркнуть мотивацию.

2. Мотивация и поведение

Чтобы предсказать поведение людей, администраторы должны знать, какие мотивы и потребности заставляют людей совершать определенные действия в определенное время.

Поведение обычно мотивируется фактом достижения определенной цели или задачи. Импульсы, вызывающие действие, могут исходить как из сознания, так и из подсознания человека, когда они исходят из сознания, более вероятно, что они могут быть подвергнуты исследованию и оценке, однако поведение человека в значительной степени определяется импульсами от бессознательного. Зигмунд Фрейд проводит аналогию между мотивацией людей и структурой айсберга, где большая часть мотивации проявляется под поверхностью, где она не всегда очевидна.

Мотив действует, провоцируя действие и указывая направление поведения, однако у каждого человека есть несколько конкурирующих мотивов своего поведения или поведения. Невозможно принять во внимание возможность того, что у человека столько поведения, сколько ему необходимо. Только эта причина или необходимость с форс-мажорными обстоятельствами в данный момент является той, которая ведет к деятельности.

Есть два фактора, которые определяют силу мотива, а именно: ожидание и доступность.

Ожидание: это вероятность того, что человек считает, что может удовлетворить потребность в соответствии со своим опытом. Доступность: отражает ограничения, с которыми человек может столкнуться в окружающей среде, чтобы удовлетворить свою потребность.

Из того, что было упомянуто до сих пор, следует, что одна из основных обязанностей администраторов заключается в обеспечении необходимой мотивации для своих сотрудников, поскольку это один из факторов, ограничивающих достижение целей организации, и поскольку он представляет собой незаменимый элемент для создание организационного климата, способствующего межличностным отношениям, общению, доверию и командному духу.

3. Понятие мотивации и мотивационного цикла.

мотивация

Это процесс, который побуждает человека действовать определенным образом или, по крайней мере, создает склонность к определенному поведению. Этот импульс к действию может исходить из окружающей среды (внешний стимул) или быть порожден внутренними психическими процессами человека. В этом последнем аспекте мотивация связана с системой познания человека. Познание - это то, что люди знают о себе и окружающей их среде, когнитивная система каждого человека включает в себя их личные ценности, на которые влияет их физическая и социальная среда, их физиологическая структура, их потребности и опыт.,

Мотивационный цикл

Отправной точкой мотивационного цикла является возникновение потребности. Эта потребность нарушает состояние равновесия, в котором находится человек, вызывая состояние напряжения, которое побуждает человека развивать поведение, способное снять напряжение и освободить его от дискомфорта и дисбаланса. Если поведение было эффективным, потребность будет удовлетворена, вернувшись к прежнему состоянию равновесия.

В определенных случаях потребность не удовлетворяется и может вызвать разочарование или компенсацию (переход к другой цели или цели)

4. Теории о мотивации

В последние десятилетия мотивация была объектом изучения, породившего множество теорий, из которых наиболее важные стали причиной бесчисленных исследований. Мы можем классифицировать эти теории следующим образом:

Теории контента: группирует те теории, которые учитывают все, что может мотивировать людей. Теории процесса: группирует те теории, которые рассматривают способ (процесс) мотивации человека.

Теории содержания

Иерархия потребностей Маслоу, бифакторная теория Герцберга, теория существования, взаимосвязи и прогресса Альдерфера, теория трех потребностей Мак-Клелланда.

Теории процесса

Теория ожиданий Врума Теория справедливости Адамса Теория модификации поведения Скиннера

5. Теории содержания

5.1. Теория человеческих потребностей - Авраам Маслоу

Согласно этой теории, внутренняя пружина человека состоит из ряда потребностей в иерархическом порядке, от самых материальных до самых духовных. В этой иерархии определены пять уровней:

Физиологические: они связаны с минимальными условиями существования человека: пищей, жильем, одеждой и т. Д. Безопасность: это связано со стремлением к сохранению перед лицом опасных ситуаций. Сохранение вашей собственности, вашей работы и т. Д. Социальные: Человек по своей природе нуждается в отношениях, в неформальной группе, в семье, с друзьями или формально в организациях. Оценки: в этой точке пирамиды индивиду нужно нечто большее, чем членство в группе, необходимо получить признание от других с точки зрения уважения, статуса, престижа, власти и т. Д. Самореализация: Он заключается в максимальном раскрытии потенциала каждого, это постоянное ощущение самосовершенствования. Они являются примером ее самостоятельности, независимости, самообладания.

