«Не позволяйте никому опускать вас настолько низко, чтобы возненавидеть его».
«В конце концов, мы будем помнить не слова наших врагов, а молчание наших друзей».
Мартин Лютер Кинг.
Школа неочеловеческих отношений
Цель: теоретически проанализировать подходы и вклад различных авторов и проанализировать характеристики.
1. Основа его теории
Школа или теория неочеловеческих отношений, также называемая теорией человеческого поведения, считается продолжением теории человеческих отношений, которую она критикует вместе с бюрократией, потому что я считаю, что никогда не рассматриваю человеческий фактор индивидуально.
Эта теория анализирует людей и их поведение индивидуально на основании того, что мотивация улучшает производительность компании.
Подход этой школы состоит в том, чтобы рассматривать отношения в организационной сфере как важный фактор для управления организациями с адекватной эффективностью и производительностью.
Для лучшего понимания человеческих ресурсов на рабочем месте; важно знать причины, порождающие поведение человека. Поведение обусловлено, мотивировано и целенаправленно. В этом смысле, управляя мотивацией, администратор может управлять этими элементами так, чтобы его организация функционировала должным образом, а ее члены чувствовали себя более удовлетворенными и добивались ее реализации, пока другие производственные переменные находятся под контролем.
С этой точки зрения основные характеристики новых человеческих отношений можно свести к следующему:
- Обновляет концепции человеческих отношений и структурализма. Разрабатывает более сложные методы контроля человеческих взаимоотношений. Стремится к повышению эффективности за счет большей производительности труда. Одна из основных теорий - управление по целям. участие рабочего, как в теории Y. Возникает теория Z, когда рабочий участвует в достижении целей компании.
Преимущества этой теории
- Признавайте заслуги, и это помогает работнику чувствовать себя важным. Коммуникация - это то, что преобладает при анализе группового поведения, люди не должны беспокоиться о проблемах, которые возникают у другого на работе. Это не внешнее общение, это относится к диалогу и совместной работе. Визуализируйте разнообразие людей, чтобы вы не могли относиться ко всем одинаково. Заставьте работника чувствовать себя не бесполезными слоями, что он чувствует, что он действительно что-то вносит и это не только посуда.
Потребности этой теории
- Физиологический; иметь пищу, воду и кислородную безопасность; чувствовать себя в безопасности от вреда Социальное уважение; Знайте, что люди, которых вы любите, ценят вас. чувствовать себя хорошо Самореализация; стремиться к собственному развитию.
2. Теория «X» и «Y»
Автор теорий «X» и «Y», Дуглас МакГрегор, является одной из самых влиятельных фигур всех времен в области управления человеческими ресурсами. Его учение по-прежнему широко применяется сегодня, несмотря на то, что он поддерживал более четырех десятилетий управленческих теорий и моделей. МакГрегор в своей работе «Человеческая сторона организаций» (1960) описывает два способа мышления менеджеров, которые он назвал «теорией X» и «теорией Y». Это две противоположные теории направления; В первом случае менеджеры считают, что работники действуют только под угрозой, а во втором менеджеры основаны на том принципе, что люди хотят и должны работать.
Дуглас МакГрегор представляет нам свою теорию в области мотивации, а также в области лидерства, которая основана на вопросе «Как менеджеры видят себя по отношению к другим? Теория x и теория y - это два набора его предположений о природе людей.
Эти две теории представляют собой эксклюзивные способы восприятия человеческого поведения, адаптированные менеджерами для мотивации сотрудников и достижения высокой производительности.
Теория «Х»
Он основан на старой модели угроз и презумпции посредственности масс, предполагается, что люди имеют естественную склонность к досугу и что работа является формой наказания, которая представляет две неотложные потребности для организации: надзор и мотивация.
