Теория организационного развития

происхождения

Это движение организационного развития, DO, появилось в 1962 году как сложный набор идей, касающихся человека, организации и окружающей среды, направленных на содействие росту и развитию в соответствии с их возможностями. DO - это практический и оперативный результат. теории поведения, ориентированной на системный подход.

Интенсивное движение, объединяющее нескольких авторов, стремящихся применить поведенческие науки к менеджменту.

Происхождение DO можно объяснить несколькими факторами:

Сложность практического применения концепций различных теорий об организации, которые привносят другой подход, организационное развитие является результатом усилий бихевиористской теории по продвижению изменений и гибкости организации и противоречит другим, а именно:
1. В классической теории, предложенной Тейлором и Файолем, особое внимание уделялось формальной организации и рационализации методов работы, каждая в отдельности. Научная организация разработала жесткий и механистический подход, который рассматривал человека с атомистической и упрощенной точки зрения (экономический человек) как придаток машины. Эта теория была признана неполной и предвзятой; теория человеческих отношений, предложенная Мэйо, была реакцией оппозиции традиционализму классической теории. Он делал упор на человека (человека социального) и психологический климат работы. Ожидания сотрудников, психологические потребности, неформальная организация и обычная коммуникационная сеть становятся основными компонентами управленческих исследований.Лидерство начинает заменять формальную иерархическую власть. Эта теория была неполной и частичной, поскольку она только усиливала те организационные аспекты, которые упущены или отвергнуты классической теорией. Теория бюрократии пыталась заложить основы идеальной и рациональной модели организации, которая могла бы быть скопированным и примененным к компаниям, независимо от их сферы деятельности, Вебер описал наиболее важные характеристики бюрократической или рациональной организации, основанной на военной структуре прусской армии, однако последователи Вебера обнаружили ряд искажений, идеальной и теоретической бюрократической организации не хватало гибкости, необходимой для адаптации к нововведениям современного общества. Структуралистская теория представляла более критический взгляд на организацию,это представляет современное общество как общество организаций. Организацию следует интерпретировать как синтез формальной и неформальной организации. Внутри организации мы обнаруживаем, что организационные цели (более высокая прибыль, большая эффективность, рост и т. Д.) Вступают в противоречие с индивидуальными целями участников (более высокая заработная плата, лучший рабочий день, престиж и т. Д.). Теория структурализма указывает больше на проблемы и критические аспекты организаций, чем на сами решения. Он не представляет теории организации: он только критикует существующие до сих пор теории и предлагает метод анализа и сравнения организаций; теория поведения возникла из теории человеческих отношений,Результатом является преимущественно социологический и мотивационный подход. Организация рассматривается как социальный организм, имеющий свою собственную жизнь и культуру, в которой стили управления и системы организации разрабатываются для управления людьми. Отсюда возникает организационное поведение, результат обменов и стандартов взаимоотношений людей. Теория поведения была скорее теорией, принесшей новые концепции и вклады, чем окончательной теорией управления. Теория поведения привела к движению организационного развития, направленному на достижение организационных изменений и гибкости. Доказано, что недостаточно просто разработать тренировку, не производя конкретных изменений.но также необходимо заранее установить образец производительности и согласованную программу изменений во всей организации.
Углубление исследований человеческой мотивации и ее влияния на динамику организаций. Эти теории продемонстрировали необходимость поиска нового подхода к управлению, способного интерпретировать новую концепцию современного человека и существующей организации, основанную на мотивационной динамике. Было обнаружено, что цели отдельных лиц не всегда связаны с целями организации, что приводит к неэффективному поведению, препятствующему достижению целей. Создание Национальной учебной лаборатории в Вефиле в 1947 г. и первые лабораторные исследования групповое поведение, направленное на перевоспитание человеческого поведения и улучшение социальных отношений через T-группы.Публикация книжного продукта исследований с Т-группами, координатор Леланд Брэдфорд, рассматривается некоторыми авторами как предшественник движения, называемого организационным развитием.Множественность изменений в мире породила организационное развитие, а именно:
1. Быстрая и неожиданная трансформация организационной среды; Увеличение размера организаций, из-за которого объем традиционной деятельности организации оказался недостаточным для поддержания роста Современные технологии, требующие узкоспециализированных людей с очень разными навыками; Изменения в административном поведении из-за:
  - Новое представление о человеке, основанное на знании его сложных и меняющихся потребностей. Новая концепция власти, основанная на сотрудничестве и разуме. Новая концепция организационных ценностей, основанная на человеко-демократических идеях. Великое изобретение конца 20 века. Это изменило жизнь общества, организаций, человека и его видение мира.
Слияние изучения структуры и изучения человеческого поведения в организациях, теория систем объединила структурные и поведенческие аспекты, сделав возможным возникновение организационного развития. Существует разница между процессом (процедурами) и структурой, структурные аспекты являются статическими элементами организации и относятся к распределению ее различных компонентов (разделение труда, полномочий и ответственности).Процесс (процедура) является динамичным и относится к нормам, определяющим организацию, занимаемым людьми должностям и функциям, способам решения проблем и принятия решений. OD ограничивалась межличностными конфликтами небольших групп,Затем он перешел к государственному управлению, а затем ко всем типам человеческих организаций (промышленности, обслуживающим компаниям, военным организациям и т. Д.). DO стремится быть специальностью психологии, хотя ее применение не ограничивается чисто психологическим подходом. Это продолжение теории человеческих отношений, предлагающее социальную теорию организационной сферы. OD был утвержден только тогда, когда он включил систематический подход в исследование организаций.Различные модели OD в основном рассматривают четыре переменные. К этим четырем основным переменным следует подходить с особым вниманием к их взаимосвязи и взаимозависимости, так что изменение позволяет достичь как организационных, так и индивидуальных целей:военные организации и др.). DO стремится быть специальностью психологии, хотя ее применение не ограничивается чисто психологическим подходом. Это продолжение теории человеческих отношений, предлагающее социальную теорию организационной сферы. OD был утвержден только тогда, когда он включил систематический подход в исследование организаций.Различные модели OD в основном рассматривают четыре переменные. К этим четырем основным переменным следует подходить с особым вниманием к их взаимосвязи и взаимозависимости, так что изменение позволяет достичь как организационных, так и индивидуальных целей:военные организации и др.). DO стремится быть специальностью психологии, хотя ее применение не ограничивается чисто психологическим подходом. Это продолжение теории человеческих отношений, предлагающее социальную теорию организационной сферы. OD был утвержден только тогда, когда он включил систематический подход в исследование организаций.Различные модели OD в основном рассматривают четыре переменные. К этим четырем основным переменным следует подходить с особым вниманием к их взаимосвязи и взаимозависимости, так что изменение позволяет достичь как организационных, так и индивидуальных целей:Это продолжение теории человеческих отношений, предлагающее социальную теорию организационной сферы. OD был утвержден только тогда, когда он включил систематический подход в исследование организаций.Различные модели OD в основном рассматривают четыре переменные. К этим четырем основным переменным следует подходить с особым вниманием к их взаимосвязи и взаимозависимости, так что изменение позволяет достичь как организационных, так и индивидуальных целей:Это продолжение теории человеческих отношений, предлагающее социальную теорию организационной сферы. OD был утвержден только тогда, когда он включил систематический подход в исследование организаций.Различные модели OD в основном рассматривают четыре переменные. К этим четырем основным переменным следует подходить с особым вниманием к их взаимосвязи и взаимозависимости, так что изменение позволяет достичь как организационных, так и индивидуальных целей:для изменения для достижения как организационных, так и индивидуальных целей:для изменения для достижения как организационных, так и индивидуальных целей:
1. Окружающая среда, сфокусированная на таких аспектах, как экологическая турбулентность, взрыв знаний, технологий и коммуникаций, а также влияние этих изменений на институты и социальные ценности; Организация с учетом характеристик динамизма и организационная гибкость для выживания в динамичной и изменяющейся среде, где появляются новые технологии, новые социальные ценности, новые ожидания и т. д.; Социальная группа, учитывающая аспекты лидерства, коммуникации, межличностных отношений, конфликтов и т. д.; личность, выделяющая мотивации, отношения, потребности и т. д.;

ИЗМЕНЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ

Концепция организационного развития тесно связана с концепциями изменения и адаптивной способности организации к изменению окружающей среды.

DO начинается с таких динамических концепций, как:

а) КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Эта концепция характерна для специалистов по поведенческому развитию авторов: «Организация - это координация различных действий отдельных участников с целью проведения запланированных операций с окружающей средой». Взносы каждого участника различаются в зависимости от системы вознаграждений и взносов для организации.

В этой концепции используется традиционное понятие работы, когда речь идет о различных видах деятельности и координации в организации, и о людях как о участниках деятельности организации. вклад каждого участника в организацию зависит от их индивидуальных различий и системы вознаграждений и взносов организации.

Каждая организация работает в определенной среде, и ее существование и выживание зависят от того, как она относится к этой среде. Следовательно, он должен быть структурирован и оптимизирован в соответствии с условиями и обстоятельствами, в которых он работает.

Следует выделить фундаментальные различия между механическими системами (типичными для традиционной концепции) и органическими системами (подход OD). Последние заставляют организации коллективно осознать свою судьбу и направленность на ее достижение. Они развивают новое социальное осознание участников, которые вместе со своим конкретным опытом, своим личным прошлым и самосознанием определяют свою роль по отношению к своей организации.

б) КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Это набор привычек, убеждений, ценностей и традиций, взаимодействий и социальных отношений, типичных для каждой организации. Он представляет то, как мы привыкли что-то делать.

Точно так же в каждой организации свои. «Организационной культурой» называется образ жизни, который каждая организация развивает в своих членах. Культура организации не статична, но со временем претерпевает изменения в зависимости от внутренних и внешних условий. Некоторым организациям удается постоянно обновлять свою культуру, сохраняя при этом свою целостность и индивидуальность, в то время как другие остаются со своей культурой, привязанной к устаревшим и старомодным образцам.

DO считает, что единственный реальный способ изменить организацию - это изменить ее культуру, то есть системы, в которых люди живут и работают.

в) ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ.

Они также подчеркивают организационный климат, который составляет внутреннюю среду организации и ее особую психологическую атмосферу.

Организационный климат тесно связан с моралью и удовлетворением человеческих потребностей ее членов. Климат может быть здоровым или нездоровым, жарким или холодным, отрицательным или положительным, удовлетворительным или неудовлетворительным, в зависимости от того, как участники относятся к организации.

Некоторые люди более или менее чувствительны к аспектам этого климата, чем другие, и характеристика, которая кажется положительной для одного члена организации, может восприниматься как отрицательная или неудовлетворительная для других.

Понятие организационного климата включает различные степени, такие как тип организации, используемые технологии, политика компании, операционные цели, внутренние правила (все они представляют собой структурные факторы), а также отношения и формы социального поведения., гонимые или наказанные (они составляют социальные факторы).

г) ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА

Каждая организация представляет собой сложную человеческую систему со своими характеристиками, собственной культурой и собственным организационным климатом. Весь этот набор переменных необходимо постоянно наблюдать, анализировать и совершенствовать для достижения продуктивности и мотивации.

Чтобы организация могла изменить культуру и организационный климат, она должна обладать инновационным потенциалом, представленным следующими характеристиками:

Адаптивность, то есть способность решать проблемы и гибко реагировать на меняющиеся и непостоянные требования окружающей среды. Чтобы адаптироваться, организация должна:
- Будьте гибкими, чтобы иметь возможность интегрировать новые виды деятельности. Будьте восприимчивыми и прозрачными к новым идеям, независимо от того, исходят ли они изнутри или вне организации;
Чувство идентичности, то есть того, что участники знают и понимают прошлое и настоящее организации, а также понимают и разделяют ее цели; Точная перспектива окружающей среды, то есть реалистичное восприятие в сочетании со способностью к Исследование, диагностика и понимание окружающей среды; интеграция между участниками таким образом, чтобы организация могла вести себя как органическая. Поэтому поменять структуру недостаточно. Необходимо изменить культуру организации.

д) КОНЦЕПЦИЯ ИЗМЕНЕНИЯ

Современный мир характеризуется постоянным изменением окружающей среды. Общая среда, окружающая организации, слишком динамична и требует высокой способности к адаптации как основы для выживания. Шестидесятые годы были «десятилетием взрыва» и характеризовали условия для появления ДО.

Высокодинамичная общая среда, которая подразумевает взрыв знаний, технологий, коммуникаций и экономики Деловая среда, сталкивающаяся с интернационализацией рынков, более коротким сроком службы продуктов, растущим значением маркетинга, Это предъявляет к администратору совершенно новые требования.