Особенности действия теории Маслоу:

Только неудовлетворенные потребности влияют на поведение людей, эта удовлетворенная потребность не порождает какого-либо поведения. Физиологические потребности рождаются с человеком, остальные потребности возникают со временем По мере того, как человеку удается контролировать свои потребности. базовые потребности постепенно появляются более высокого порядка. Не все люди чувствуют потребность в самореализации, потому что это индивидуальное завоевание. Высшие потребности не возникают, поскольку низшие удовлетворяются. Они могут быть сопутствующими, но базовые будут преобладать над высшими.Основные потребности требуют относительно короткого мотивационного цикла для их удовлетворения, в отличие от более высоких потребностей, требующих более длительного цикла.

Наблюдения к теории Маслоу:

Согласно другим подходам, теория не признает, что люди разные и что то, что может быть необходимым для одного, может не быть для другого. Для некоторых критиков автор не признает, что люди могут изменять порядок иерархии. Для других Эта модель непрактична с точки зрения менеджмента, поскольку она описывает, как работают люди, но не рассматривает наиболее подходящий способ стимулирования со стороны организации.

Как и любая теория, Маслоу имеет своих последователей и критиков, но не подлежит сомнению, что его модель отвечает на вопрос о том, как человеческие существа функционируют и мотивированы, то есть, потому что они стремятся и работать.

5.2. Бифакторная теория Герцберга

В то время как Маслоу поддерживает свою теорию мотивации в отношении разнообразных человеческих потребностей (подход, ориентированный на внутреннее состояние человека), Герцберг основывает свою теорию на внешней среде и работе индивида (подход, ориентированный на внешнее).

Бифакториальная теория была подтверждена исследованиями, которые Фредерик Герцберг вместе со своей исследовательской группой разработал в компаниях в Питтсбурге, США. Исследование состояло из анкеты, в которой инженеров и бухгалтеров спрашивали о факторах, вызывающих удовлетворение и неудовлетворенность их работой. В ходе этого исследования были выделены два типа факторов, которые показаны на следующем графике.

Гигиенические факторы: на графике они сравниваются с минимальным уровнем воды, необходимым для удержания лодки на плаву. Наличие этих факторов позволяет человеку не чувствовать неудовлетворенности своей работой, но не означает, что они генерировали необходимую мотивацию для достижения целей. Примеры этих факторов: условия труда, полученный контроль, заработная плата и т. Д. Мотивационные факторы: в зависимости от графика они представлены как энергия, которая дает необходимый импульс, побуждающий людей вкладывать свои силы в организацию для достижения результатов. Примеры: степень ответственности, признание, возможность прогресса и т. Д.

Таким образом, двухфакторная теория утверждает, что:

Удовлетворенность работой зависит от содержания или стимулирующих и стимулирующих действий на работе: они называются факторами мотивации. Неудовлетворенность работой зависит от окружающей среды, руководства, коллег и общего контекста работы: Это так называемые гигиенические факторы.

В жизни организации недостаточный охват гигиенических факторов вызовет недовольство ее членов, не позволяя им оставаться в состоянии мотивации из-за их стремления удовлетворить потребности этого типа. Как только гигиенические потребности будут удовлетворены минимально, это предотвратит состояние неудовлетворенности членов организации, но этого будет недостаточно, чтобы вызвать мотивирующее отношение.

С тех пор, как я изучал карьеру государственного бухгалтера и то, как я действовал в соответствии с мотивацией двух факторов этой теории, в моем сознании оставался следующий пример кафедры администрации, продиктованный мною раулем Ортисом из UNS.: «Страхование социальной работы или медицинской помощи, предоставляемое сотруднику, не мотивирует, но его отстранение демотивирует».

В отношении этой теории обычно возникает семантическая путаница, поскольку многие люди считают, что противоположность удовлетворения - это неудовлетворенность, и наоборот. Однако противоположность удовлетворения - это отсутствие удовлетворения, и точно так же противоположность неудовлетворенности - это отсутствие неудовлетворенности.

Для достижения удовлетворенности работой автор этой теории предлагает обогащение задач (обогащение работы), которое заключается в превращении их в проблему через повышение ответственности и целей.

5.3. Теория существования, взаимосвязи и прогресса Альдерфера

Клейтон Адельфер провел пересмотр теории потребностей Маслоу, которая стала его теорией ERG существования, отношений и роста (рост, на английском языке). В результате проведенного автором обзора потребности человека сгруппированы по трем указанным категориям.