Предпосылки теории X:
- Обычные люди обладают врожденной неприязнью к работе и будут избегать ее в максимально возможной степени. Учитывая эту человеческую характеристику неприязни к работе, большинство людей необходимо принуждать, контролировать, направлять и угрожать наказанием, чтобы они приложили необходимые для этого усилия. Достижение организационных целей. Обычные люди предпочитают, чтобы ими руководили, хотят избежать ответственности, имеют ограниченные амбиции и, прежде всего, жаждут безопасности.
Такое поведение не является следствием природы человека. Скорее, это следствие природы промышленных организаций, их философии, политики и управления ». МакГрегор
Теория «Ы»
Руководители Теории Y считают, что их подчиненные находят в своей работе источник удовлетворения и что они всегда будут стремиться к достижению наилучших результатов для организации, поэтому компании должны высвободить навыки своих сотрудников в пользу указанных результатов.
Допущения, поддерживающие теорию «Y»:
- Изобретение физических и умственных усилий на работе так же естественно, как игра или отдых Внешний контроль и угроза наказания - не единственные средства для создания усилий, направленных на достижение целей организации.Люди проявляют самоуправление и самоконтроль в пользу Цели, которые вы ставите перед собой. Степень приверженности целям соизмерима с важностью вознаграждений, связанных с их достижением. В правильных условиях обычные люди учатся не только принимать ответственность, но и стремиться к ее достижению. Способность проявлять относительно высокую степень воображения, изобретательности и творческих способностей при решении организационных проблем широко, а не узко, распространяется среди населения. В условиях современной производственной жизниинтеллектуальные возможности обычных людей используются лишь частично
Теория Y является предвестником интеграции индивидуальных и корпоративных целей, на которой, например, основаны круги качества.
Принимая во внимание две теории, первая «Теория x» ограничивает возможность высказывать идеи из-за того, что работники подчиняются и управляются властным начальником, поскольку представляемый контроль является внешним, оставляя в стороне привилегии. которые получены в качестве сотрудников.
В «Теории и» это не подходит, потому что всегда необходимо регулировать трудовую деятельность, необходимо иметь контроль и поддерживать порядок, но должно быть какое-то признание для сотрудников.
Ни одна из этих двух не была бы функциональной, если бы они работали индивидуально, потому что каждая из них имеет разную направленность и на рабочих влияют обе теории.
Если бы это было сочетание двух теорий, было бы руководство по мотивации работы, ясно, что вы должны работать под контролем и руководящими принципами, которые управляются как компании, и ясно, что вы должны иметь, а также организации, которые регулируют надлежащее функционирование и что каждое из выполняемых действий является правильным, но пока оно выполняется без какого-либо давления и что обе потребности удовлетворяются при интеграции.
Изложив теории в этом эссе, мы смогли узнать немного о том, что может случиться в различных организациях, которые могут потерять все из-за ошибки сотрудника.
3. Администрирование по целям (APO)
«Управление по целям» (APO), также называемое «управление по целям» или «управление по результатам», - это управленческий подход, восходящий к 1960-м годам. Исходя из некоторых фундаментальных концепций, установленных Питером Друкером.
Определение:
Это управленческий подход, основанный на системной модели, нацеленный на достижение результатов. Если каждая должность определяет свои цели с точки зрения результатов, которые должны быть достигнуты (а не действий), которые являются последовательными, конкретными, приоритетными, сложными и направлены на постоянное улучшение;
Благодаря стилю руководства, который дает преимущество участию и делегированию. Таким образом, эти цели вызывают мотивацию персонала, поддерживают планирование и управленческий контроль и служат ориентиром для управления человеческими ресурсами.
происхождения
Администрирование по целям (APO) или управление по результатам представляет собой довольно широко распространенную административную модель, полностью отождествляемую с прагматическим и демократическим духом неоклассической теории. Его появление произошло совсем недавно, в 1954 году Питер Ф. Друкер, который считается создателем APO, опубликовал книгу, в которой впервые охарактеризовал его.
APO возникла в 1950-х годах, когда американские частные компании находились под серьезным давлением. После кейнсианской интервенции во время депрессии, последовавшей за кризисом 1929 года, капитализм все больше подвергался государственному вмешательству и контролю, поскольку считалось, что национальные решения не могут зависеть от действий бизнесменов.
