Теория развития и организационная коммуникация

Деловой мир развивается все быстрее и быстрее, сами изменения сталкиваются с новостями и давлением. Конец тысячелетия поставил постоянные задачи перед организациями, учреждениями в целом, в которых центральным элементом является человек, человеческое существо.

Путь, который прошли организации, был долгим, сегодня крупные бизнес-компании допускают лучшую среду, открытое общение, больше качества и, прежде всего, правильные и удобные решения. Таким образом, мы обнаруживаем, что организации уже применяли в 90-х годах систему, в которой продвигается философия качества, они сосредоточены на образовании, также производятся вспомогательные материалы, проводятся симпозиумы, дискуссионные группы, семинары. которые способствуют качеству, образованию и более открытому общению, особенно есть методы и механизмы поддержки в общении, чтобы содержание было более эффективным и понятным, и было обнаружено, что личное усиление или расширение прав и возможностей, организационное развитие обрабатывается и используется разных теорий,а также теория Z, относящаяся к образованию и применяемая удобным способом для улучшения коммуникации в компаниях.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

В организационной коммуникации была обнаружена очень общая проблема, поскольку зачастую сотрудники компании должны понимать системы компании. Существует тенденция не доставлять нужную информацию нужному человеку, и добавленная стоимость не дается тем, кто ее получает. В целом организации, особенно крупные, считают само собой разумеющимся, что, когда руководитель знает, что происходит в компании, для этого простого факта будет найдено простое решение.

В свете коммуникативных недостатков, которые существуют в организациях в конце тысячелетия, было сочтено интересным предметом исследования изучить, каким образом персонал участвует в принятии решений, как он сталкивается с проблемами и решениями и а также насколько ясны цели и задачи ожиданий от работы.

Важным моментом в изучении проблемы является тот факт, что коммуникация, когда она включена в программу организационного развития, может осуществляться по-разному, то есть она может быть информативной, необходимой для обучения, убеждения или реакции.

ЦЕЛИ

* С помощью библиографического исследования укажите причины, по которым коммуникационные процессы не выполняются должным образом в программах организационного развития.

* В целом он пытается ответить на ряд вопросов, связанных с тем, как осуществляется коммуникация в рамках программ организационного развития.

- Правильно ли применяется теория Z в коммуникации, которая осуществляется в рамках организационного развития?

- На что отвечает организационное развитие?

- Останавливается ли в какой-то момент процесс изменений, вызванный организационным развитием?

- Используется ли в организационном развитии только один тип коммуникации или он допускает гибкость?

Знайте, какую роль играет руководитель в применении Организационного развития.

В) ОБОСНОВАНИЕ РАССЛЕДОВАНИЯ

По мере того как мы входим в изменяющийся мир с новыми системами, с постоянно меняющимися технологиями, выявляется проблема знания человека и его роли в организациях, а также необходимость адекватного использования общение, помощь в различных теориях поведенческих наук, образовательных методах и в рамках теории Z.

ВОЗМОЖНОСТЬ ИССЛЕДОВАНИЯ

Имея возможность провести библиографическое исследование интересующего материала, а также использовать электронный носитель, проект становится жизнеспособным, поскольку есть актуальный и заслуживающий доверия материал, который можно анализировать и просматривать, чтобы узнать об изменениях, которые были даны и возможности, которые появились в меняющемся мире. Коммуникация, по мере появления технологических достижений, страдает, она становится более динамичной, непрерывной и более независимой, и сегодня сотрудники организаций могут общаться практически с любой компанией по всему миру за считанные секунды.

ПОСЛЕДСТВИЯ РАССЛЕДОВАНИЯ

* Следствием расследования будет знание того, как сегодня применяется организационное развитие, и того, как в коммуникации используются методы теории Z. Это, несомненно, расширяет горизонты и знания о пути в котором организации управляют на разных уровнях с клиентами, поставщиками, общественностью, правительством, другими компаниями и в международной среде.

* Другим следствием является возможность оценить влияние и результаты применения организационного развития, а также теории Z.

II. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА

А) АНТЕЦЕДЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Мы живем в мире организаций, поскольку именно они обеспечивают средства к существованию, те, кто управляет и поставляет продукты питания, жилье, здравоохранение и безопасность, они также предоставляют телевизоры, электронные носители, одежду и персональный компьютер., Организации дают нам работу и зарплату, хотя они также могут раздражать нас, заставлять людей чувствовать себя некомпетентными и неудовлетворенными, и в то же время, когда они могут отправить корабль в путешествие в космическое пространство, они также могут замедлить развитие и внести свой вклад. неэффективность и расточительство. Это и другие организации. Именно в них возникло организационное развитие (ОП), «прикладная область социальных наук, которая стремится помочь организациям улучшить самореализацию и производительность труда».Это дисциплина, которой едва исполнилось 5 десятилетий, и она все еще развивается и растет ».

Организационное развитие имеет несколько предшественников. Первым был рост национальных тренировочных лабораторий и развитие тренировочных групп, которые ранее были известны как Т-группы. Второй антецедент был связан с работой, проведенной над опросами, исследованиями и обратной связью, Курт Левин сыграл важную роль в развитии обеих областей, а также оказал большое влияние, побуждая группы обрабатывать свои собственные данные. Наконец, есть еще один прецедент - упор на продуктивность и качество жизни. Все это происходило в конце 50-х, также появлялось тимбилдинг или тимбилдинг.

«Организационное развитие включает в себя различные теории, подходы и методы, и к нему всегда добавляются новые концепции и методы. Как таковая, это среда, которая иногда вызывает путаницу и недопонимание ». Организационное развитие возникает как ответ на конкретные потребности, поскольку известно, что менеджеры и администраторы в своей повседневной работе сталкиваются с изменениями, методами, которые приводят к улучшению организм. Таким образом, благодаря этому набору концепций, вспомогательных средств и технических процедур, Организационное развитие включает в себя ряд дисциплин.

Организационное развитие содержит данные, взятые из наук о поведении, и его цель состоит в том, чтобы облегчить процесс изменений, спроектированных или сформулированных согласно планам.

Б) ЭВОЛЮЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

По мере роста и развития области организационного развития внимание уделялось организационной стратегии, технологиям и дизайну. Его влияние было настолько сильным, что «Американская психологическая ассоциация, ранее известная как Отдел промышленной психологии в Соединенных Штатах, изменила свое название на Американское общество обучения и развития». К концу 1970-х многие организации создали свои отделы организационного развития, а университеты начали свою программу организационного развития в Западном университете. Организационное развитие осуществляли следующие компании: Union Carbide, Exxon., Corning Glass Works, Texas Instruments, American Airlines, Du Pont, Procter & Gamble, IBM, Bank of America.Но таким же образом организационное развитие стало осуществляться в местных, государственных и федеральных школах, а также в университетской среде.

Ключевым моментом в развитии организации является изменение, которое направлено на повышение эффективности в организациях. Кроме того, можно рассматривать изменения как естественный процесс, а не как нечто особенное. Затем процесс изменения может сливаться и сливаться с бесчисленными оставшимися процессами в жизни организмов.

