Теория организационного развития и эффективность управления 3d модель

Рекомендации из теории организационного развития для устойчивого роста компании.

А.) Решаемая проблема

Engeconsult - это успешная фирма в области инженерных консалтинговых услуг (гражданских и промышленных), как на местном, так и на международном уровне. Она специализируется на комплексных проектах и насчитывает около 3000 сотрудников, подавляющее большинство из которых имеют квалификацию. Это молодая компания. (15 лет жизни), но с большим и очень быстрым ростом. Но благодаря этому быстрому росту проблемы управления бизнесом в последние годы стали носить печально известный характер. Связь между функциональными областями (в основном техническими)). Каждый из них растет и развивается изолированно.Стратегия исполнительного руководства компании состоит в том, чтобы решать проблемы путем заключения соглашений с небольшими секторами, не пытаясь вовлечь всю организацию интегрированным и сплоченным образом.Имеется пресловутая и чрезмерная централизация процесса принятия решений в руках председательствующего директора; технические директора и управляющий директор в значительной степени зависят от него. Отделение проектов вряд ли работает на оперативном уровне. Многие руководители (некоторые из которых являются высококвалифицированными) устают от этого отсутствия делегирования полномочий директора и президента и уходят, что подразумевает высокая текучесть кадров, поэтому немногие руководители фактически связаны с компанией и избегают брать на себя ответственность, поскольку у них очень мало делегированных полномочий.Многие руководители (некоторые из них являются высококвалифицированными) устают от этого отсутствия делегирования полномочий генерального директора и уходят, что подразумевает высокую текучесть кадров в руководстве, поэтому немногие руководители фактически связываются с компанией и избегают ответственности, поскольку у них очень мало делегированных полномочий.Многие руководители (некоторые из них являются высококвалифицированными) устают от этого отсутствия делегирования полномочий генерального директора и уходят, что подразумевает высокую текучесть кадров в руководстве, поэтому немногие руководители фактически связываются с компанией и избегают ответственности, поскольку у них очень мало делегированных полномочий.

Этот диагноз заслуживает взгляда на теорию организационного развития (OD), чтобы найти инструменты для улучшения ситуации, прежде чем она начнет влиять на успех компании, которая, похоже, еще не начала снижаться. Но этот успех, по нашему мнению, является основным препятствием на пути к изменениям… какие стимулы должен менять президент компании, если она растет и растет, в числе сотрудников, в обороте и прибыли, среди других показателей. Несомненно, чтобы решить измениться, когда вы добьетесь успеха, вы должны быть провидцем, и мы не знаем, является ли он директором-президентом Engeconsult.

Б.) Теория организационного развития (OD)

Теория OD относится в основном к планируемому развитию в организациях или также к запланированным изменениям, в которых Engeconsult срочно нуждается, постепенным изменениям (то есть запланированным), которые не позволяют динамике роста компании как компании уменьшаться из-за небольшого эффективное управление. Теория OD, уходящая корнями в старую теорию человеческих отношений (Мэйо, Левин и т. д.), представляет собой практическое и оперативное развертывание теории поведения в сторону системного подхода. OD, например, критикует традиционные структуры, уделяя большое внимание изменениям в организационной культуре и климату, концепции постоянной адаптации к изменениям, среди других аспектов, например, в отношении традиционных и централизованных структур, типа Engeconsult,DO утверждает, что они не создают условий для стимулирования инновационной деятельности или адаптации к изменениям. Что касается вопроса единоличной власти или единоначалия, одной из главных проблем Engeconsult, DO утверждает, что он ограничивает общение и негативно влияет на приверженность сотрудника организации. Линейные полномочия, поддерживаемые DO, ограничивают организацию простой структурой и устанавливают только нисходящий канал связи. У каждого сотрудника есть только один руководитель, который является конечным звеном их общения. Если этот канал не работает, сотрудник сталкивается с препятствием и теряет единственный контакт с организацией. С этого момента нельзя говорить о личных обязательствах.Основная цель DO - изменить людей, а также характер и качество их рабочих отношений, что, возможно, является основным недостатком до сих пор успешного Engeconsult. OD делает упор на изменение организационной культуры. OD делает акцент на совместном управлении и расширении возможностей команды, которые являются основными недостатками нынешнего стиля управления Engeconsult директор-президент. Одно из основных предположений OD заключается в том, что Интуитивное личное лидерство (спонтанное и импровизированное, как у высшего руководителя Engeconsult) должно быть заменено лидерством организации, основанным на диагностике и планировании решений, при котором авторитет знания преобладает над иерархическим авторитетом. позиции.В DO есть явные усилия по развитию команд и открытых каналов связи, что совершенно противоположно тому, что наблюдается в Engeconsult, где различные области проекта функционируют как водонепроницаемые отсеки, с командной работой, а не на операционном уровне. не на уровне директоров технических направлений (то есть вторых линий компании).