Бизнесмен 1950-х был в курсе. От рентабельности и необходимости сокращать расходы и сосредоточиться больше на результатах, чем на разбросанных усилиях. Экономическое давление того времени вызывало «управление давлением» внутри компаний, но давление на менеджеров не приводило к лучшим результатам.
Это связано с тем, что руководители компаний восприняли апатию менеджеров к ожидаемым результатам как бунт, в ответ компании ужесточили контроль, и тем самым замкнулся порочный круг: больший контроль, большее сопротивление; большее сопротивление, больший контроль. Именно тогда был найден способ сбалансировать цели, допустить большее участие, децентрализовать решения, позволить самоконтроль и самооценку, обеспечивая большую свободу и большую гибкость в контроле.
Управление по целям возникло как метод оценки и контроля за деятельностью быстрорастущих областей и организаций. Изначально это был критерий финансовой оценки и контроля.
В качестве финансового критерия он был действителен, но в глобальном подходе компании он привел к профессиональному искажению, поскольку критериев прибыли и затрат недостаточно для объяснения социальной и человеческой организации. Реакцией среднего и нижнего звена организации на этот критерий было недовольство и апатия, что привело к конфликтам между чиновниками среднего и нижнего звена и высшим руководством.
Именно тогда стали возникать идеи децентрализации и управления по результатам. Единственный способ, который нашло руководство для обращения вспять процесса, описанного выше, - это децентрализация решений и постановка задач для каждой ключевой области: каждый сам выбирает, «как» достичь результатов. Штатные органы были упразднены, в результате чего каждое подразделение отвечало за создание «служб, необходимых для достижения целей», что усилило авторитет каждого оперативного начальника.
характеристики
APO - это метод управления усилиями посредством планирования и административного контроля, основанный на том принципе, что для достижения результатов организация сначала должна определить, в каком бизнесе она работает и куда намеревается двигаться. Первоначально устанавливаются годовые цели компании, формулируемые на основе плана долгосрочных целей (который может быть пятилетним или десятилетним), а цели каждого менеджера или отдела основываются на годовых целях компании.
APO - это процесс, с помощью которого менеджеры, главные и подчиненные, организации определяют общие цели, определяют области ответственности каждой с точки зрения ожидаемых результатов и используют эти цели в качестве руководства для работы компании. Достигаются общие и безопасные цели, которые устраняют любые сомнения со стороны менеджера, а также согласованность усилий, направленных на достижение основных целей организации. Таким образом, ожидаемые результаты работы менеджера должны отражать то, что ожидается с точки зрения достижения целей компании; их результаты должны измеряться их вкладом в успех бизнеса.
Менеджер должен знать и понимать, что с точки зрения производительности ожидается от него, исходя из целей компании, а его начальник должен знать, какой вклад он может требовать и ожидать от него, оценивая его в соответствии с ними.
ÁPO - это динамичная система, которая объединяет потребность компании в достижении ее целей в области прибыли и роста с потребностью менеджера внести свой вклад в ее собственное развитие. Это требовательный и сбалансированный стиль ведения бизнеса. В APO основные и подчиненные менеджеры организации вместе определяют свои общие цели и определяют основные области ответственности для каждой должности в отношении ожидаемых результатов каждой, используя эти меры в качестве руководства для улучшения работы. сектора и проверить вклад каждого из его членов.
Таким образом, APO - это метод, с помощью которого администратор и его начальство совместно определяют цели и определяют обязанности для каждой должности на основе ожидаемых результатов, причем последние становятся стандартами производительности, в соответствии с которыми менеджеры будут оценены. После анализа окончательного результата можно объективно оценить работу менеджера и сравнить достигнутые результаты с ожидаемыми.
Таким образом, APO имеет следующие основные характеристики:
- Совместное установление целей между руководителем и его начальником; Установление целей для каждого отдела или должности; Взаимосвязь целей департаментов; Подготовка тактических планов и оперативных планов с упором на измерение и контроль; Непрерывная оценка, анализ и повторное использование в планах; Активное участие руководства; Интенсивная поддержка со стороны персонала на первых этапах.