Концепция изменения включает три этапа, которые необходимо учитывать:

Оттаивание нынешнего стандарта поведения. Он возникает, когда потребность в изменениях становится настолько очевидной, что человек, группа или организация могут быстро понять и принять ее, так что изменение может произойти. Если не будет оттепели, тренд будет простым возвращением к обычному стандарту. Он возникает, когда обнаруживаются и принимаются новые взгляды, ценности и модели поведения. Агент изменений побуждает людей, группы или всю организацию продвигать новые ценности, отношения и модели поведения посредством процессов идентификации и интернализации. Это означает введение нового стандарта поведения с помощью механизмов поддержки и подкрепления, так что этот стандарт становится новой нормой.

f) ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЯ ПО КУРТУ ЛЕВИНУ

Процесс изменения происходит в динамическом поле сил, действующих в разных направлениях. С одной стороны, есть положительные силы, которые действуют как поддержка и поддержка изменений, а с другой стороны, отрицательные силы, которые действуют как противодействие и сопротивление переменам.

Система работает в состоянии относительного равновесия, которое называется квазистационарным. Это меняется, когда возникает некоторое давление сил, будь то положительное или отрицательное. Изменения - это результат конкуренции между движущими силами и сдерживающими силами.

Организация должна быть внимательной к новым потребностям и возможностям, которые предоставляет ее среда.

Изменение должно быть запланировано и ориентировано на ранее поставленную цель.

ж) КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ

Естественная тенденция любой организации - расти и развиваться. Развитие - это медленный и постепенный процесс, который приводит к точному познанию самого себя и полной реализации своих возможностей.

Организационное развитие необходимо всякий раз, когда организация конкурирует и борется за свое выживание в меняющихся условиях. Каждая эпоха развивает организационную форму, наиболее подходящую и характерную для ее характера. Изменения, происходящие в современном мире, требуют оживления и восстановления наших организаций.

В то время как общие изменения включают изменения в окружающей среде, организационные изменения - это набор структурных и поведенческих изменений в организации. Эти два фундаментальных типа изменений (структурные и поведенческие - взаимозависимы и тесно взаимосвязаны.

Организационное развитие позволяет:

Глубокое и реальное знание себя и своих возможностей; Глубокое знание среды, в которой он работает; Правильное планирование и успешное выполнение.

DO подчеркивает, что для достижения организацией определенного уровня развития необходимо использовать разные стратегии изменений.

Есть три вида стратегий изменений:

Эволюционное изменение: «когда изменение минимально, находится в пределах ожиданий и удобства». Эволюционные изменения медленные, умеренные DO Существует тенденция повторять и укреплять твердые и эффективные решения и отказываться от слабых и несовершенных решений; Революционные изменения: обычно это изменение быстрое, интенсивное, жестокое, превосходит и отвергает старые ожидания и вводит некоторые Систематическое развитие: в этом случае те, кто отвечает за изменения, разрабатывают явные модели того, что организация должна сравниваться с тем, что она есть, в то время как те, на чьи действия будет влиять систематическое исследование развития, оценивают и критикуют модель изменений, чтобы Рекомендуйте модификации, основываясь на вашем собственном понимании и понимании.

з) ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Организации принимают разные организационные формы в разной среде и в разное время.Кроме того, за время своего существования организации проходят пять совершенно разных фаз.

Новаторский этап: это начальный этап организации, осуществляемый ее основателями. Поскольку он все еще небольшой, его процессы легко контролировать и контролировать. Есть несколько рутинных задач и большой объем импровизаций, возможности компании по внедрению инноваций очень высоки.Фаза расширения - это фаза, на которой организация растет, интенсифицирует свою деятельность и увеличивает количество ее участников. Основное беспокойство вызывает использование производства организации; Фаза регулирования: с ростом активности она вынуждена устанавливать нормы координации между различными отделами или секторами и определять рабочие процедуры и процессы; Фаза бюрократизации: развивается четко определенная цепочка подчинения,подробное видение работы, основанное на специализации и безличных отношениях между участниками. Эта пирамидальная и монократическая организация предоставляет очень небольшую гибкость для изменений и инноваций; фаза размышлений: то есть реадаптации к гибкости, повторной встречи с утраченной способностью к инновациям.

i) КРИТИКА ОБЫЧНЫХ СТРУКТУР

Специалисты OD подчеркивают, что у структур нет условий для стимулирования инновационной активности или адаптации к меняющимся обстоятельствам. Основные критические замечания, которые они критикуют в адрес общепринятых структур организации:

Власть руководства расстраивает сотрудника. Власть присуща и незаменима для всей организации. Именно благодаря власти организация удерживает сотрудника, а не наоборот. Власть отличает интересы организации от интересов сотрудников. Это приводит к тому, что во многих случаях они не идентифицируют себя с этим, что ухудшает выполнение своих функций из-за негативного отношения. Разделение труда и фрагментация функций препятствуют эмоциональной приверженности сотрудника. Когда организация разделена на отделы, они деления, то есть на разделы и т. д., происходит фрагментация, при которой человеческие усилия ограничиваются заранее определенными и жесткими распорядками. Личная приверженность - это эмоция. Если его игнорировать,здесь нет личных обязательств, и они должны выполняться механически, автоматически и без мотивации. Мотивация - это состояние ума, напрямую связанное с эмоциями. Если этого нет в организации, не будет никаких личных обязательств со стороны отдельных лиц; единоличная власть или командное подразделение ограничивает общение сотрудника и отрицательно влияет на его приверженность организации. Линейная власть ограничивает и устанавливает только один канал связи сверху вниз. У каждого сотрудника есть один руководитель, который является конечной точкой его единственного контакта с организацией. Постоянные функции после назначения становятся фиксированными и неизменными. Движение персонала внутри организаций зависит от возможностей, создаваемых выходом на пенсию, выходом на пенсию,Смерти и некоторые новые должности в конечном итоге создавались, много раз организации приходилось терять персонал, чтобы создать возможности продвижения по службе для своих сотрудников. Задания выполняются в рамках одного распорядка в течение длительных периодов времени, что приводит к снижению спонтанного участия и монотонности.

ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

В принципе, организационное развитие - это спланированные изменения, основанные на идее организации и социальной системы. Это спланированный процесс культурных и структурных модификаций, применяемый к организации, которая визуализирует ряд социальных технологий, таким образом, чтобы организация могла диагностировать, планировать и внедрять эти модификации с внешней помощью или без нее.

DO - это реакция организации на изменения. Предназначен для изменения взглядов, ценностей, поведения и структуры организации, чтобы она могла лучше адаптироваться к новым ситуациям, рынкам, технологиям, проблемам и вызовам, которые постоянно возникают по мере развития. DO также охватывает всю систему организации и планируемые модификации для повышения эффективности и результативности организации.Каждая организация взаимодействует с окружающей средой: она влияет на окружающую среду и получает ее влияния.