C.) Подход к процессу DO, рекомендованный для Engeconsult

DO - это сложный процесс, который может занять один или несколько лет, чтобы сменить компанию, а также может продолжаться бесконечно. Метод DO настоятельно рекомендуется для случая Engeconsult, но, несомненно, должна быть сильная поддержка со стороны высшего руководства, чтобы быть продуктивным - задача, которую будет трудно решить, учитывая высокоцентрализованный стиль управления ее директора-президента, усугубляет текущую ситуацию успеха компании, что затрудняет осознание необходимости изменений; Как правило, большинство компаний меняются, когда они сталкиваются с кризисными ситуациями, а не с успехом. Рекомендуемый процесс DO для Engeconsult в общей форме будет состоять из следующих восьми этапов:

Решение компании использовать OD, выбор консультанта: Генеральный директор Engeconsult должен проявить интерес к процессу, а также выбрать внешнего консультанта, который возглавит процесс Диагностика потребностей руководством и консультантом: Директор встречается -президент Engeconsult и внешний консультант для определения конкретной программы DO, которую следует применить. Консультант уже начинает на этом этапе со сбора данных (например, интервью с персоналом). Получение соответствующих данных: консультант проводит исследование, чтобы узнать внутреннюю среду и организационный климат, среди других диагностических переменных. и конфронтация: консультант и его рабочая группа оценивают и анализируют полученные данные и начинают устанавливать приоритеты для изменений.Планирование действий и решение проблем: начинают формулироваться планы преодоления конкретных обнаруженных проблем.Разработка команд: с самого начала процесса консультант поощряет формирование групп и развитие команд в качестве теста на то, как это происходит сегодня. внутригрупповой и межгрупповой работы в рамках Engeconsult Intergroup Развитие: группы подвергаются конфронтационным встречам для достижения лучших взаимоотношений между различными командами Оценка и последующие действия: консультант и высшее руководство оценивают результаты внедренной программы OD и разрабатывают другие программы в областях, где требуются дополнительные результаты.С самого начала процесса консультант поощряет формирование групп и развитие команд в качестве проверки текущей ситуации внутригрупповой и межгрупповой работы в Engeconsult. Межгрупповое развитие: группы проводят конфронтационные встречи для достижения улучшение взаимоотношений между различными командами Оценка и последующие действия: консультант и высшее руководство оценивают результаты реализованной программы OD и разрабатывают другие программы в областях, где требуются дополнительные результаты.С самого начала процесса консультант поощряет формирование групп и развитие команд в качестве проверки текущей ситуации внутригрупповой и межгрупповой работы в Engeconsult. Межгрупповое развитие: группы проводят конфронтационные встречи для достижения улучшение взаимоотношений между различными командами Оценка и последующие действия: консультант и высшее руководство оценивают результаты реализованной программы OD и разрабатывают другие программы в областях, где требуются дополнительные результаты.Консультант и высшее руководство оценивают результаты реализованной программы DO и разрабатывают другие программы в областях, где необходимы дополнительные результаты.Консультант и высшее руководство оценивают результаты реализованной программы DO и разрабатывают другие программы в областях, где необходимы дополнительные результаты.