Преимущества
Для подчиненного:
- Это позволяет вам точно знать, что от вас ожидается. Это дает вам большую свободу действий. Ваши достижения фиксируются объективным образом. Это позволяет вам объективно «продемонстрировать», почему чего-то не удалось достичь. Это позволяет вам сосредоточиться на определенных областях. Каждый начальник нижнего уровня постоянно имеет представление о том, что каково их положение в отношении работы и перед компанией Вышеупомянутое позволяет начальнику убедиться в справедливости продвижения по службе или продвижения по службе. Это позволяет каждому боссу высказать свое мнение относительно целей, которые должны быть обозначены, но не после Они не были достигнуты, не под давлением дискуссии или конфликта, но как бы «холодные». Всегда знает, чего от него ждут. Знает, как ему удалось улучшить или преодолеть свои недостатки. Цели не навязываются,скорее, возможно, он выберет область, в которой должны быть сделаны улучшения.
Для босса, который его применяет:
Обязывает всех нести ответственность за достижение результатов
- Квалификация подчиненных объективна и бесспорна. Концентрирует надзор в нескольких областях, но которые являются основными. Устраняет необходимость обсуждать «степень» достижений. Начальник получает идеи об улучшениях, которые иногда он бы не придумал. лучше соблюдать организационный принцип: «Ответственность не делегируется, она разделяется». Требует более тесного взаимодействия с подчиненными. Заставляет каждого начальника выполнять свою жизненно важную роль: заставлять подчиненных добиваться результатов.
Для эффективности компании:
Все начальники, работающие в этой системе, гораздо лучше реагируют на точные, конкретные цели, достижимые в краткосрочной перспективе.
- Он способствует большему делегированию полномочий. Он устанавливает личные обязанности. Он позволяет выплачивать заработную плату за эффективность, устраняя или, по крайней мере, сокращая дискуссии о выплате зарплаты. Это облегчает и стимулирует формирование рабочей группы. Это основа для развития чиновников.
Ограничения
- Принуждение подчиненных Утверждение несовместимых объектов Избыток канцелярских принадлежностей Сосредоточение внимания на результатах, которые легче измерить, чем на более важных результатах Жесткое преследование целей, от которых можно отказаться.
4. Последователи неочеловеческой реляционалистской школы.
Дуглас Макгрегор
Дуглас Макгрегор
Американский экономист, он был профессором Слоунской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте и президентом Антиохского колледжа с 1948 по 1954 год. Он также преподавал в Индийском институте менеджмента в Калькутте.
Родился: 1906 г., Детройт, Мичиган, США.
Дата смерти: 1 октября 1964 г., Массачусетс, США.
Образование: Гарвардский университет.
Его основные работы; Человеческая сторона организаций, теории "X" и "Y"
Авраам Маслоу
(Нью-Йорк, 1908 - Калифорния, 1970) Американский психиатр и психолог. Сторонник гуманистической психологии, основанной на таких понятиях, как самореализация, более высокие уровни сознания и трансцендентность, он создал теорию самореализации, которая носит его имя.
В таких работах, как «Мотивация и личность» (1954 г.), «Психология бытия» (1962 г.) и «Психология науки» (1966 г.) Маслоу постулировал, что у каждого человека есть иерархические потребности - физиологические, аффективные, самореализация - которые должны быть удовлетворены, и что фундаментальной целью психотерапии должна быть интеграция бытия. Каждый иерархический уровень доминирует в каждый момент достижения, и более низкие потребности в иерархии (еда, кров или привязанность), если они не удовлетворяются, мешают человеку выражать или желать потребности более высокого типа.
Теория самореализации Маслоу находится в рамках холизма и гуманистической психологии и исходит из идеи, что человек является интегрированным и организованным целым без дифференцированных частей. Любая причина, влияющая на систему, влияет на человека в целом.