Организационное развитие становится «системным подходом, сочетающим функциональные и межличностные отношения в организмах». Один из способов представить себе организмы в рамках системного подхода - рассмотреть, что система состоит из трех основных элементов: технической системы, административной системы и человеческой системы.

Мы можем найти определение концепции организационного развития: «Это запланированные усилия всей организации, управляемые высшим руководством, направленные на повышение эффективности и благополучия организации посредством запланированных вмешательств в« процессы »организации, которые расширяют знания о поведенческих науках.

Организационное развитие - это планируемые усилия по изменению, которые подразумевают систематическую диагностику организации, подразумевают стратегический план улучшений и мобилизацию ресурсов для выполнения указанных усилий. Это постоянное определение и переопределение целей, которое затрагивает всю систему и направлено на глубокие изменения в культуре. Он сосредоточен не только на подсистемах, но и на всей организации. Он находится в ведении высшего руководства, которое должно активно участвовать в программе и ее результатах.

Организационное развитие предназначено для повышения эффективности и благополучия организации.

Эволюция организационного развития включает: характер планируемого изменения; диагностическая модель организации; человеческие, техноструктурные, человеческие ресурсы и стратегические вмешательства.

В) ИДЕАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Чтобы дать нам представление о природе и целях организационного развития, необходимо иметь определение того, какой должна быть идеальная организация. Конечно, можно указать лишь на некоторые характеристики здоровой организации:

* Люди выполняют свою работу согласно установленным целям и планам.

* Решения принимаются из источников информации.

* Члены организации награждаются или наказываются в зависимости от степени, в которой они достигли целей организации.

* Связь не искажается.

* На конфликты тратится мало энергии из-за личных трудностей.

* Организация - открытая система.

Организационное развитие достигает своих целей через запланированные вмешательства, которые применяют знания поведенческих наук.

Важно разработать стратегию вмешательства в рамках существующей организации, изучить текущие формы работы, нормы и ценности, а также изучить альтернативные формы работы, взаимоотношений или вознаграждений. Используемые посредники производят знания и технологии поведенческой науки о таких процессах, как индивидуальная мотивация, сила, общение, решение проблем, постановка целей и управленческие конфликты.

D) ЗАПЛАНИРОВАННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ

Организационное развитие предназначено для развития внутренних ресурсов организма для эффективных изменений в будущем, оно включает в себя следующее:

- Сосредоточьтесь на общей организации.

- Ориентация систем

- Использование агента обмена

- Разрешение проблемы.

- Экспериментальное обучение

- Групповой процесс

- Обратная связь

- Руководство на случай непредвиденных обстоятельств

- Формирование команды.

Действия направлены на то, чтобы запланированное изменение повысило общую эффективность организации. Используются такие действия, как обзор, ввод, диагностика, планирование, действие, оценка. Это шаги, которые на первый взгляд кажутся простыми, но редко выполняются на практике. Стратегии изменений модифицируются на основе непрерывной диагностики и повторной диагностики ситуации. Это решающий момент, в котором общение играет жизненно важную роль.

E) ДИАГНОСТИКА

Чтобы провести диагностику организации, необходимо задать ряд вопросов. Снова мы обнаруживаем, что коммуникация играет важную роль, как в данном случае технология компании? Какова структура фирмы? Какие у вас системы измерения? Что такое системы человеческих ресурсов? Какова культура компании? Даже имея ответ на предыдущие вопросы, по ходу процесса будут появляться и другие, например, Какова структура группового задания? Состав группы? Каковы стандарты деятельности группы?

Диагностика включает три уровня: организационный, групповой и индивидуальный. Необходимо установить отношения между теми, кто получает информацию, и теми, кто ее предоставляет, и, следовательно, между теми, кто ее использует. Установление диагностических отношений между консультантом и соответствующими членами организации в чем-то похоже на заключение контракта. Это средство прояснения ожиданий и уточнения условий отношений. Это момент, когда используются различные поведенческие теории и, в частности, теория Z. Прежде чем приступить к процессу диагностики, описываются некоторые из применяемых теорий и теория Z.

- РАЗЛИЧНЫЕ ТЕОРИИ

Теории, используемые в организационном развитии, - это теория X и Y, а также другие подходы T, P, C и Z, такие как управление по целям и совместное управление. Допущения и ценности организационного развития с использованием предыдущих теорий включают тот факт, что иерархическое устройство может препятствовать коммуникации и сотрудничеству из-за присущего неравенства между организационными уровнями; Он также подчеркивает авторитет знаний и компетентности, а также важность размещения лиц, принимающих решения, очень близко к источнику информации, он также фокусируется на соответствующих результатах, сокращая количество канцелярских принадлежностей. В случае теорий T, P, C, автором которых является Тихи, предполагается, что необходимо иметь три точки зрения: политическую, техническую и культурную.

Ниже приведен рисунок, на котором объединены предыдущие концепции. «Это ориентир, который встроен в открытые системы с планированием и корпоративной культурой, и здесь вводятся некоторые дополнительные измерения. Это говорит о том, что организации сталкиваются с экономическими, политическими и культурными факторами в своей рабочей среде.

Политические, технические и культурные системы взаимосвязаны и образуют более крупную организационную систему. Управление стратегическими изменениями включает поддержание баланса или согласованности трех систем перед лицом давления окружающей среды. Это означает, что системы должны поддерживать друг друга, а не работать с противодействием. Например, если экологические факторы подталкивают банки к предложению широкого спектра финансовых услуг, тогда организационные структуры могут перейти от функциональных отделов к группам продуктов, организованным вокруг различных услуг. Это потребует соответствующих изменений в политических системах, таких как бюджеты или рекламные акции, и культурных системах, таких как ценности или цели, для поддержки структуры продукта. В противном случае,Эти три системы могут быть несовместимы, и банки столкнутся с серьезными трудностями при внедрении и использовании новой структуры. То есть изменения в одной из систем требуют соответствующих модификаций в других, если необходимо сохранить согласованность.

Рисунок № 1 Экологические силы и организационные системы

На основе данных было отмечено, что организационное развитие было предоставлено и роль, которую играет в нем коммуникация, а также использование теории Z, что именно коммуникация позволяет получить более глубокое и удобное знание организационной системы., От того же автора Тихи, ниже представлен набор из трех основных административных инструментов: технических, политических и культурных систем. В таблице №1 точно указаны административные области и удобные административные инструменты для применения организационной диагностики в процессе организационного развития.

Административные районы

Миссия и стратегия Организационная структура Администрация Rec.Hum.

Таблица №1 Стратегическое управление: области и инструменты.

Признано, что при использовании инструментов стратегических изменений руководители должны осознавать, что они решаются в стиле «зигзагообразной головоломки», когда разные части должны согласовываться друг с другом. Это не статические структуры, а представляют собой динамический процесс, который требует постоянного внимания и корректировки, будучи частично независимым. Изменения в одной ячейке не требуют точно таких же изменений в других. Это означает, что технические, политические и культурные системы не должны быть приспособлены «идеально». Эффективная организация имеет разумное приспособление или согласованность между различными частями.