OD может применяться на нескольких уровнях:

на индивидуальном уровне; для двух или более человек; на уровне команды или группы; на межгрупповом уровне; для организации в целом.

В случае с Engeconsult, мы считаем, что наиболее целесообразным было бы применить его к организации в целом, поскольку сбой исходит из первых линий и передается на всю компанию. Таким образом, если к DO обращаются только на уровне группы или команды (например, чтобы различные технические подразделения перестали функционировать как водонепроницаемые отсеки), существует риск никогда не изменить суть проблемы (стиль гиперуправления -централизованный, который исходит от президентства компании).

Основной метод DO, рекомендуемый для организации в целом, - это обратная связь по данным. Это метод изменения поведения, который исходит из того принципа, что чем больше когнитивных данных получает человек, тем выше его способность организовываться и действовать творчески.

Предоставление информации (обратная связь по данным) позволяет изучать новые данные, которые не всегда принимаются во внимание; Обратная связь относится к действиям и процессам, которые отражают то, как человек, группа или организация воспринимаются другими.

Предоставление информации начинается с инвентаризации данных, полученных в ходе интервью или анкетирования, применяемых к определенным подразделениям организации для проверки определенных аспектов ее организационного процесса, таких как моральный дух на работе, система вознаграждения, административный стиль, коммуникации, лидерство., процесс принятия решений, межличностные отношения и т. д. После этого отбора данных они подвергаются глубокому анализу и планируются корректирующие меры для каждого уровня организации, в частности, основные альтернативные модели для реализации DO в Engeconsult они будут:

ДО типа Сетка

Блейк и Мутон первыми изобрели интегрированную, предварительно запрограммированную технологию DO. Эти авторы исходят из предположения, что организационные изменения начинаются с индивидуальных изменений и что улучшения процессов на межличностном, групповом и межгрупповом уровнях должны происходить до изменений в стратегии и во внутренней среде организации.

Технология DO, принятая Блейком и Мутоном, основана на трех предпосылках об организациях:

Отдельные люди и организации уменьшают диссонанс между своим представлением о себе и реальностью. Этот процесс инициирует изменение внутренней среды организации (политики, структуры, системы и т. Д.). Организации достигают «удовлетворенности» ниже своего потенциала: как их деятельность, так и их производительность необходимо улучшить, чтобы они стали более конкурентоспособными и в соответствии с сегодняшним миром, который характеризуется ускоренными и непрекращающимися преобразованиями. Большое количество энергии в организациях тратится на дисфункциональное поведение, которое вызывает так называемое «культурное сопротивление», что означает, что организация не может адаптироваться и изменение в ответ на внутренние и внешние проблемы.Необходима новая форма изменений - систематические изменения, которые предлагают новые альтернативы обучению на основе опыта.

Модель DO Лоуренса и Лорша

Лоуренс и Лорш, эволюционировали в области организационного развития и теории систем. В рамках этой концепции они предлагают модель диагностики и действий при OD. Основными эталонами модели являются:

1. Концепция дифференциации и интеграции

Система - это любая единица, которая обрабатывает определенные входные данные для получения определенных продуктов. Организация - это координация различных видов деятельности отдельных налогоплательщиков по осуществлению запланированных операций с окружающей средой. Таким образом, если несколько отдельных участников будут работать в организации, им обязательно придется разделить работу. Разделение труда вызывает дифференциацию органов, что приводит к необходимости интеграции.

Дифференциация зависит от внутренних характеристик, которые каждая группа должна развивать, чтобы выполнять запланированные транзакции с присвоенной ей частью среды. Но дифференциация требует интеграции, ради которой различные стороны работают вместе.

Интеграция порождает две проблемы: какие единицы должны работать вместе, и насколько актуален спрос и необходимость взаимозависимости между ними. Между дифференциацией и интеграцией существует сильная обратная связь: когда единицы сильно дифференцированы, становится труднее достичь интеграции между ними из-за различных способов мышления и поведения людей, которые их составляют. Следовательно, чем больше дифференциация, тем более необходима интеграция. Модель дифференциации и интеграции предоставляет набор концепций, которые позволяют обучать и понимать характеристики, которые организация должна иметь, чтобы быть эффективной в определенных условиях окружающей среды.