ДО четко понимает, что происходит во внутренней и внешней среде организации, анализирует и решает, что следует изменить и как вмешаться, чтобы внести изменения, делая организацию более эффективной, идеально адаптируемой к изменениям и согласовывая фундаментальные потребности человека. с целями и задачами организации. OD основан на поведенческих науках, он основан на том принципе, что запланированное изменение - это специализированная техника, цель которой - создать сознательные и рациональные действия и изменения. Это определение включает в себя следующие значения:

Процесс решения проблем. Они относятся к методам, с помощью которых компания сталкивается с угрозами и возможностями в своей среде. Процесс обновления - это способы, с помощью которых менеджеры адаптируют свои процессы решения проблем к требованиям окружающей среды. Одна из целей DO - улучшить организационные процессы обновления авторов, трансформируя менеджеров, чтобы они могли адаптироваться и изменять свой стиль. Еще одна цель DO - разделить управление с сотрудниками. Совместное управление означает, что менеджеры отказываются от иерархической структуры и отводят сотрудникам важную роль в принятии решений.Развитие и расширение возможностей. Это относится к предоставлению командам свободы действий, участия в принятии решений,полная автономия Исследование-действие. DO использует исследования для диагностики и действия изменений.

Это требует следующих шагов.

Предварительная диагностика проблемы Получение данных для подтверждения или отклонения диагноза Обратная связь данных с участниками Исследование данных участниками Выполнение соответствующих действий

а) ОСНОВНЫЕ ДОПУЩЕНИЯ ДОЛЖНОСТИ

Основные предположения, которые считаются наиболее важными:

Быстрая и постоянная мутация окружающей среды. Современный мир характеризуется быстрыми и взрывными изменениями. Существуют научные, технологические, экономические изменения и т. Д., Которые действуют и влияют на развитие и успех организаций в целом (промышленных компаний, сервисных компаний, государственного управления, больниц, университетов и т. Д.). Необходимость непрерывной адаптации. Индивид, группа, организация и сообщество - это динамические и живые системы адаптации, приспособления и реорганизации, которые являются основным условием выживания в постоянно меняющейся среде. Взаимодействие между организацией и индивидом. DO исходит из философии, согласно которой человек наделен способностями к производительности, которые могут оставаться бездействующими, если контекст, в котором они работают, враждебен.Можно объединить цели отдельных лиц с целями организации в плане, в котором смысл работы действительно стимулирует и вознаграждает и предоставляет возможности для личного развития. Планируемые изменения в организации. Личное лидерство, основанное на интуиции (спонтанное и импровизированное.) должно быть заменено руководством организации, обладающим авторитетом знания об иерархической власти должности. Наличие конфликтов и рисков - это вызов, а не угроза или опасность. Запланированное изменение - это непрерывный процесс, который требует времени и не может быть решен за несколько мгновений. Необходимость участия и приверженности. Запланированное изменение - это коллективное достижение, а не результат работы нескольких человек.Повышение организационной эффективности и благополучия организации зависит от понимания и применения знаний о человеческой природе. Разнообразие моделей и стратегий OD Существует несколько моделей и стратегий для ситуаций в зависимости от поставленного диагноза. DO - это реакция на изменения. Это комплексное образовательное мероприятие, направленное на изменение взглядов, ценностей и т. Д. и структура организации таким образом, чтобы она могла адаптироваться к экологическим требованиям, характеризуемым новыми технологиями, новыми рынками, проблемами и вызовами. Организации - это открытые системы ». Организации - это открытые, чувствительные системы, способные реагировать на изменения окружающей среды. Мы можем называть их системами, потому что у них есть ограничения и способность к самовоспроизводству и развитию.Они открыты, потому что обмениваются материей, энергией и информацией с окружающей средой и трансформируют их в ее пределах ».

б) ХАРАКТЕРИСТИКИ ДО

Определение DO предполагает несколько характеристик, таких как:

Сосредоточьтесь на организации в целом. OD вовлекает организацию в целом, так что изменения могут происходить эффективно Системная ориентация. OD фокусируется на взаимодействии между частями организации, которые влияли друг на друга, на рабочих отношениях между людьми, а также на организационной структуре и процессах. DO использует агентов изменений, которые представляют собой людей, которые играют роль в стимулировании, руководстве и координации изменений в группе. DO делает упор на решении проблем, а не просто обсуждает их теоретически. Для этого он использует исследование действий, то есть организационное улучшение посредством исследования и диагностики проблем и действий, необходимых для их решения.На опыте обучения участники узнают, с какими проблемами они сталкиваются на работе. Групповой процесс и командное развитие. OD полагается на групповые процессы, такие как групповые обсуждения, конфронтации, межгрупповые конфликты и процедуры сотрудничества. DO обеспечивает обратную связь и обратную связь с людьми, чтобы у них были конкретные данные для поддержки своих решений. Обратная связь обеспечивает обратную связь об их поведении и мотивирует людей понимать ситуации, в которых они участвуют, и предпринимать корректирующие действия. DO следует жесткой и неизменной процедуре. Напротив, он ситуативен и ориентирован на непредвиденные обстоятельства. Это гибкий прагматичный,адаптирует действия, чтобы адаптировать их к конкретным и особым потребностям, которые были диагностированы.Разработка команд. DO делается через команды. Его предложение - это запланированное изменение, основанное на принципе, что не существует идеальной модели, применимой к каким-либо обстоятельствам. Организации должны приспосабливаться к своим обстоятельствам планомерно.

10. Интерактивный подход. Коммуникации и взаимодействие составляют фундаментальные аспекты OD для увеличения усилий, направленных на изменение. Синергия необходима во взаимодействиях.

в) ЗАДАЧИ ДОЛЖНОСТИ

Общие цели ДО:

Создание чувства идентификации людей по отношению к организации Развитие командного духа через интеграцию и взаимодействие людей Улучшение общего восприятия внешней среды с целью облегчения адаптации вся организация.

г) ПРИМЕНЕНИЕ ОД

Существуют определенные организационные условия, которые требуют применения и использования OD, обязательным условием является то, что кто-то, занимающий стратегическое положение в организации, ощущает потребность в модификации, программы OD могут быть применены к следующим типам организационных условий или ощутимым потребностям изменение:

Необходимо изменить культурные нормы, то есть организационную культуру. Необходимо изменить структуры и позиции; то есть формальные аспекты организации. Необходимость улучшения межгруппового сотрудничества.

ПРОЦЕСС ДЕЛАТЬ

Технология организационного развития возникла из поведенческих наук. В этом смысле OD представляет собой процесс, состоящий из трех этапов: сбор данных, диагностика.