Известно, что ингредиенты обеспечивают удобное управление, также можно иметь некоторые модели организационного поведения и принимать решения об участии.

- Управление по целям. Это особенно полезно при входе в новые системы, поскольку уже установлены правила, которым необходимо следовать.

- Совместное управление. Это очень удобный аспект, поскольку по мере того, как Мексика вступает в изменения, значительная часть полномочий по принятию решений распределяется.

- Редизайн вакансий позволяет нам комбинировать действия, которые составляют полную работу.

- Групповое поведение позволяет нам отличать формальные группы от неформальных групп, объяснять причины и знать, почему люди встречаются и, соответственно, управляют такими группами или работают с ними.

Также известен способ работы, влияние, которое правила оказывают на поведение человека, и в этом отношении есть свои преимущества.

Теория Z подчеркивает важность человеческого поведения в компании для достижения поставленных целей и указывает рекомендуемые руководящие принципы и рекомендации, которые помогут улучшить это поведение на благо всех, самих людей и компании.

Если углубиться в теорию Z, можно увидеть, что ее приложение к области мира труда является прямым, поскольку в основе лежит мотивирование воли к определенной цели. При рассмотрении кейса речь идет о мотивации воли к добру. С другой стороны, одна из основ теории Z - это удобство жизни и пробуждение человеческих добродетелей, и в этой области точки не могут быть более совпадающими.

По мнению Дафта, использование методов групповой динамики и организационного развития с использованием теории Z в высшем образовании преследует две основные цели: изменение подхода к обучению и процессу обучения и изменение поведения подсистем или университета или колледжа в целом. «Известно, что университеты, как и системы здравоохранения, имеют более разнообразные цели, более плюралистические системы, более зависимы от окружающей среды, а также испытывают большие трудности с измерением качества своей продукции по сравнению с промышленными фирмами. "

Среди множества вещей, которые японцы делают хорошо, есть одно неоспоримое: «продавать». По теориям продажи были потрачены сотни исследований, тысячи книг и миллионы долларов. В последние годы маркетинг преследовал тысячи компаний, но, говоря простым языком, какова конечная цель маркетинга? По словам эксперта: направьте волю к заранее определенному решению.

Обобщая это, можно было бы:

- Желание купить машину.

- Желающих отправиться в путешествие.

- Решите проголосовать за партию.

- Желание курить сигареты.

- Хотел выпить «Виски».

Это волевые решения, направленные на достижение конкретной цели.

Использование этих теорий в сфере труда может привести сотрудников к:

- Желая больше учиться.

- Не желает принимать наркотики.

- Решаем не опаздывать на работу

- Желание сменить друзей.

- Желание приобрести добродетель.

В этом суть, то есть в том, чтобы укрепить волю к получению того, что всем удобно. Очень распространенный пример, который мы находим в учебниках при применении теории Z, - это случай «Санто-Томас-де-Акино», где указывается, что лица Хоакина Монтойи меняются. Было важно осуществить программу организационного развития, в которой должны были бы участвовать 169 преподавателей факультета, чтобы понять, что изменения важны в целом, и реализация учебной программы, которая будет полезна для всех. Именно в этом и состоит цель: обучать, а не внедрять их знания, потому что они доступны, а скорее те, которые необходимы в меняющемся мире труда.

Поэтому он предложил провести общее исследование анализа знаний всех учителей, чтобы расположить их по разделам, этапам или знаниям. Другими словами, давайте классы по областям или по прогрессу. Если это базовая область, разделите ее только на одну или две части, чтобы после получения минимальных знаний, продолжить позже с другими знаниями, более соответствующими ситуации.

В отношении теории Z мы обнаруживаем, что предполагается, что слово «воспитывать» следует понимать в социальном, этическом и моральном смысле, связанном с формированием воли. Именно здесь руководители играют наиболее важную роль в помощи сотрудникам в формировании их воли, обучая их знать, что у них хорошо получается, чтобы они захотели применить это на практике. Сделайте сотрудников и рабочих волевыми и здоровыми людьми, способными по-настоящему любить. Способен:

Желая быть ответственным человеком.

Любить других.

Хочу учиться

Хочу работать

Хочу сотрудничать

Сегодняшнее образование другое, это правда, что есть факторы, которые работают против него, но верно также и то, что есть больше средств, новых знаний, новой методологии, институтов. Поэтому руководители должны отказаться от соблазна пессимизма и с энтузиазмом стремиться узнать обо всех тех достижениях, которые могут помочь достичь наилучших результатов.

Для достижения этих целей необходимо реализовать следующее:

Планы действий.

Это помогает мотивировать сотрудников совершать действия, которые побуждают их совершенствоваться или начать учиться. Постановка конкретной цели, а также средств ее достижения. Они могут варьироваться от рассуждений, взглядов, материальных средств и т. Д. Он отличается:

Что и когда?

Что следует улучшить и когда это уместно, а именно: своевременное обучение.

Хотя эффективнее будет, когда есть «Позитивная синергия», то есть: эффективное образование.

Как.

Применение теории Z, то есть: обучение на примере.

Уравнивание наград и наказаний, то есть предоставление: Мотивированного обучения.

Обучая каждого по-разному, то есть давая:

Настраиваемый.

Воспитание - это искусство; потому что нет фиксированных правил, и каждый случай индивидуален, каждое обстоятельство уникально, потому что люди неповторимы. Но в то же время это наука, и поэтому необходимо знать ее, изучать и посвящать часы работы, добросовестной, постоянной, целеустремленной.

Таким образом, с применением различных теорий решаются вопросы, которые специалист по организационному развитию должен задать себе, сталкиваясь с людьми, с которыми он собирается начать новую программу. Вопросы, на которые нужно ответить, и применение в их ответах теории Z. Кто я? Почему я здесь и что делаю? Таким образом, вы можете определить цели вашего диагноза и действия для получения данных. Вам нужно будет представить свои цели для действий. На кого я работаю? Четкий и убедительный ответ приведет к правильным отношениям для сбора данных.

Хороший способ пообщаться с сотрудниками организации - ответить на следующий вопрос: чего я хочу от вас и почему? Как я буду защищать конфиденциальность? У кого будет доступ к данным? Здесь должен быть предусмотрен удобный процесс общения, поскольку респонденты должны сотрудничать естественным образом и знать, что делать с причинами проблем. Что получает сотрудник от вышесказанного? Этот вопрос требует четкого ответа, указывающего на преимущества, которые можно ожидать от диагностики, для этого нужна обратная связь и указание того, как данные могут быть использованы для улучшения организации.

Можно ли доверять этому процессу? Отношения поддерживаются взаимным доверием, установленным между консультантом и теми, кто предоставляет данные. Честный и открытый обмен информацией зависит от этого доверия, времени, посвященного этому, и дорогостоящих контактов в процессе общения. Нужно внимательно слушать и всегда быть готовым к открытому обсуждению.

F) КОММУНИКАЦИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ

Эффективный способ проведения организационного развития - это создание анкет и опросов сотрудников, в которых можно получить данные о способностях, сути задачи, значении задачи, автономии, обратная связь о результатах и о том, как компания общается с сотрудниками.