Существование: группирует самые основные потребности, которые Маслоу считает физиологическими и безопасными. Отношения: для удовлетворения этих потребностей требуется взаимодействие с другими людьми, понимание социальных потребностей и внешнего компонента классификации уважения, сделанной Маслоу. Рост: Представлен стремлением к внутреннему росту людей. Они включают внутренний компонент классификации уважения и самореализации.

Теория ERG не только представляет собой другой способ группировки потребностей, рассматриваемых Маслоу, но и отличается от теории последнего в следующих аспектах:

ERG Theory не рассматривает жесткую структуру потребностей, в которой для их удовлетворения должен соблюдаться соответствующий порядок.

В отличие от Маслоу, который считает, что люди остаются на определенном уровне потребностей до тех пор, пока они не будут удовлетворены, эта теория считает, что если индивид не может удовлетворить потребность более высокого порядка, возникает потребность более низкого порядка (фрустрация-регресс).

Одновременно могут работать несколько нужд.

Такие переменные, как семейная история и культурная среда, могут изменить порядок потребностей. Примером такой ситуации являются такие культуры, как японцы, которые ставят социальные потребности выше физиологических.

5.4. Теория трех потребностей Макклелланда.

Чтобы понять мотивацию, автор разделил потребности на три категории:

Потребность в достижении: стремление к успеху, стремление к успеху. Эта классификация объединяет тех людей, которые ставят успех перед призами, ищут ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность, и не любят случайное достижение заслуг. Потребность во власти: потребность в том, чтобы другие вели поведение, которое без их указаний они бы не заметили. Люди, которые владеют им, пользуются даром «босса», пытаются влиять на других и больше озабочены достижением влияния, чем собственными результатами. Потребность в аффилированности: желание установить межличностные отношения. Те, кто владеет им, предпочитают кооперативные ситуации соревнованиям, причем первые отличаются высокой степенью сотрудничества.

6. Теории процесса

6.1. Модель ожиданий Врума

Мотивационная модель Виктора Врума была объектом изучения и совершенствования со временем другими авторами, такими как Портер и Лоулер III. Автор этой теории объясняет, что мотивация - это результат умножения трех факторов:

Валенсия: показывает уровень желания человека достичь определенной цели или задачи. Этот уровень желания варьируется от человека к человеку, и у каждого из них он может меняться со временем, будучи обусловленным опытом каждого человека. Диапазон значений, которые валентность может допускать в этом математическом уравнении, составляет от –1 до 1. Когда человек не хочет достичь определенного результата (например, его увольняют с работы), принимается значение –1, когда результат равен безразлично (например, денежная компенсация или билет) значение равно 0, и когда человек намеревается достичь цели (например, получить повышение), его значение будет равняться ожиданиям.: Он выражается в убеждении человека в том, что усилия, вложенные в его работу, произведут желаемый эффект. Его значение варьируется от 0 до 1, поскольку ожидание - это вероятность появления желаемого результата. Ожидания в значительной степени зависят от восприятия, которое человек имеет о себе; если человек считает, что у него есть необходимая способность для достижения цели, он будет возлагать на нее высокие ожидания, в противном случае он будет назначать низкие ожидания. Инструментальность: это выражается в суждении человека о том, что после того, как работа сделана, организация оценивает ее и получает свое вознаграждение. Значение инструментальности будет между 0 и

Модель операции

Модель не действует как функция неудовлетворенных потребностей или применения поощрений и наказаний, а скорее рассматривает людей как мыслящих существ, восприятие и оценка вероятности возникновения которых существенно влияют на их поведение.

Поскольку модель является математическим выражением результата умножения значений, присвоенных валентности, ожиданиям и инструментальности, считается, что простой стимул более мотивирует, чем сложный, поскольку неопределенность, которую последний может вызвать, не позволяет человеку соотнести усилия, которые необходимо приложить, с вероятностью достижения цели.

Эта модель тесно связана с моделью модификации поведения, потому что менеджеры могут использовать информацию, полученную о валентностях, назначенных сотрудникам для вознаграждений, для апостериорного воздействия на свое поведение.

6.2. Модель капитала Стейси Адамс

Модели, представленные до сих пор, анализируют человека изолированно, как если бы он не был частью организации, какой бы маленькой она ни была, и как если бы это, в свою очередь, не было частью контекста, с которым связан человек. Модель, которая объясняется ниже, исправляет указанное упущение, демонстрируя эффект, который она оказывает на мотивацию, за и против, способность людей проводить сравнения с внутренней и внешней средой, которая их окружает.