Маслоу подверг критике теории мотивации Фрейда и Халла. Согласно Маслоу, модель Фрейда описывает только невротическое поведение субъектов, которые не терпят фрустраций, тогда как теория Халла имеет дело исключительно с организмами, управляемыми ситуацией дефицита.
Авраам Маслоу
Фредерик Херцберг
Фредерик Ирвинг Герцберг был известным психологом, который стал одним из самых влиятельных людей в управлении бизнесом.
Дата рождения: 18 апреля 1923 г., Линн, Массачусетс, США.
Дата смерти: 19 января 2000 г., Солт-Лейк-Сити, штат Юта, США.
Образование: Городской колледж Нью-Йорка, Университет Питтсбурга.
Его работа «Факторы мотивации и гигиены» выражает их следующим образом:
Фредерик Херцберг
Ренсис Лайкерт
Он был американским педагогом и организационным психологом и известен своими исследованиями стилей управления. Он разработал шкалу Лайкерта и модель связи.
Он был основателем Института социальных исследований при Мичиганском университете и был его директором с момента его создания в 1946–1970 годах. Он уделял особое внимание исследованиям в организациях. В 1960-х и 1970-х годах его книги по теории менеджмента были чрезвычайно популярны в Японии, и их влияние на организацию современных японских компаний заметно. Он основал Rensis Likert Associates, консалтинговую фирму для обслуживания многочисленных компаний.
5. Креативный менеджмент и теория "Z"
Уильям Оучи
Автор книги Theory Z в главе 1, озаглавленной «Что можно узнать у японских организаций». Укажите и прокомментируйте следующее:
«Несколько лет назад, когда я проводил исследования в Японии, я посетил завод, которым владеет и управляет американская компания. В отличие от других японских заводов, у которых также были свои профсоюзы, на этом недавно прошла забастовка. Директор завода, американец, описал мне ситуацию, в которой они оказались: нас предупредили около шести недель назад. В день, назначенный для забастовки, группа мужчин со знаменами заставила нас закрыться на день. Но как сильно я был удивлен, когда выглянул в окно в пять часов вечера, ведь исчезли не только транспаранты и агитационные листовки,Вместо этого рабочие собирали все кофейные чашки и окурки, оставляя территорию полностью чистой! На следующий день они наверстали упущенное накануне производство без сверхурочных! Поскольку я не понимал, что происходит, я попросил одного из них объяснить ». «У нас были претензии к руководству, - ответил рабочий. Единственный способ сообщить им о серьезности нашей ситуации - это приостановить работу. Но это тоже наша компания, и мы не хотим, чтобы вы думали, что мы несправедливы ».Единственный способ сообщить им о серьезности нашей ситуации - это приостановить работу. Но это тоже наша компания, и мы не хотим, чтобы вы думали, что мы несправедливы ».Единственный способ сообщить им о серьезности нашей ситуации - это приостановить работу. Но это тоже наша компания, и мы не хотим, чтобы вы думали, что мы несправедливы ».
Срок службы занятости
Наиболее важной характеристикой японской организации является то, что работник имеет работу на всю жизнь, а не единую политику, это предписание, в соответствии с которым в Японии интегрировано большое количество сторон жизни и работы.
Хотя трудоустройство на всю жизнь является идеалом работников и целью работодателей, в Японии это не универсально. Не все компании могут обеспечить стабильность, необходимую для предложения работы на всю жизнь.