Анкеты могут различаться по сферам деятельности, одни измеряют отдельные аспекты организации, а другие оценивают организационные характеристики комплексно. Они также различаются по пределам, а другие предназначены для измерения только конкретной организации. Но в целом они содержат заранее определенный набор вопросов, например, по измерению размеров. Они очень полезны для сбора данных от большого количества людей и быстрого анализа информации. Результаты позволяют проводить количественные сравнения и оценки. Но у них также есть свои недостатки, которые необходимо учитывать, особенно ответы ограничиваются вопросами, есть небольшая возможность проверить дополнительные данные или попросить точки для уточнения.Они, как правило, безличны, и «иногда» ответы нечестны. Существует так называемое индивидуальное и организационное сопротивление изменениям.

Сопротивление переменам не всегда выражается стандартизированно; Источники индивидуального сопротивления изменениям включают: выборочную обработку информации, обычаи, страх перед неизвестным, экономические факторы, безопасность. Сопротивление переменам возникает из-за того, что людям нужна большая безопасность; экономические факторы также являются еще одним источником изменений, поскольку экономический страх вызывается новыми процедурами в соответствии с предыдущими стандартами. Есть также страх перед неизвестным.

Это когда становится уместным применять различные модели для управления организационными изменениями. Необходимо управлять помещениями, чтобы диагностировать передаваемое общение, обеспечивая, чтобы нужная информация доходила до нужных людей; Кроме того, общение должно обеспечивать добавленную стоимость для того, кто его получает, и для организации; acciones y los sistemas de comunicación deben propiciar la integración de los esfuerzos y los recursos de la empresa, contribuyendo así a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes internos y los externos. Además todo el personal debe ver en forma clara los resultados de la empresa, ya sean buenos o malos y participar en las decisiones, pues de esa manera se demuestra la confianza que se tiene en la capacidad y la buena voluntad de los empleados para enfrentar situaciones. Es una forma además de suavizar los efectos de los cambios.

Таким образом, необходимо управлять ситуацией, чтобы «разморозить» сотрудника, чтобы преодолеть давление индивидуального сопротивления и группового конформизма. Затем он проходит так называемую «рефрижерацию». Новое изменение, чтобы сделать его постоянным, стабилизация изменения путем уравновешивания движущих сил и сил, которые его ограничивают. Это движущие силы, с помощью которых можно уменьшить сдерживающие силы.

Изменения меняют ситуацию, изменения являются преднамеренными и целенаправленными, используются агенты изменений, которые являются людьми, которые действуют как катализаторы и берут на себя ответственность за управление изменениями. Сегодня в мире компании сталкиваются с множеством проблем, поэтому это приводит к необходимости изменений и, таким образом, к лучшему пониманию коммерческих, деловых и коммуникационных отношений в целом, то есть качество.

Чтобы произвести изменение, вам необходимо диагностировать необходимость в нем. Теперь, если вы ищете изменений в организации в целом, удобно рассматривать ее как открытую систему, подобную той системе, которая служит для координации поведения ее отделов. Как организации, открытые системы организованы в иерархическом порядке, то есть они состоят из групп, которые, кстати, состоят из отдельных позиций. Если используется диагностическая модель, должны быть включены три уровня: организация, группа и индивидуальная позиция.

Когда проблема обнаружена, где необходимо внести изменение или изменения, должно быть определено, что требуется организации, что ей нужно. Компании, которые хотят быть успешными, расти и развиваться, лучше поддерживают запланированные изменения, а также знают, как диагностировать ситуацию или проблемы, которые на них влияют.

Чтобы добиться качества в деловом мире, удобно проводить диагностику ситуации в компании; также внести запланированные изменения с конкретными целями.

Коммуникация на этом этапе жизненно важна и должна адекватно контролироваться, особенно когда речь идет о внутреннем аспекте, составляя список того, как это должно осуществляться:

Институциональные определения и политика

* Участие персонала в принятии решений

* Внутренние коммуникации высшего руководства с остальным персоналом

* Информация о выполнении поставленных задач, целей, препятствий.

* Столкновение с проблемами и участие в их решениях

* Рекомендации для среднего и рабочего уровней

* Соответствие между тем, что сказано, и тем, что сделано

* Структура поддержки

* Ответственный отдел или организация

* Специальные средства распространения

* Механизмы оценки и признания

* Конкретные программы и ресурсы

* Бизнес-единицы (уровень отделов, районы, офисы)

* Соблюдение политик и правил

* Участие сотрудников в анализе проблем и принятии решений

* Неформальное общение: босс - сотрудники, сотрудники друг с другом

* Обмен и сотрудничество с другими сферами бизнеса

* Влияние на организационный климат: выполнение обязательств, уверенность, доверие, объективность

* Управленческий персонал, менеджеры среднего звена, сотрудники и рабочие

* Ясность в определении целей, задач и ожиданий от работы и ее вклада в бизнес-цели

* Информация о продуктах и / или услугах

* Информационные входы для выполнения работы

* Изменения в политике и процедурах управления и эксплуатации

* Здоровье и безопасность на работе

* Оценка эффективности

* Цели и достигнутые результаты

* Программы и процессы постоянного улучшения

Культурные, социальные и развлекательные мероприятия

Внешняя институциональная коммуникация

* Покрытие всех сфер бизнеса

* Клиенты

* Провайдеры

* Публичный

* Правительство

* Компании в секторе, * Другие международного характера

* Надлежащее использование средств массовой информации, сообщений или контента

* Качественный

* Актуальность

* Возможность

* Последовательность

* Конгруэнтность

Оценка воздействия и результатов

Разновидности общения:

* Познавательный

* Необходимо в качестве исходных данных для выполнения действий

* Предназначен для обучения и развития человеческого фактора

* Генератор осведомленности или убеждения

Триггер реакции

Некоторые актуальные темы для оценки:

* Степени проникновения информации о: Миссии, Ценностях, сфере охвата, ожиданиях от компании.

* Информация как генератор добавленной стоимости и фактора конкурентоспособности.

* Привлечение сотрудников к этической и социальной ответственности компании.

* Раскрытие / обновление процессов, проектов и институциональных изменений.

* Разъяснения, противостояние и публичное решение проблем и вопросов, представляющих внутренний или общественный интерес.

* Важность ресурсов, выделяемых на системы связи, их достаточность и своевременность. Зрелость указанных систем.

* Принятие ответственности, связанной с коммуникационными процессами и программами.

* Благодарности, санкции или предупреждения персоналу или от персонала, полученные в результате коммуникационных процессов.

* Степени удовлетворения потребностей клиентов на основе систем и процессов коммуникации.

После тщательного анализа сообщения мы приходим к тому, что было названо коалицией.

Коалиция должна заставить других членов организации поддержать петицию.

Преимущество коалиции в том, что формируются большие группы, которые являются наиболее сильными. Это способ получить влияние, чтобы удержать власть. Одним из недостатков является то, что это может быть сложно, рискованно или дорого.

Коалиции внутри организаций стремятся максимально увеличить свой размер, но, согласно политологии, они движутся в другом направлении. Пытаюсь сократить до нужного размера.