2. Понятие конфронтации

К любой социальной системе можно подойти с точки зрения группы людей, участвующих в обмене своими ресурсами на основе определенных ожиданий. В этом обмене ресурсами, если чувство взаимности исчезает или ослабевает, внутри системы происходит модификация. Конфронтация может создать проблемы. По мнению авторов, когда вы хотите изменить организацию, основные проблемные области находятся в следующих отношениях: конфронтация организация-среда, группа-группа и индивидуальная организация.

3D-модель управленческой эффективности Reddin

Реддин представляет теорию эффективности управления, называемую трехмерной теорией. Он основан на том факте, что от менеджера требуется быть эффективным в различных ситуациях, и такая эффективность может быть измерена в той степени, в которой он способен соответствующим образом адаптировать свой стиль к меняющейся ситуации. Таким образом, для Реддина административная эффективность - это степень, в которой менеджер выполняет требования к «продукту» (результатам) своей должности в организации, единственная задача менеджера - быть эффективным. Его основные концепции:

1. Эффективность управления: ее следует оценивать с точки зрения продукта (результата), а не вводимых ресурсов; Другими словами, больше за то, что администратор достигает с точки зрения результатов, чем за то, что он фактически делает. Административная эффективность - это не аспект личности менеджера, а функция управления ситуацией. Производительность - это не то, что делает менеджер, а то, что он получает. Существует большая разница между эффективным менеджером и эффективным менеджером, где последний явно превосходит первого.

2. Управленческие стили: в основе трехмерной теории лежит утверждение о том, что управленческое поведение состоит из двух основных элементов: задач, которые необходимо выполнить, и отношений с людьми.

Менеджеры могут выделить тот или иной базовый элемент. Есть «ориентированный на задачи» (OT) менеджер и «ориентированный на отношения» (OR) менеджер. Комбинируя обе переменные (задачи и отношения), возникают четыре основных стиля: связанный, интегрированный, отдельный и специализированный.

Четыре основных стиля служат ориентиром, поскольку управленческое поведение не всегда строго им соответствует. Родственный стиль характеризуется уникальной ориентацией на взаимоотношения, в то время как особый стиль характеризуется уникальной ориентацией на задачи. Отстраненный стиль отличается плохими отношениями и ориентацией на задачу, в то время как интегрированный стиль характеризуется интегрированными отношениями и ориентацией на задачу. Эти четыре основных стиля могут иметь более эффективный или менее эффективный эквивалент, что дает начало восьми дополнительным стилям управления, которые составляют соответственно более эффективное или менее эффективное использование четырех основных стилей. Так:

Отсюда три измерения (3-D) стилей управленческого поведения в 3-D модели:

Для Reddin не существует идеального стиля. Каждая ситуация требует своей стратегии. Эффективность - это не административное качество, а результат применения наиболее подходящей стратегии или стиля управления в каждой ситуации.

3. Основные управленческие навыки

Трехмерная теория направлена на развитие трех основных управленческих навыков:

Ситуационная чувствительность: это способность диагностировать ситуации. Гибкость стиля: это способность адаптироваться к действующим силам, однажды проанализированным и диагностированным. Навык ситуационного управления: это способность ситуационного управления, то есть способность изменять ситуацию, которую необходимо изменить.

4. Основные теоретические концепции

Трехмерная теория основана на пяти основных теоретических концепциях:

Организационные изменения - это процесс объединения менеджеров для обмена критериями по вопросам, которые следует обсуждать в атмосфере доверия и интереса, визуализируя достижение эффективности.; Руководители - это те, кто знает или должен определять направление для организации. Трехмерная программа не дает направления, она только предлагает рассматривать эффективность как центральную ценность, как раз то, чего не хватает в стиле директора-президента Engeconsult. И ищут ответ на вопрос: что делать, чтобы быть эффективным в этой ситуации? Руководители не применяют все, что знают. Решение состоит в том, чтобы дать руководителям возможность эффективно применять то, что они знают. Трехмерная теория направлена на создание условий для достижения этого. Изменения должны затрагивать все социальные единицы. Организация состоит из отдельных лиц, команд и т. Д. Каждый должен участвовать в этом процессе. Гибкость - необходимое условие для изменений, ее нужно поощрять и создавать условия для ее установления, если изменения желательны.