Сбор данных: сбор и анализ данных - один из самых сложных технических действий и методов для описания организационной системы, отношений между ее элементами и подсистемами. и способы выявления наиболее важных проблем и вопросов Организационная диагностика: в основном ориентирована на процесс решения проблем. Значительное внимание уделяется разработке и тестированию новых подходов к решению организационных проблем и подготовке системы к изменениям. Вмешательство: Действия по вмешательству могут быть выполнены посредством обучения чувствительности или лабораторными методами. Вмешательство - это этап процесса OD, который можно определить как запланированное действие, которое должно быть выполнено после этапа диагностики.Получение данных или диагностика - это способ вмешательства в систему. Вмешательство - это не заключительный этап OD, а этап, способный облегчить процесс. Что должно быть непрерывным.

ТЕХНИКИ ДЕЛАТЬ

1. МЕТОДЫ ВМЕШАТЕЛЬСТВА ДЛЯ ЛИЦ.

Основная методика ДО для людей - тренировка чувствительности. Это форма групповой динамики, предназначенная для перевоспитания человеческого поведения и улучшения социальных отношений. Это осуществляется через группы, называемые Т-группами (обучающие группы), в которых около десяти участников, психолог ведет их в лаборатории, чтобы повысить их чувствительность в их навыках межличностного общения. На различных встречах участники ставят диагноз и испытывают свое поведение в группе, одновременно выступая в роли испытуемых и экспериментаторов.

Целью является самопознание и знание того влияния, которое человек оказывает на других людей, в дополнение к улучшению межличностного общения путем устранения их барьеров. При этом человек становится менее защищающимся, менее опасающимся намерений других, более ответственным по отношению к другим и перестает интерпретировать свои потребности негативно. В результате повышается креативность, уменьшается враждебность по отношению к другим и повышается чувствительность к социальным и психологическим воздействиям на рабочее поведение. Его эффективность неоспорима в повышении индивидуальной и межличностной компетентности, уменьшении тревожности и уменьшении межгрупповых конфликтов.

2. МЕТОДЫ ВМЕШАТЕЛЬСТВА ДЛЯ ДВУХ ИЛИ БОЛЕЕ ЛЮДЕЙ.

Это двусторонний DO или межличностные отношения. Трансактный анализ - наиболее известный метод, и его цель - самодиагностика межличностных отношений. Транзакция означает любую форму общения или отношений с другими. AT - подходящая техника для отдельных лиц, а не для групп. В нем используется целая особая терминология, такая как отец, ребенок, взрослый, ласки, игры, жизненные позиции и т. Д.

ТА изучает следующие аспекты:

1. Состояния Самости

AT объясняет, что у людей нет неизменного поведения. В каждом человеке есть разные люди, часто с антагонистическими взглядами, которые возникают в зависимости от ситуации. Этих людей называют «состояниями эго», и у каждого из них есть свой особый словарный запас, тон голоса, определенные выражения и разные отношения, а также разные представления о мире и о том, как все должно быть сделано. Есть три состояния «я», которые представляют собой три типичных положения, когда «эго» проявляет себя во взаимоотношениях с другими:

Отец, эго в позиции отца, увещевает, морализирует, наказывает и навязывает себя. Это защитное или доминирующее эго; ребенок - это позиция эго, которая проявляется через типичные детские реакции, такие как плач и потребность в защите от раздражителей или ситуаций внешнего мира (таких как холод, жара и т., дождь или голод, например) Эго неуверенно и зависимо; Взрослый. Именно позиция эго проявляется через логические рассуждения, классификацию интересующих данных, контроль и торможение позиции родителя или ребенка и которая устанавливает конструктивные отношения от взрослого к взрослому в контактах со сверстниками. Это зрелое и независимое, рациональное и логическое эго.

В то время как позиции родителей и детей являются реактивными и эмоциональными, позиция взрослых является рациональной и мыслящей.

2. Сделки

Сделка - основная единица социальных отношений. Это означает любую форму общения или межличностных отношений. AT предполагает, что каждый человек ведет себя по-разному, в зависимости от ситуаций, в которых он оказывается, и людей, с которыми он взаимодействует.

Анализируя транзакции, каждый человек может определить, в каком состоянии находится его эго и эго окружающих его людей, когда они действуют. правопреемники. Есть два типа транзакций: параллельные и перекрестные (или заблокированные). Первые обеспечивают непрерывность общения, а вторые блокируют их, предотвращая межличностные отношения.

TA - это попытка трансформировать все транзакции, параллельные или перекрестные, в транзакции взрослого x взрослого, таким образом улучшая межличностные отношения. Таким образом, есть два типа транзакций:

Параллельные транзакции. Когда человек А приспосабливается к роли, которую человек Б создает для нее, чтобы обеспечить лучшее понимание и преемственность в отношениях. Перекрестные транзакции. Когда человек А не соответствует роли, которой подходит человек Б, что заставляет его блокировать, парализовать или блокировать отношения.Методы вмешательства для команд или групп.

Двумя основными методами ДО для команд или групп являются офис процедур и командная разработка.

Консультации по процедурам. O Процессный консалтинг - это метод, в котором используются скоординированные команды либо внутренний или внешний консультант. Консультант способствует вмешательству в команды, чтобы сделать их более чувствительными к внутренним процессам постановки целей и задач, участия чувств, лидерства, принятия решений и т. Д. Традиционные типы организационной структуры обычно оказывают сдерживающее влияние на инновации и творчество., Широко используемый метод. Группы сотрудников с разным уровнем специализации встречаются под руководством специалиста или консультанта и критикуют друг друга, стремясь достичь консенсуса, при котором сотрудничество будет более плодотворным, устраняя межличностные барьеры для общения путем выявления и понимания. его причины.В командной работе устраняются иерархические различия и специфические интересы каждого отдела, к которому принадлежат участники, что обеспечивает здоровую склонность к инновациям, поскольку различия больше не актуальны. Методы вмешательства для межгрупповых отношений. Основным методом ДО для межгрупповых отношений является метод формирования встреч. Они представляют собой методику изменения поведения, основанную на работе внутреннего или внешнего консультанта в качестве модератора. С двумя антагонистическими группами, находящимися в конфликте, можно иметь дело посредством конфронтационных встреч, на которых каждая группа оценивает себя, а также оценивает поведение другой, как если бы она находилась перед зеркалом. Методы вмешательства для организации в целом.Основным методом ДО для всей организации является обратная связь по данным. Это метод изменения поведения, который начинается с того, что чем больше когнитивных данных получает человек, тем выше его способность систематизировать их и действовать творчески. Предоставление информации (обратная связь с данными) обеспечивает изучение новых данных, которые не всегда принимаются во внимание, обратная связь относится к действиям и процессам, которые отражают то, как человек воспринимается или как другие видят их.Предоставление информации (обратная связь с данными) обеспечивает изучение новых данных, которые не всегда принимаются во внимание, обратная связь относится к действиям и процессам, которые отражают то, как человек воспринимается или как другие видят их.Предоставление информации (обратная связь с данными) обеспечивает изучение новых данных, которые не всегда принимаются во внимание, обратная связь относится к действиям и процессам, которые отражают то, как человек воспринимается или как другие видят их.