Коалиции в организациях ищут членов, которые поддерживают цели коалиции, расширяясь, чтобы включать как можно больше интересов. Автократические организации не стремятся максимизировать размер коалиции. Другая ситуация с коалициями связана с взаимозависимостью, существующей в организации.

Другой аспект состоит в том, что когда деятельность, выполняемая рабочими, будет влиять на формирование коалиций, чем более рутинной является работа группы, тем более вероятно, что коалиции возникнут. Коалиции эффективны в выполнении какого-либо запроса от всей группы рабочих.

Конечно, у коалиций есть преимущества и недостатки. Конфликт - это процесс, который начинается, когда одна сторона понимает, что другая отрицательно повлияла на нее или собирается отрицательно повлиять на один из ее интересов.

Традиционная позиция. Все конфликты обычно считались плохими. Он использовался как синоним насилия, разрушения или иррациональности, чтобы усилить его негативный оттенок.

Положение человеческих отношений до конфликта.

Считалось, что конфликты внутри групп являются естественным явлением. Это не могло быть устранено и даже могло быть полезно для работы группы.

Интерактивная позиция.

Идея о том, что конфликт - это не только положительная сила в группе, но и о том, что для группы необходимо хорошо действовать.

Согласно современным тенденциям, оставаясь в интерактивном положении, вы можете откровенно задавать вопросы другим, так что у вас больше шансов достичь соглашения.

Конфликт сам по себе может быть функциональным, то есть он может укреплять цели группы и улучшать производительность, а дисфункциональный конфликт - это то, что мешает работе группы. Примером различных стадий конфликта является следующее:

Этап 1.

Момент противостояния или несовместимости.

II этап.

Конфликт ощущается и воспринимается.

III стадия

Появляется намерение управлять конфликтом, соревноваться, сотрудничать, соглашаться, избегать и адаптироваться. Эти намерения находятся между восприятием и эмоциями людей, и их поведение откровенно. Есть решение действовать определенным образом. На этом этапе появляются два измерения: сотрудничество и пять намерений соревноваться (которые могут быть напористыми и отказываться от сотрудничества), соучастник (догматический и кооперативный), уклончивый (не догматичный или кооперативный); аккомодационный - это тот, который желает одной из сторон конфликта поставить интересы другой выше своих собственных. (Не догматический и кооперативный) и примирительный (для мер догматического и кооперативного). Во втором случае две стороны конфликта готовы к компромиссу.

IV этап.

Поведение - это реакция на ситуацию с обеих сторон. Это динамичный процесс взаимодействия. Что-то спрашивают и обсуждают, угрожают, и угроза возвращается.

Этап V.

Результат. Группа работает лучше или ведет себя хуже.

Здесь игре и реакции конфликтующих сторон удается получить функциональный результат.

Следующий процесс - это переговоры, которые объясняются ниже: Переговоры являются наиболее распространенными, они обычно затрагивают взаимодействие почти всех участников. Переговоры - это процессы, с помощью которых две или более стороны обмениваются товарами или услугами, и для этого согласовывается какой-либо тип обмена. Используются разные стратегии, например, распределительное согласование - это тот, в котором предполагается разделить фиксированное количество ресурсов, ситуация беспроигрышная. Распространенный пример переговоров о распределении доходов - это переговоры между работником и работодателем.

Интегративный торг, переговоры эту работу из предположения, что есть один или несколько механизмов, которые приводят к беспроигрышное решение.

Ж) РАЗЛИЧИЯ В ПРИМЕНЕНИИ ТЕОРИИ Z

Ниже приведены различия, которые существуют между культурами Мексики и США и Японии, поскольку именно они используются в Теории Z.

Основными характеристиками организационной культуры являются следующие:

- Личность участников. В японской культуре обнаруживается, что члены во многом отождествляют себя с организацией в целом, чего нельзя сказать о Соединенных Штатах, поскольку они идентифицируют себя как рабочую группу, а в Мексике они склонны к индивидуализму.

- Акцент на группу

Степень, в которой рабочая деятельность организована вокруг групп, а не отдельных лиц. Это происходит в основном в Соединенных Штатах и Мексике, при этом Япония больше осведомлена об организационной культуре, поскольку даже при организации забастовок проводятся одночасовые остановки.

- Сосредоточьтесь на людях.

Степень, в которой управленческие решения принимают во внимание влияние результатов на членов организации. В Мексике это осуществляется через Соглашение о свободной торговле и глобализацию. В Японии с ними обращаются очень адекватно, учитывая сотрудников и их последствия. Это не тот случай в Соединенных Штатах, где сотрудник информирован о типе работы и риске, а остальное остается по его решению, то есть на работах с высоким уровнем риска. Последствия, принимаемые организациями, не принимают во внимание группы более низкого уровня.

- Интеграция в блоки.

Степень, в которой организационные подразделения поощряются к скоординированному и взаимозависимому функционированию. Кажется, это происходит только в Японии и в нескольких американских компаниях, - Контроль.

Степень, в которой правила, положения и прямой надзор используются для мониторинга и контроля поведения сотрудников. С ним обращаются во всех трех культурах.

- толерантность к риску

Степень, в которой сотрудников поощряют к агрессивности, новаторству и риску. Его постоянно поощряют во всех трех культурах.

- Критерии вознаграждения

Степень распределения вознаграждений, таких как повышение заработной платы и продвижение по службе, зависит от результатов работы сотрудника, а не от стажа работы, фаворитизма и других факторов, не связанных с служебной деятельностью. В связи с этим не до конца известно, как с ними обращаются в трех культурах.

- толерантность к конфликтам

Степень, в которой сотрудников поощряют открыто обсуждать свои конфликты и критику. Японская культура выделяется именно таким образом жизни. Это один из ключевых моментов Теории Z. Удобное управление конфликтами и переход к поиску решений.

- Профиль к концам или средствам

Степень, в которой менеджмент движется к результатам или целям, а не к методам или процессам, используемым для их достижения. Известно, что в американской организационной культуре ими движут результаты, и Мексика должна поступать так же.

- Подход к открытой системе.

Степень, в которой организация контролирует изменения внешней среды и реагирует на них.

Японская культура отличается тем, как она реагирует на изменения, что-то подобное происходит, но не так сильно в Соединенных Штатах и Мексике, последняя из которых является самой медленной страной, реагирующей на изменения в окружающей среде сегодня.

Еще многое предстоит сделать в случае применения подходящей культуры в Мексике и точного управления культурами. Учеников предмета так много, что сформировались следующие типы культур: «академия», «клуб», «бейсбольная команда» и «крепость». Клубы придают большое значение адаптации, лояльности и приверженности; примерами компаний, которые таким образом сформировали свою организацию, являются Delta Airline, United Parcel Service; Бейсбольная команда - это такие организации, как бухгалтеры, юристы, инвестиционно-банковские и консультационные фирмы, обычно это люди рискованные и новаторские; Крепость предлагает гарантированные рабочие места, в том числе отели, общества лесопромышленников и нефтедобывающие компании.