Стейси Адамс считает, что они не только заинтересованы в получении вознаграждения за свою работу, но и хотят, чтобы они были справедливыми, что усложняет мотивацию. Другими словами, есть тенденция сравнивать вклад (усилия) и результаты (вознаграждения), но также и сравнивать с другими людьми, независимо от того, находятся ли они в организации или нет.

Если ценность отношения вклад / результаты, которую воспринимает человек, равна ценности других людей, он будет считать, что ситуация справедливая и не будет напряженности.

Если сравнение показывает, что сотрудник считает себя чрезмерно вознагражденным, он будет пытаться компенсировать это превышение поведением, например, усерднее работать, таким же образом влиять на своих коллег и иждивенцев и т. Д.

Те сотрудники, у которых возникает чувство неравенства, окажутся в ситуации напряжения, которое они попытаются устранить или уменьшить разными способами. Например, сокращение усилий, требование более высокой оплаты, прогулы, опоздание, кража и т. Д.

Способность менеджеров и администраторов справляться с этими ситуациями зависит от способности каждого сотрудника анализировать их чувствительность к справедливости. Другими словами, есть сотрудники, которые могут быть более «чувствительными», а другие - более «доброжелательными». Определение сотрудников, попадающих в каждую категорию, поможет руководителям определить, кто может столкнуться с неравенством в данной ситуации и как это может повлиять на их поведение.

6.3. Теория модификации поведения Б.Ф. Скиннера

Б. Ф. Скиннер говорит, что все мы являемся продуктом стимулов, которые мы получаем из внешнего мира. Если среда достаточно определена, действия людей можно точно предсказать. Утверждение, содержащееся в предыдущем абзаце, трудно применить полностью, потому что среда не может быть указана настолько полно, чтобы можно было предсказать поведение. Несмотря на критику его работы, выделяется концепция «положительного подкрепления».

Положительное подкрепление состоит из вознаграждений за хорошо выполненную работу, вызывающую изменения в поведении, как правило, в желаемом направлении. Он не только формирует поведение, но и учит.

Отрицательное подкрепление состоит из угроз санкций, которые обычно приводят к изменению поведения, но непредсказуемым и нежелательным образом. Наказание, полученное в результате проступка, не подразумевает подавления неправильных поступков и не гарантирует, что человек готов вести себя определенным образом, самое большее, он может научиться избегать наказания. Автор этой теории предлагает в качестве примера случай с человеком, которого наказали за плохое обращение с клиентом. Само по себе наказание не научит человека тому, как обслуживать клиента, но вполне вероятно, что он научится избегать контактов с клиентами (беглое поведение).

Эти знатоки считают, что менеджеры и администраторы очень мало знают о положительном подкреплении и что его можно использовать, чтобы заинтересовать людей деятельностью. Другие авторы считают, что лучшим фактором для достижения высоких результатов является внутренняя мотивация, которая противоречит теории подкрепления. Промежуточная позиция считает, что обе позиции дополняют друг друга.

Существует также так называемая практика отсутствия подкрепления, которая представляет собой способ обусловить поведение рабочего. Если сотрудник постоянно жалуется на свою работу и его игнорируют или вознаграждают, весьма вероятно, что он в конечном итоге перестанет жаловаться.

7. Заключение

Как я упоминал во введении, люди, из которых состоят компании, составляют главный источник конкурентных преимуществ, наделяющих организации отличительными чертами.

Мотивация играет фундаментальную роль в текущей ситуации, в которой мы живем, для которой характерны коммуникационные и информационные «передозировки». Достаточно привести в качестве примера сравнение двух мегакомпаний вроде General Motors и Microsoft. В то время как General Motors имеет традиционные активы в размере 40 000 миллионов долларов США, у Microsoft очень мало активов, кроме здания штаб-квартиры, но ее рыночная цена составляет 70 000 миллионов долларов США (на дату публикации). Ключевым моментом является то, что в таких компаниях, как последняя, люди имеют значение.

Мотивация - это одно из средств, с помощью которого организация может обеспечить постоянство своих сотрудников. Чтобы продемонстрировать его важность, просто представьте, что произойдет, если 50 лучших программистов Microsoft уйдут с работы. Непосредственным следствием этого было бы резкое падение его действий.

Изучение человеческого поведения оказывается очень сложной областью изучения для тех из нас, кто пришел из бухгалтерских наук и игнорирует большую часть его психологических основ, но на основе накопленного к настоящему времени опыта и знаний можно провести аналогию между мотивацией (внешней) и топливо. Мотивация послужит топливом, которое позволит человеку управлять своими действиями. Если топливо адекватного качества, оно, возможно, позволит нам достичь цели, но если его качество в какой-то момент будет низким, мы можем остаться пешком.