Предоставление информации основано на инвентаризации данных, полученных в ходе интервью или анкетирования, применяемых к определенному подразделению организации для проверки определенных аспектов организационного процесса, таких как моральный дух, система вознаграждения, административный стиль и т. Д.

ДЕЛАТЬ МОДЕЛИ

Модели OD, которые одновременно вводят структурные и поведенческие модификации, являются интегрированными и более сложными моделями. Каждый из них разрабатывает концепции, стратегии, последовательности и схемы, которые сильно различаются.

Основные модели:

Управленческая сетка или DO типа сетки, предложенная Блейком и Мутоном; модель DO - Лоуренсом и Лоршем; 3-D модель эффективности управления - Редином.

а) УПРАВЛЯЮЩАЯ СЕТКА ИЛИ ТИП СЕТКИ

Блейк и Мутон первыми изобрели интегрированную, предварительно запрограммированную технологию DO. Эти авторы исходят из предположения, что организационные изменения начинаются с индивидуальных изменений и что проблемы процесса на межличностном, групповом и межгрупповом уровнях должны возникать до изменений в стратегии и во внутренней среде организации.

Технология DO, принятая Блейком и Мутоном, основана на трех предпосылках об организациях:

Отдельные лица и организации уменьшают диссонанс между своим представлением о себе и реальностью. Этот процесс инициирует изменение внутренней среды организации (политики, структуры, системы и т. Д.). Организации достигают «удовлетворенности» ниже своего потенциала: как их деятельность, так и их производительность должны быть улучшены, чтобы они стали более конкурентоспособными и согласованными. В современном мире, который характеризуется ускоренными и непрекращающимися преобразованиями, большое количество энергии в организациях тратится на дисфункциональное поведение, которое вызывает так называемое культурное сопротивление (культурная нагрузка).

Необходима новая форма изменений - систематические изменения, которые предлагают новые альтернативы обучению на основе опыта.

1. Разрыв в совершенстве: поскольку компания представляет собой сложную систему, ее необходимо проанализировать в целом и проверить разрыв в уровне мастерства, то есть отклонение от ее стандарта качества. Руководители компании могут разработать модели того, какой была бы компания, если бы они руководствовались критериями совершенства; Создавая такие модели, способ управления компанией можно сравнить с тем, как она должна быть. Менеджеры могут легко выявить пробелы (несоответствия и противоречия) между тем, чем является компания и какой она должна быть,Помимо разработки и реализации действий, которые заставляют компанию отходить от текущей деятельности в направлении совершенства, разрыв в уровне совершенства между тем, чем является компания, и тем, какой она должна быть, можно объяснить следующими аспектами:

2. Подтверждение превосходства в бизнесе. Чтобы проверить, хороша компания или нет, бизнес-конфронтация позволяет оценить шесть функций компании с трех точек зрения и четырех ориентаций.

Три точки зрения:

Текущая эффективность. Это относится к оценке того, насколько хорошо дела идут, с указанием слабых и сильных сторон; Гибкость. Это способность компании меняться быстро, правильно и основательно, чтобы противостоять непредсказуемым изменениям, которые происходят в краткосрочной перспективе; Развитие. Это долгосрочные стратегии (2, 5 или 10 лет), которые могут увеличить вероятность того, что компания достигнет запланированного роста позже.

Четыре направления:

Деловые действия, классифицируемые как внутренние (действия, включаемые факторами, напрямую контролируемыми компанией); Внешние действия (воздействия вне прямого контроля компании), с одной стороны; Агрессивные действия (действия, направленные на увеличение импульса, то есть стимулирующие возможности принимать вызовы, повышать способность компании к достижению совершенства); защитные действия (действия, направленные на снижение сопротивления для продвижения, отражения или отклонения угроз, уменьшения или устранения слабых мест или недостатков, уменьшения или нейтрализации препятствий, ограничивающих производительность компаний), с другой стороны.

3. Управленческая сетка: предполагает, что администратор компании всегда ориентирован на два вопроса:

Производство: результаты его усилий; Люди: начальство, коллеги или те, чьей работой он руководит,

Управленческая сетка представляет собой сетку, состоящую из двух осей:

Горизонтальная ось сетки, которая представляет заботу о производстве. Это непрерывный ряд из девяти точек, в которых девять означают высокую озабоченность производством, а 1 - низкую озабоченность производством. Вертикальная ось сетки представляет заботу о людях. Это также непрерывный ряд из девяти точек, где девять - высокая степень, а 1 - низкая степень беспокойства для людей.

В соответствии с этой сеткой у нас будут следующие стили:

(горизонтальная ось первого числа, вертикальная ось второго числа)

Стиль 1.1

Приложение минимальных усилий для выполнения необходимой работы является адекватным и достаточным для сохранения прерогативы члена организации.

Стиль 1.9

Внимание сосредоточено на потребностях людей, так как при удовлетворительных отношениях достигается приятная атмосфера и сердечно организованный темп работы.

Стиль 5.5

Адекватная организационная деятельность возможна за счет баланса между необходимостью выполнять работу и сохранением аморальности людей на удовлетворительном уровне.

Стиль 9.1

Эффективность операций достигается за счет такого распределения условий труда, при котором человеческое вмешательство сводится к минимуму.

Стиль 9.9

Выполнение работы достигается целеустремленными людьми: взаимозависимость через «общий интерес» к цели организации приводит к отношениям доверия и уважения.

4. Фазы ДО сеточного типа: программа ДО сеточного типа включает шесть фаз, а именно:

Этап 1: лабораторные семинары для всех членов организации, начиная с высшего руководства и кончая базовыми, с целью анализа организационной культуры через Грид. Каждая

из функций компании оценивается ее командой через через сетку, в трех вариантах:

Отличная производительность; Обычная производительность; Неприемлемая производительность.