Каждая культура отличается в зависимости от того, как разделяются ценности; доминирующая культура - это культура, которая выражает основные ценности, разделяемые подавляющим большинством членов организации; есть также субкультуры, это мини-культуры внутри организации, которые определяются в зависимости от наименования отделов и географического подразделения; появляются основные ценности, которые являются основными или доминирующими, принятыми во всей организации.

Если вы стремитесь сформировать свою собственную культуру, вы должны интегрироваться с помощью существующих обычаев и традиций, и когда вы начинаете с малого бизнеса, формируются идеологии и видения основателей, которые продолжают разделяться сотрудниками. Основатель задает тон, то есть он может быть агрессивным, и его сотрудники будут такими же, он может быть экономным и его сотрудники будут такими; тогда культура поддерживается, когда у вас есть надлежащие практики и аккорды выбора, действия высшего руководства и методы социализации.

Организационная культура изучается через истории успеха, ритуалы, материальные символы и язык. Организационная коммуникация согласно Фредерику М. Джарблину рассматривается как процесс, происходящий между членами социального сообщества. Как процесс, коммуникация внутри организации состоит из динамической деятельности, определенным образом в постоянном потоке, но которая поддерживает определенную степень идентификации, структуры. Однако следует учитывать, что эта структура не статична, а меняется и адаптируется в соответствии с развитием организации. Коммуникация в организациях рассматривается как процесс, происходящий в рамках определенной системы взаимосвязанных видов деятельности.

H) ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

Организационная коммуникация - это процесс создания, обмена, обработки и хранения сообщений в рамках набора определенных целей. Принятие решений происходит в мире общения и образования. Организации ежедневно сталкиваются с проблемами и моментами принятия решений. Они участвуют в выявлении проблем и их решении. Все это требует непредвзятого, очень рационального рассмотрения доступных вам альтернатив. В мексиканских компаниях, например: Grupo PULSAR, LADRILLERA MONTERREY, PRICE WATER HOUSE, обязательство осуществляется через широкую и полную программу непрерывного образования, которая обеспечивает постоянный рост каждого профессионала.

В Мексике действует программа непрерывного образования, состоящая из пакета курсов, позволяющих обновлять сотрудников. Каждый год курсы подготавливаются и ориентируются на различные профессиональные услуги, которые они предоставляют своим клиентам, а также на потребности и обязанности их сотрудников. Курсы обновляются, знакомятся с текущими проблемами, востребованными в стране, с новыми методами работы, разработанными и внедренными фирмой по всему миру. Существуют также специальные курсы повышения квалификации, в которых особое внимание уделяется знаниям и управлению компьютерными методами, применяемыми к различным аспектам государственного учета и администрирования.

Принятие решений - это процесс, который можно отнести к мозгу и нервной системе организации. Это становится заключительной частью использования информации. Решения принимаются относительно стратегии, структуры, инноваций и очень важных вопросов, касающихся организации.

Решения влияют на развитие компании и являются частью общего инструмента руководителя. Когда руководители сталкиваются с фактом принятия решений, они должны сохранять бдительность, кроме того, эффективный менеджер должен очень хорошо понимать стратегию, методы и процедуры, используемые при принятии решений, и применять их в своей работе.

Организационный процесс принятия решений описывается как серия шагов, которые приводят к выявлению проблем и их последующему разрешению. Это делается в два этапа: сначала выявляется проблема, а потом решается. Первый из этих шагов связан с информацией об окружающей среде и организационных условиях, которые постоянно изучаются и анализируются, чтобы определить, является ли производительность удовлетворительной и, таким образом, диагностировать причину проблемы. Второй шаг - это тот, на котором рассматриваются альтернативы и решается, какая из них будет реализована.

Принятие решений - очень важная часть работы компании. Большинство решений принимаются в сжатые сроки, что позволяет избежать тщательного анализа проблемы. Решения обычно принимаются на основе быстрых суждений, и в этом во многом зависит удача. Суждения совершенствуются на опыте. Удача, кажется, связана с опытом и суждением. Рациональное наблюдение за бизнесом, который неявно развивает теории причинно-следственных связей, обучение по ошибке и коллективность, развивает здравый смысл.

Важны организационные факторы, участвующие в принятии решений. Вся организация от высшего начальства до подчиненных участвует в принятии важных решений.

Средние и маленькие компании должны удвоить свои усилия, чтобы избежать ошибок и выработать стратегию, которая гарантирует их постоянство и будущее. Предпринимателям необходимо развивать творческий потенциал и иметь более совершенные инструменты для разработки и установления конкурентной стратегии, соответствующей сильным и слабым сторонам компании, чтобы она могла оставаться и развиваться.

Недостатком согласия администраторов при достижении коалиции является то, что это позволяет найти решение, удовлетворяющее всех участников, только то, что решение ищется в краткосрочной перспективе, а администраторы, как правило, идут самым простым и быстрым способом., Здесь сравнение проводится с использованием научного подхода, предполагающего, что анализ может включать любую разумную альтернативу.

Принятие индивидуального решения. При индивидуальном принятии решений поддерживается рациональный подход, который дает руководителю идеи для принятия решений. Используется аналитическая система, которую менеджер выполняет поэтапно; Но вы должны помнить, что принятие решения сложно из-за несовершенного знания, которое существует, когда решения должны быть приняты. Время играет очень важную роль, помимо конкуренции.

Лица, принимающие решения, основываются на предположениях, иногда на ложных предположениях, ведущих к неверным объяснениям и выводам. Те, кто осторожен, проверяют свои предположения, и в этом случае использование компьютера стало очень эффективным инструментом.

Процесс принятия решения разделен на восемь этапов, состоящих из двух ветвей. С одной стороны, определяется проблема, что включает в себя знание окружающей среды, определение проблемы, определение целей и диагностику проблемы. С другой стороны, у нас есть решение проблемы, которое требует разработки, оценки, выбора и реализации альтернатив.

Есть и обратная сторона ситуации, и в данном случае это ограниченная рациональность, характеризующаяся ограниченностью времени и ресурсов. В этом случае используются интуиция, опыт, личное суждение. Подход ограниченной рациональности применяется, когда возникают непредвиденные ситуации, выходящие за рамки программы.

В Price-Waterhouse каждый человек принимает решения, связанные с его положением и окружающей средой. Менеджеры несут ответственность за решения, которые влияют на других. Решение принимает менеджер, который из возможных вариантов выбирает способ действия для достижения желаемого результата.

Организационная среда.

Внутренняя среда

Во многих отношениях внутренняя среда отражает внешнюю турбулентность организации и становится все более и более неопределенной и менее управляемой, она постоянно требует различных типов менеджеров и технических специалистов, она требует, чтобы они сосредоточились на выполнении целей, отличных от традиционной, производительности высокая и рентабельность.

Климат организации - это параметр порядка, то есть характеристика, которая отличается от внутренней среды организации и является результатом взаимодействия множества различных элементов на микроуровне. Организационный климат ощущается, переживается или воспринимается до того, как предпринимаются попытки его анализа. Невнимательный персонал легко заметить; Беспорядок, грязь, задержки с выполнением дел, оборудование и помещения с жесткими правилами, холодный формализм и поверхностное выполнение обязанностей - все это индикаторы плохого организационного климата.