Мотивация на работе присутствует в истории через приемы и средства, которые использовались с разной степенью успеха, от жестокости до убеждения.

Хотя не существует волшебной формулы для завоевания воли людей, исходящей из признания различий между людьми, это не означает, что нельзя делать какие-то прогнозы о причинах, которые преобладают у сотрудников. Предыдущее развитие некоторых существующих на сегодняшний день теорий мотивации нацелено на предоставление ряда датчиков, которые позволяют нам идентифицировать и измерять уровень мотивации, чтобы определить необходимость предоставления того, что Скиннер определяет как подкрепление.

Традиционно руководители считают, что стимулы, направленные на удовлетворение физиологических причин и соображений безопасности, являются наиболее важными для их иждивенцев. Поскольку руководители предполагают, что у работников есть эти мотивы, они действуют так, как если бы они были, то есть действуют, основываясь на восприятии, а не на реальности. Хороший менеджер не может основываться на предположениях, он должен хорошо знать своих людей.

Многие менеджеры не учли, что то, чего люди хотят от своей работы, со временем изменилось. Удовлетворение основных потребностей стало результатом повышения нашего уровня жизни, профсоюзного движения, гарантии занятости и т. Д. В европейских странах, таких как Япония, основные потребности считаются удовлетворенными, при этом акцент делается на более высокие потребности при мотивации.

С моей точки зрения, я считаю, что мысль о мотивации на основе удовлетворения основных потребностей применима к небольшой группе людей в нашей стране. Подобные условия создаются из-за избыточного предложения рабочих мест, которое отражает два миллиона безработных, что переводит эту ситуацию в почти общую культуру отказа от удержания тех, кто недоволен своей работой, поскольку сотни людей намереваются покрыть это. Базарная палатка. Такие ситуации, как месяцы отпуска по беременности и родам, рассматриваются как убытки для работодателя, когда в таких странах, как Швеция, законодательство предоставляет годичный срок не только для матери, но и для отца, считая этот закон основополагающим для воспитания детей. сын.Этот и многие другие примеры отмечают противоположный путь, по которому мы идем здесь и сегодня, когда во многих случаях вы должны выбирать между работой или запоминанием имени своих детей. По вышеперечисленным причинам я считаю, что одного изменения экономических условий недостаточно, поскольку самое главное - это изменение культуры, чего гораздо труднее добиться.

8. Библиография

Идальберто Кьявенато: Управление человеческими ресурсами (Глава II) Кеннет Бланшар - Пол Херси: Управление и человеческое поведение (Глава II и III) Стивен Роббинс: Организационное поведение (Глава V) Кейт Дэвис - Джон Ньюстром: Человеческое поведение на работе (Глава VI) Сантьяго Лаццатти: Менеджмент. Функции, стили и развитие (Глава III) Гэри Крепс: Коммуникация в организациях (Глава VIII) Уотерман и Питерс: В поисках совершенства (Глава III) Курс менеджмента Макгроу-Хилла (Глава VII) Фредерик Герцберг: журнал делового администрирования: «Еще раз, как вы мотивируете своих сотрудников?» Журнал «Менеджмент и менеджмент»: статья «Как не демотивировать и не мотивировать» Журнал Gestión, том 3, номер 2, март-апрель 1998 г.: Статья «Интеллектуальный капитал», том 4 журнала Gestión, Номер 2, март-апрель 1999:Статья «Опасность: токсичная компания», журнал Management Magazine, том 1, номер 1, январь-февраль 1996 г.: Статья «Ключи к мотивации сотрудника»

Джеймс Д. Томпсон, Организационная динамика: социологические основы административной теории.

Фремонт Каст - Джеймс Розенцвейг, Организация и управление: системный подход.

Дэвид Кренч - Ричард Кратчфилд - Эгертон Баллачи, человек в обществе

Маслоу, Авраам, мотивация и личность.

Абрахам К. Корман, Промышленная и организационная психология

Клейтон Адельфер, Эмпирическая новая теория человеческих потребностей.

М. Хейр, Э. Гизеллианд и Л. Портер. Культурные образцы в роли менеджмента.

Дэвид Макклелланд, Общество достижения.

Виктор Врум, Работа и мотивация

Портер - Лоулер III, Управленческие установки и эффективность

Стейси Адамс, Неравенство в социальных обменах

Б. Ф. Скиннер, За пределами свободы и достоинства.