D.) Предлагаемая модель для дела Engeconsult

Хотя три варианта DO применимы к делу Engeconsult, мы склоняемся к 3D-модели Reddin, которая подчеркивает управленческую эффективность, которая на высших уровнях компании может быть измерена пропорционально мощности самого высокого уровня. менеджеры должны адаптировать свой стиль соответствующим образом к изменяющейся ситуации, что, возможно, является основной проблемой, с которой сталкивается Engeconsult. Программа по применению DO через трехмерный подход будет включать девять этапов:

Семинар по эффективности управления: участвуют все директора и менеджеры Engeconsult (вторая и третья линии) плюс директор-президент (первая линия). Рабочие группы настроены так, что администраторы, которые обычно не взаимодействуют друг с другом. Цель: повысить эффективность управления Лаборатория роли команды: каждая административная команда участвует, как начальство, так и подчиненное каждой команды. Цель: повысить осведомленность команды Осведомленность об эффективности управления: каждая пара высшего и подчиненного участвует в одиночку. Задача: в основном преодолеть препятствия типа «начальник-подчиненный» Лаборатория бизнес-стратегии: участвуют только директор-президент и четыре основных директора (три технических специалиста и один административно-финансовый). Цель: проанализировать бизнес-стратегию.Комитет по эффективности команды: участвуют те же, что и из этапа 2. Задача: укрепить межличностные отношения внутри команд Комитет по эффективности команды: участвуют те команды, которым необходимо улучшить взаимодействие. Цель: устранение непродуктивных блоков между секторами. Комитет по эффективности подразделения: вертикальные цепочки менеджеров с подчиненными отношениями участвуют вместе с выбранными сотрудниками. Задача: улучшить горизонтальные и вертикальные взаимосвязи.Комитет рабочего подразделения: участие начальника низшего звена и его сотрудников. Цель: улучшить межличностные отношения на операционном уровне Комитет по эффективности бизнеса: в нем участвуют президент Engeconsult, менеджеры (по всем направлениям) и группа выбранных сотрудников.Те же участники из этапа 2. Задача: укрепить межличностные отношения внутри команд Комитет межкомандной эффективности: участвуют те команды, которым необходимо улучшить взаимодействие. Цель: устранение непродуктивных блоков между секторами. Комитет по эффективности подразделения: вертикальные цепочки менеджеров с подчиненными отношениями участвуют вместе с выбранными сотрудниками. Задача: улучшить горизонтальные и вертикальные взаимосвязи.Комитет рабочего подразделения: участие начальника низшего звена и его сотрудников. Цель: улучшить межличностные отношения на операционном уровне Комитет по эффективности бизнеса: в нем участвуют президент Engeconsult, менеджеры (от всех линий) и группа избранных сотрудников.Те же участники из этапа 2. Задача: укрепить межличностные отношения внутри команд Комитет межкомандной эффективности: участвуют те команды, которым необходимо улучшить взаимодействие. Цель: устранение непродуктивных блоков между секторами. Комитет по эффективности подразделения: вертикальные цепочки менеджеров с подчиненными отношениями участвуют вместе с выбранными сотрудниками. Задача: улучшить горизонтальные и вертикальные взаимосвязи.Комитет рабочего подразделения: участие начальника низшего звена и его сотрудников. Цель: улучшить межличностные отношения на операционном уровне Комитет по эффективности бизнеса: в нем участвуют президент Engeconsult, менеджеры (по всем направлениям) и группа выбранных сотрудников.Комитет межкомандной эффективности: участвуют те команды, которым необходимо улучшить взаимодействие. Цель: устранение непродуктивных блоков между секторами. Комитет по эффективности подразделения: вертикальные цепочки менеджеров с подчиненными отношениями участвуют вместе с выбранными сотрудниками. Задача: улучшить горизонтальные и вертикальные взаимосвязи.Комитет рабочего подразделения: участие начальника низшего звена и его сотрудников. Цель: улучшить межличностные отношения на операционном уровне Комитет по эффективности бизнеса: в нем участвуют президент Engeconsult, менеджеры (по всем направлениям) и группа выбранных сотрудников.Комитет межкомандной эффективности: участвуют те команды, которым необходимо улучшить взаимодействие. Цель: устранение непродуктивных блоков между секторами. Комитет по эффективности подразделения: вертикальные цепочки менеджеров с подчиненными отношениями участвуют вместе с выбранными сотрудниками. Задача: улучшить горизонтальные и вертикальные взаимосвязи.Комитет рабочего подразделения: участие начальника низшего звена и его сотрудников. Цель: улучшить межличностные отношения на операционном уровне Комитет по эффективности бизнеса: в нем участвуют президент Engeconsult, менеджеры (от всех линий) и группа избранных сотрудников.Вертикальные цепочки менеджеров с подчиненными отношениями участвуют с выбранными сотрудниками. Задача: улучшить горизонтальные и вертикальные взаимосвязи.Комитет рабочего подразделения: участие начальника низшего звена и его сотрудников. Цель: улучшить межличностные отношения на операционном уровне Комитет по эффективности бизнеса: в нем участвуют президент Engeconsult, менеджеры (по всем направлениям) и группа выбранных сотрудников.Вертикальные цепочки менеджеров с подчиненными отношениями участвуют с выбранными сотрудниками. Задача: улучшить горизонтальные и вертикальные взаимосвязи.Комитет рабочего подразделения: участие начальника низшего звена и его сотрудников. Цель: улучшить межличностные отношения на операционном уровне Комитет по эффективности бизнеса: в нем участвуют президент Engeconsult, менеджеры (от всех линий) и группа избранных сотрудников.Участвуют президент Engeconsult, менеджеры (всех линий) и группа выбранных сотрудников.Участвуют президент Engeconsult, менеджеры (всех линий) и группа выбранных сотрудников.