Фаза 2: создание команд во всех группах организации, начиная с высшего руководства, для изучения динамики поведения организации. Используйте сетку для оценки качества и характера участия, чтобы найти трудности и проверить направление плана улучшения.

Фаза 3: межгрупповые конфронтационные встречи для развития обмена между группами и улучшения координации между ними.

Межгрупповое развитие. Поскольку не все проблемы динамики поведения компании ограничиваются естественными рабочими командами, на этом этапе сохраняются рабочие отношения между организованными подразделениями компании и делается упор на сотрудничество и координацию.

Этот этап направлен на то, чтобы узнать, как достичь максимального сотрудничества и координации при сохранении всей возможной эффективности, в соответствии с сегментацией компании на ее естественные компоненты.

По завершении этого этапа должны быть достигнуты четыре результата обучения Grid:

Администраторы получат понимание стилей административного поведения для мобилизации человеческой энергии; Все будут изучать, оценивать и могут иметь возможность улучшить качество своего надзора в рабочих ситуациях; Были изучены все организованные команды, которым необходимо достичь синергетических результатов, оценивались и имели возможность повысить качество и характер своей совместной работы; ситуации в межгрупповых группах, требующие сотрудничества и координации, были изучены, оценены, и лица, ответственные за такие ситуации, имели возможность повысить качество и характер своих усилий по координации,

Фаза 4: установление целей организации высшим руководством организации путем подтверждения делового превосходства.

На этом этапе представлены концепции и методы бизнес-логики, необходимые для перехода от эволюционного или революционного подхода к систематической модели развития.

На Этапе 4 члены высшего руководства определяют идеальную стратегическую модель, на которую должна походить компания, если бы она была действительно превосходной. Другие участники собирают и собирают данные, а также проводят обзор и критический анализ. На этом этапе участники должны «выйти за пределы компании, чтобы увидеть, что происходит внутри нее». Это фаза, на которой высшее руководство определяет дизайн стратегической модели, которой должна следовать организация в целом.

Фаза 5: Внедрение через команды: речь идет о реализации идеальной организационной модели посредством запланированного развития.

Внедрение требует, чтобы каждая группа планирования составила свой операционный план, как если бы ее центр прибыли был независим от других, тщательно изучая каждый аспект своей деятельности.

Фаза 6: оценка результатов, то есть произошедших изменений, для стабилизации целей организации и установления новых задач на будущее.

Систематическая оценка подтверждения делового совершенства служит для оценки производительности и существующих условий на каждом этапе достигнутого развития в сравнении с предполагаемой степенью совершенства.

б) ЛОУРЕНС И МОДЕЛЬ ЛОРША.

Лоуренс и Лорш, эволюционировали в сторону организационного развития и теории систем. В рамках этой концепции они предлагают модель диагностики и действий при OD.

1. КОНЦЕПЦИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ И ИНТЕГРАЦИИ

Система - это любая единица, которая обрабатывает определенные входные данные для получения определенных продуктов. Организация «осуществляет координацию различных видов деятельности налогоплательщиков-физических лиц по осуществлению запланированных операций с окружающей средой». Таким образом, если несколько отдельных участников будут работать в организации, им обязательно придется разделить работу. Разделение труда вызывает дифференциацию органов, что приводит к необходимости интеграции.

Дифференциация зависит от внутренних характеристик, которые каждая группа должна разработать для выполнения запланированных транзакций с той частью среды, которая была ей присвоена. Но дифференциация требует интеграции, ради которой различные стороны работают вместе.

Интеграция порождает две проблемы: какие единицы должны работать вместе, и насколько актуален спрос и необходимость взаимозависимости между ними. Между дифференциацией в интеграции существует сильная обратная взаимосвязь: становится труднее достичь интеграции между ними, чем когда индивидуумы, составляющие ее, имеют схожие способы мышления и поведения. Следовательно, чем больше дифференциация, тем более необходима интеграция. Модель дифференциации и интеграции предоставляет набор концепций, которые позволяют обучать и понимать характеристики, которые организация должна иметь, чтобы быть эффективной в определенных условиях окружающей среды.

2. КОНЦЕПЦИЯ ПРОТИВОСТОЯНИЯ

К любой социальной системе можно подойти с точки зрения группы людей, участвующих в обмене своими ресурсами на основе определенных ожиданий. В этом обмене ресурсами, если чувство взаимности исчезает или ослабевает, внутри системы происходит модификация. Конфронтация может создать проблемы. Когда вы хотите изменить организацию, по мнению авторов, основные проблемные зоны лежат в следующих отношениях:

3. ЭТАПЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Диагностика, планирование действия, реализация действия и оценка. Каждый тип противостояния должен быть представлен на четырех этапах DO.

Диагностика: указывается с описанием ситуации: с момента столкновения организации и ее окружения возникают первые структурные изменения; второй шаг - это состояние отношений между группами участников, из которых возникают как структурные, так и поведенческие изменения; третий шаг - это диагностика отношений между отдельными участниками и организацией. Планирование действий: здесь разрабатываются методы изменений., способный направить работу системы в желаемом направлении. Действия по изменению могут быть: Реализация действия: это этап, на котором достигается приверженность участников и предоставляются необходимые ресурсы для изменения. Оценка: это этап, на котором завершается процесс, он работает как замкнутый цикл,Результат оценки подразумевает модификацию диагноза, которая ведет к новым диагнозам, новому планированию, внедрению и т. Д. И т. Д. Должен быть момент, когда процесс приобретает собственную динамику и начинает развиваться без необходимости вмешательства. внешний.

в) ТРЕХМЕРНАЯ ТЕОРИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ Реддина

Реддин представляет теорию эффективности управления, называемую трехмерной теорией. Это основано на том факте, что от менеджера требуется быть эффективным в различных ситуациях, и его эффективность может быть измерена в той степени, в которой он способен соответствующим образом адаптировать свой стиль к изменяющейся ситуации, чтобы Реддин, административная эффективность - это степень, в которой менеджер удовлетворяет требованиям «продукта» (результатов) своего положения в организации, единственная задача менеджера - быть эффективным. Его основные концепции:

1. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

Эффективность управления необходимо оценивать с точки зрения продукта (результата), а не вложенных средств; Другими словами, больше за то, что администратор достигает с точки зрения результатов, чем за то, что он фактически делает. Административная эффективность - это не аспект личности менеджера, а функция управления ситуацией. Производительность - это не то, что делает менеджер, а то, что он получает.