Организационный климат - это конечный продукт многих действий, замыслов, отзывов, взаимодействий и скачков, которые могут развиваться в течение месяцев или лет. Особенно важной чертой является индивидуальная человеческая адаптивность, которая часто противоречит долгосрочной и глобальной организационной адаптивности. Еще один элемент, который способствует развитию организационного климата, - это стремление окружать себя похожими людьми. Руководители предпочитают руководителей, которые вписываются в существующую организацию. Под организационным климатом понимается интуитивное, возможно, подсознательное восприятие внутренней среды сотрудниками, включая администраторов, клиентов и посетителей. Когнитивный стиль описывает общий образ мышления организации или подход к решению проблем.Этот стиль имеет несколько измерений, таких как степень творчества, спонтанности или способности к инновациям, систематический подход, субъективный или объективный подход, степень гибкости или жесткости, редукционистский подход, роль интуиции и важность, приписываемая рациональности.

Организации, как и люди, всегда уникальны. У каждого из них своя культура, свои традиции и методы действия, которые в целом составляют его климат.

На своем опыте организации пришли к выводу, что стабильная среда - это долгосрочное вложение. Чрезмерная дисциплина или слишком сильное давление на персонал может обеспечить хорошую производительность в краткосрочной перспективе, но с очень высокими затратами на управление этим активом, называемым климатом. Климат варьируется от благоприятного до нейтрального и неблагоприятного. Поиск ведется в направлении благоприятного, поскольку выгоды как для работодателей, так и для сотрудников, например, более высокая производительность и большее удовлетворение от работы.

Сотрудники компании чувствуют, что климат благоприятный, когда они делают что-то полезное, что дает им чувство собственной значимости. Было отмечено, что люди склонны искать работу, которая является сложной или по сути своей удовлетворительной. Сотрудники стремятся к ответственности и возможности добиться успеха, они хотят, чтобы их ценили как личности, и чтобы они чувствовали, что компания заботится об их потребностях и проблемах.

Климат каждой компании развивается и передается через систему организационного поведения. Система контроля внутри организации взаимодействует с отношением сотрудников и ситуативными факторами, чтобы вызвать определенную мотивацию для каждого сотрудника в данный момент.

Организации имеют четко идентифицируемые границы, которые сохраняются как отдельные объекты от окружающей среды. Таким образом мы можем понять, что организации имеют сильное влияние на мир вокруг них, например, на политику, социальный аспект, экономику, религию и семью; известно, что существуют даже группы целых семей, которые Они зависят от организаций, то есть от зарплаты, которую получают их работники и которые служат для поддержки семьи и, таким образом, сотрудничают в обществе.

Организации рассматривают их как системы, а системы как наборы элементов, которые взаимодействуют и получают ресурсы из окружающей среды, трансформируют их и отправляют за границу.

Организация. - Организация задумана как определение и классификация необходимых видов деятельности; группировка действий, посредством которых достигаются цели; назначение каждой группы руководителю с полномочиями контролировать ее и обязанностью осуществлять горизонтальную координацию. Так должна быть разработана организационная структура, чтобы прояснить позиции, обязательства и ответственность за результаты. Вот как мы находим организации, которые могут быть: формальными, в этом случае среда стабильна и нет неопределенности, технология, которая обрабатывается в рамках функциональной структуры, обычна, взаимозависимость мала, они ищут пути для достижения эффективных целей и управление качеством, у них есть управление статистикой,с полномочиями с управлением экономией на масштабе с такими отделами, как та же структура, то есть функциональная, гибкость, которой они обладают, соответствует целям организации. Среди слабых мест, которые мы находим в формальной организации, является тот факт, что решения принимаются наверху, очень централизованно, работа накапливается сверху вниз, в дополнение к тому факту, что инновации не всегда присутствуют, а их организационные цели закрыты.К тому же инновация присутствует не всегда, а ее организационные цели закрыты.К тому же инновация присутствует не всегда, а ее организационные цели закрыты.

Множественный исполнительный орган и Совет директоров. Большинство комитетов не являются административными по своему характеру, хотя некоторые из них обладают полномочиями принимать решения, и именно в них известна множественная исполнительная власть, которая может быть учреждена законом или в результате административного решения; объем полномочий по управлению и принятию решений не всегда легко оценить; это обычно в области стратегии или разработки политики; Многие компании проводят различие между формулированием стратегии / политики и ее реализацией. Бывают случаи, когда комитеты создаются для специализированных функциональных областей, таких как проектирование, сбыт, производство, связи с общественностью.

Компьютер, несомненно, повлиял на организации как по их структуре и функциям, так и по внутренней среде в целом. Организации столкнулись с необходимостью получения дополнительной информации, чтобы узнать больше о внутренней и внешней среде, и до сих пор нет полностью отработанной программы для мониторинга внутренней среды организации. Успешным и конкурентоспособным организациям не хватает базовой информации - иногда - относительно своих запасов, запасов, запасных частей, заказов и т. Д.

С помощью компьютеризированной программы знания о внутренней среде могут быть улучшены, информация может быть отображена, интегрирована и синтезирована с помощью моделей. Топ-менеджеры должны обладать способностью выбирать общую организационную информацию и приоритеты.

В дополнение к влиянию, которое структура, технологии и окружающая среда оказывают на успех, возможно, самый прямой вклад в организационную эффективность является результатом поведения самих сотрудников. Именно сотрудники составляют структуру организации, и те, кто использует ее технологии, более того, именно они реагируют на изменения и давление окружающей среды. Это факт, что ключом к успеху организации является то, как ее члены работают вместе для достижения целей.

Чтобы добиться успеха, все организации должны иметь возможность оснащать себя и поддерживать квалифицированную рабочую силу, состоящую из мужчин и женщин. Это означает, что помимо набора, найма и надлежащего размещения людей в системе; Организации должны иметь возможность удерживать сотрудников, предлагая им привлекательные вознаграждения в зависимости от их вклада, поскольку они имеют отношение к удовлетворению их индивидуальных потребностей.

Организации также должны обеспечивать выполнение роли сотрудника, администрация должна знать, что все сотрудники будут выполнять порученную им работу наилучшим образом в соответствии со своими способностями. Сотрудник должен выполнять только указанную работу, так как если он будет делать другие вещи, которые ему не соответствуют, это повлияет на работу организации, поскольку у них будет меньше времени для разработки действий, направленных на достижение цели. Эффективность организации требует спонтанного и новаторского поведения; Чтобы реагировать на возникающие чрезвычайные ситуации, необходимо, чтобы люди действовали и принимали решения самостоятельно, реагируя в соответствии с тем, что лучше всего для организации.В качестве примеров мы можем привести творческое поведение, которое включает предложения по импровизации производственного процесса или решение игнорировать конкретное правило или процедуру при определенных обстоятельствах, в которых это необходимо. По-настоящему эффективная организация пытается создать рабочую атмосферу, в которой сотрудники не только должны выполнять свою основную задачу, но и брать на себя ответственность за мысли и действия творчески, тем самым повышая эффективность и усилия по достижению целей.скорее, они берут на себя ответственность думать и действовать творчески, тем самым повышая эффективность и усилия по достижению целей.Вместо этого они берут на себя ответственность думать и действовать творчески, тем самым повышая эффективность и усилия по достижению целей.