Цель: повысить эффективность организации.

Из девяти этапов 1, 4, 6 и 9 рассматриваются нами как наиболее важные с учетом конкретных проблем, которые влечет за собой Engeconsult, и которые подробно обсуждались в различных частях этой работы. Наконец, и как синтез 3D-модель, эффективность - это результат продукта, а не исходных данных. Руководитель, который точно определяет свои «области эффективности», может ставить и достигать четких целей, может измерять и повышать эффективность. Реддин предлагает руководителю (в данном случае президенту Engeconsult) сделать то же самое в отношении своих подчиненных (например, на три или четыре уровня ниже), выясняя их соответствующие «области эффективности» и концентрируясь на контроле над продуктом. (результат) каждой подчиненной должности,вместо того, чтобы контролировать деятельность (случай президента Engeconsult еще более серьезен, поскольку он не только контролирует, но и сам участвует в деятельности второй и третьей линий, например, в найме персонала среднего-низкого уровня компания, которая замедляет этот процесс).

E.) Последний аспект, который следует учитывать: OD не панацея

Наконец, необходимо пояснить, что методика DO не является магией и не имеет 100% подтвержденных результатов (по крайней мере, в отношении увеличения прибыли компании); Другими словами, его не следует «продавать» как панацею от организационных изменений, но следует принимать во внимание как очень интересную альтернативу для адаптации компании к изменениям, как в контексте текущего успеха (для поддержания указанного роста на устойчивой основе), так и Также, чтобы избежать ситуации бизнес-кризиса (и суметь выжить на рынке).Что метод DO действительно гарантирует, если он хорошо реализован, так это более аутентичные отношения между персоналом, что обычно приводит к более высокой производительности и, следовательно, более высокая прибыль, хотя кажется, что последняя не всегда достигается в реализованных случаях.