Между эффективным менеджером и эффективным менеджером большая разница, а именно:

2. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

В основе трехмерной теории лежит утверждение, что управленческое поведение состоит из двух основных элементов:

Менеджеры могут выделить тот или иной базовый элемент. Есть «ориентированный на задачи» (OT) менеджер и «ориентированный на отношения» (OR) менеджер; На рисунке ниже показаны четыре основных стиля:

Четыре основных стиля служат эталоном, поскольку управленческое поведение не всегда строго им соответствует. Родственный стиль характеризуется уникальной ориентацией на взаимоотношения, в то время как особый стиль характеризуется уникальной ориентацией на задачи. Отстраненный стиль отличается плохими отношениями и ориентацией на задачу, в то время как интегрированный стиль характеризуется интегрированными отношениями и ориентацией на задачу. Эти четыре основных стиля могут иметь более эффективный или менее эффективный эквивалент, что дает начало восьми стилям управления, которые составляют соответственно более эффективное или менее эффективное использование четырех основных стилей. Так:

Отсюда три измерения (3-D) стилей управленческого поведения в 3-D модели:

Для Reddin не существует идеального стиля. Каждая ситуация требует своей стратегии. Эффективность - это не административное качество, а результат применения наиболее подходящей стратегии или стиля управления к ситуации.

3. ОСНОВНЫЕ НАВЫКИ УПРАВЛЕНИЯ

Трехмерная теория направлена на развитие трех основных управленческих навыков:

Ситуационная чувствительность: это способность диагностировать ситуации Гибкость стиля: это способность адаптироваться к действующим силам после анализа и диагностики Навык ситуационного управления: это способность ситуационного управления, то есть способность изменять ситуацию, которая требует быть модифицированным.

4. ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОНЯТИЯ

Трехмерная теория основана на пяти основных теоретических концепциях:

Организационные изменения - это процесс объединения менеджеров для обмена критериями по вопросам, которые следует обсуждать в атмосфере доверия и интереса, визуализации достижения эффективности. Руководители - это те, кто знает или должен определять направление для организации; Программа 3-D не дает направления: он только предлагает рассматривать эффективность как центральную ценность. Ищется ответ «что делать, чтобы быть эффективным в этой ситуации? Руководители не применяют все, что знают. Решение состоит в том, чтобы дать руководителям возможность эффективно применять то, что они знают. Трехмерная теория направлена на создание условий для достижения этого; изменение должно затрагивать все социальные единицы. Организация состоит из отдельных лиц, команд и т. Д. Каждый должен участвовать в процессе;Гибкость - необходимое условие для изменений, ее нужно поощрять и создавать условия для ее установления, если изменения желательны.

5. СВЯЗЬ МЕЖДУ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ И СИТУАЦИЕЙ.

Административные ситуации можно рассматривать как силовые поля начальства, подчиненных, сотрудников, организаций и технологий.

Это аспекты, которые менеджер должен признать, изменить или отреагировать в данной ситуации.

Эффективность - это степень, в которой руководитель достигает желаемых результатов своей роли. Для этого необходимо обладать тремя управленческими навыками (диагностика, гибкость и ситуационное управление).

Автор рекомендует каждому руководителю проанализировать и проверить, чего бы не хватало в компании, если бы его функции просто упразднили. Это определит вашу конкретную роль в компании, Эффективность - это результат продукта, а не исходных данных. Руководитель, который точно определяет свои «области эффективности», может ставить и достигать четких целей. Вы можете измерить его эффективность.

Реддин предлагает, чтобы руководитель также делал то же самое в отношении своих подчиненных (три или четыре уровня), проверяя их области эффективности и концентрируясь на контроле продукта (результатов) каждой подчиненной должности вместо того, чтобы контролировать деятельность.

КРИТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ДО

DO предоставил TGA (Общая административная теория) обширную и богатую литературу по различным подходам.

Основные критические замечания в адрес DO заключаются в следующем:

1. МАГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Есть некоторые магические характеристики OD, основанные на четырех мифах:

Миф о дисциплине OD: OD была подчеркнута как дисциплина, основанная на научном методе. Некоторые авторы считают, что использование тренинга по чувствительности и взаимоотношений клиент-консультант с областями, принадлежащими DO, на самом деле являются областями знаний, которые он берет из других дисциплин с очень четко определенными областями обучения; Миф о неизученных переменных: Кажется, что в OD существует некоторое сопротивление традиционным исследованиям. Существует противоречие между утверждением, что оно основано на научных знаниях, и сопротивлением, обнаруживаемым при использовании научных методов в исследованиях; Миф о новизне: существует понятие что OD - это новый процесс или набор новых методов, способствующих изменениям. Однако методы и процессы Д.О. они относительно старые. Миф о новизне добавляет волшебство DO, который, как новая техника, более эффективен, чем старые, и значительно облегчает процесс изменений; Миф о повышенной эффективности: авторы DO утверждают, что их методы увеличивают эффективность способность организации эффективно решать свои задачи. Однако результаты действительно спорны. Более аутентичные отношения между персоналом не обязательно означают увеличение прибыли для организации.Они утверждают, что их методы повышают способность организации эффективно достигать своих целей. Однако результаты действительно спорны. Более аутентичные отношения между персоналом не обязательно означают увеличение прибыли для организации.Они утверждают, что их методы повышают способность организации эффективно достигать своих целей. Однако результаты действительно спорны. Более аутентичные отношения между персоналом не обязательно означают увеличение прибыли для организации.

2. НЕТОЧНОСТЬ В ОБЛАСТИ DO.

Развитие обучающих t-групп в лаборатории и других способов увеличения взаимодействия или групповой терапии привело к появлению OD, который стал кодом для назначения программ и действий, которые исходили из различных направлений, в рамках нового подхода к обучению. образование и обучение. Это впечатление в области OD затрудняет определение.

3. АКЦЕНТ НА ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ.

DO фокусируется на обучении навыкам межличностных отношений, основанных на поведенческих науках, DO занимается не управленческими навыками, а только человеческими отношениями.

4. ИСКАЖЕННЫЕ ПРИЛОЖЕНИЯ ОД.

Многие организации подходят к монократической модели, основанной на законе частной собственности. Руководители организаций обладают властью и высоким социально-экономическим статусом. В той мере, в какой легитимность, основанная на правах частной собственности, теряет смысл, руководители прибегают к процедурам, чтобы лучше понять или улучшить свое статус-кво и личное продвижение по службе, во многих случаях OD использовался как инструмент для обеспечения таких целей и его использование проистекает из демонстрационного эффекта, который стремится к гораздо большей внешней легитимации и его воздействия на общественное воображение организации, чем внутреннее.