Существует организационная приверженность, которая относится к отношениям человека с компанией, которые заставляют его более сильное и позитивное отношение к ней, тем самым усиливая желание удержать члена в организации, поскольку сотрудник желает отдать что-то от себя, чтобы внести свой вклад в достижение целей организации.

Менеджеры могут научиться повышать вовлеченность сотрудников, помня об этом в планах организации, устанавливая относительно высокие уровни заработной платы, хорошие льготы, возможности для личностного роста и внедряя программы обучения; Эти действия должны способствовать повышению привлекательности организации для сотрудников по сравнению с другими организациями. Это обязательство приводит к тому, что сотрудники, которые чувствуют себя по-настоящему самобытными, вероятно, будут демонстрировать большее участие в организационной деятельности, в результате чего желание работника оставаться и иметь возможность вносить свой вклад в достижение целей, в которые он твердо верит, возрастает, становясь более вовлеченным в свою работу который является механизмом для выполнения вашего обязательства.Эффективность сотрудника в организации зависит от нескольких факторов, таких как навыки, характер, интересы, уровень мотивации, ясность и принятие своей работы.

Эффективность работы отдельных сотрудников в организациях зависит от ряда факторов, которые при правильном применении приведут к производительности.

У всех организаций есть потребности и цели, поэтому они требуют, чтобы люди их удовлетворяли. Эти требования воспринимаются членами организации как их потребности, ценности и личные цели, поэтому необходимо установить аналогичный критерий между потребностями организации и индивидуума, чтобы не отклоняться от цели и не достигать ее.

Лучший способ для человека получить максимальную личную выгоду - это внедрить современные методы обучения на рабочем месте, поскольку благодаря этому можно лучше понять, как выполнять свою работу и чего ожидает организация. из.

Должны быть созданы современные методы контроля, при которых администрация стремится создать атмосферу доверия, способствовать общению в обоих направлениях, а также совместной работе; Ни в коем случае нельзя обвинять работника в том, что произошло по другим причинам, и не следует создавать надзор, при котором причиной, побуждающей работника выполнять свою работу, является страх возмездия. Все это должно начинаться с высшей администрации, чтобы создать адекватную и подходящую среду для работы, устраняя физические опасности, которые могут существовать для работника, и, таким образом, они могут эффективно выполнять свои задачи. Устранение барьеров между отделами ведет к большему пониманию людей внутри организации, поскольку происходит хорошее общение и могут быть известны цели и общая миссия организации;добиваясь таким образом командной работы для повышения производительности.

III. МЕТОД

Неэкспериментальное перекрестное исследование проводится с использованием в качестве метода сбора информации, в качестве инструментов, серии статей и книг, которые иллюстрируют предмет организационного развития, а также Теорию Z.

Исследование носит описательный, а не экспериментальный характер, поскольку оно направлено на анализ способов коммуникации в организациях с применением метода организационного развития. Сделан обзор библиографии и представлены выводы исследования.

ВЫВОДЫ

В исследуемой библиографии было найдено достаточно материала, чтобы знать, что в случае Мексики вмешательства в области организационного развития осуществляются с применением различных теорий поведенческих наук и, в частности, с помощью Теории Z. Преимущества этой теории заключаются в том, что она позволяет вам переориентировать ваши стратегии в соответствии с ожиданиями каждой страны, потребностями каждой из них со структурными приоритетами, которые удерживают их в курсе новостей, которые появляются с течением времени. Они также управляют уровнями взаимозависимости.

Можно сделать вывод, что Мексика начинает адекватно управлять изменениями, поскольку существующие организации модернизируют большинство систем, составляющих компанию. При желании изменить большинство процессов важно дать хорошее образование (использование теории Z) людям, которые собираются участвовать в изменении.

Структура организации, использование власти, полномочий, онлайн, персонал и, наконец, различные комитеты, входящие в бизнес-компании, менялись с годами, и они приспосабливаются к обстоятельства каждого бизнеса. В Администрации путь очень широк, хотя и труден, человек, несмотря на его творческие способности, всегда находит способ адаптироваться к своей среде и создавать лучшие инструменты для достижения успеха.

Есть много факторов, которые влияют на командную работу, пока нельзя сказать, что это современное оборудование, свободное от обычаев и связей, скорее, что они представляют собой пережитки прошлого, есть много индивидуализма и, несмотря на то, что обнаружено, что этому легко научиться у других. Благодаря предоставленному обучению поддерживается определенный уровень, небольшая линия полномочий, которую не разделяют. Когда командная работа осуществляется совместно с другими отделами производственных участков, именно тогда бросаются в глаза сомнения, недостаток знаний или безопасности и наименьшая способность интегрироваться в команду. Путь, как уже говорилось, долог, многое еще предстоит сделать, но пока то, что выяснилось в проведенных исследованиях, указывает на необходимость проверки структуры работы кросс-функциональной команды.

БИБЛИОГРАФИЯ

Кораминас, Фернандо. Как воспитать волю.

www.exponet.es/edufam/2volunt.htm

Кораминас, Фернандо. Теория Z Электронный носитель

Дафт, Р. (1997) Теория организации и дизайн. (Организационная теория и дизайн). США: West Publishing Company. Четвёртый. редактор

Дэвис, К. Человеческое поведение в организациях.

Мегагерц Миллан. l997.

От Грин, КБ (1998). Адаптивная организация. Редактировать. Обмолота.

Мексика.

Флорес, А. (1996). Принимайте решения, практические рекомендации для работодателя по анализу его окружения. Трансформации. 3 (4) 23-26.

Monjarás, J. (1997). Sears занимает центральное место. Расширение. 23 (577).

65-67.

Олсон, Д. Л. и Дж. Ф. Кунтни, мл. (1997) Модели поддержки принятия решений и экспертные системы.) Модели поддержки принятия решений и экспертные системы). Мегагерц Милль.

Роббинс, Степен П. Организационное поведение

Прентис Холл. Мексика. тысяча девятьсот девяносто пятый год.

Тихи, Н. Управление стратегических изменений. Техническая, политическая динамика

и культурный. 1993. Нью-Йорк. Джон Вили и сыновья. стр. 201

Вайс, WH (1998). Практическое руководство по принятию решений. Изменить стандарт.

Электронный носитель:

www.i-trade.com/infosrc/pw/mx/Ch8.htm

Дафт, Ричард. Теория организации и дизайн. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ. Вест Пабишинг Ко. 7-е. издание. Сент-Пол, Миннесота, США. п. 69

Кораминас, Фернандо. Как воспитать Волю.

Флорес А. Принятие решений, практические рекомендации предпринимателю по анализу его окружения. Трансформации. 1997. стр. 23-24

Дэвис, Кейт. Человеческое поведение в организациях. Mc.Millan. 1997. стр. 287

Де Грин, КБ 1998. Адаптивная организация. Редакция Trillas. Мексика. П. 87