Пожизненная занятость означает, что крупная компания или государственное учреждение нанимает на работу один раз в год, весной, когда молодые люди заканчивают среднюю школу, среднюю школу или колледж. Крупная фирма, в которой работают только «новички», нанимает одновременно длинный список новых сотрудников, даже если у нее нет рабочих мест для всех сразу. Повышение по службе носит только внутренний характер, и человек, проработавший один, пять или двадцать лет в какой-либо компании, не будет принят на работу или даже рассмотрен другой. Оказавшись внутри, новый сотрудник сохраняет свою работу до достижения своего обязательного выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Ни один из них не будет уволен, если он не совершит серьезного преступления. Увольнение - суровая санкция,поскольку человек, который был освобожден от должности, не имеет никакой надежды найти работу в какой-либо компании той же категории, и поэтому должен обратиться либо в более мелкую компанию, которая платит более низкую заработную плату и предлагает мало гарантий, или решите вернуться в свой родной город. По достижении 55 лет все сотрудники, за исключением топ-менеджеров фирмы, должны выйти на пенсию. Компания платит им определенную сумму, но пенсии и социального обеспечения нет.нет пенсии или социального обеспечения.нет пенсии или социального обеспечения.
При оценке и продвижении по службе сотрудники только после 10 лет рассматриваются для продвижения по службе, это связано с политикой пожизненного найма. Пожизненная занятость, служебная аттестация и карьерный рост - вот лишь некоторые из условий труда, которые побуждают японских сотрудников достигать невероятных уровней производительности. Не менее важны и управленческие функции каждой организации, от процесса принятия решений до установок и ценностей, которые создают основу для эффективной работы.
Шаги теории "Z"
Уильям Оучи обсуждает, как компании могут справиться с японской проблемой. На практике он устанавливает следующие этапы теории Z:
Первый шаг:
Поймите организацию Z и свою роль. Для начала попросите каждого из менеджеров почитать и ознакомиться с идеями Теории Z.
Второй шаг:
Проанализируйте философию своей компании. Заявление о целях вашей компании, ее философии дает человеку представление о ценностях, с которыми они должны работать и в соответствии с которыми они должны жить.
Третий шаг:
Определите желаемую философию управления и привлеките к работе руководителя компании. После того, как практики, которые преобладают в ненадлежащих, будут полностью прояснены, какие из них противоречат другим методам, а где есть упущения.
Четвертый шаг:
Применяйте философию на практике, создавая как структуры, так и стимулы. В некотором смысле формальная система, которая определяет, кто должен нести ответственность, кому она служит, предназначена для покрытия случайных ошибок в информации и сотрудничестве.
Пятый шаг:
Развивайте навыки человеческих взаимоотношений. Навыки, необходимые для работы с клиентами и даже с семьей, - это то, чему люди должны научиться, чтобы применять их к коллегам и коллегам.
Шаг шестой:
Оцените свою производительность и результаты работы системы. Убедить руководителей в единстве научного метода всегда сложно.
Седьмой шаг:
Вовлекайте союз. В какой-то момент, желательно до того, как начнут обсуждаться значительные изменения в условиях труда.
Восьмой шаг:
Как сделать занятость более стабильной. Отчасти стабильность рабочих мест является одним из директивных результатов политики.
Девятый шаг:
Принимайте решения, используя медленный процесс оценки и продвижения по службе. Движение относительное. Молодое поколение нетерпеливо. Хотя эти два афоризма остаются неизменными, жизненно важно замедлить процесс оценки и продвижения по службе, чтобы сотрудники осознали важность долгосрочной работы.
Шаг 10:
Расширяйте профессиональный кругозор. В последние годы, когда стало все более очевидным, что экономика США вступила в фазу рецессии, исследования были сосредоточены на профессиональных руководящих кадрах среднего и среднего возраста, у которых мало шансов на продолжение. продвигается.
Одиннадцатый шаг:
Приготовьтесь применить теорию на первом уровне. До сих пор все этапы внедрения системы были закрыты для сотрудников, специалистов и руководителей.
Двенадцатый шаг:
Найдите точные места для практического применения. Если бы удалось добиться справедливого вознаграждения, стабильности работы и межведомственной координации, то приверженность и производительность почасовых сотрудников уже стали бы выше.
Шаг тринадцатый:
Позвольте развитию всесторонних отношений. «Интегралистские» отношения являются скорее следствием, чем причиной организационной интеграции.
Уильям Оучи заключает, что шаги, упомянутые здесь, предназначены для использования только в качестве руководства и темы для обсуждения; никогда не предпринималось попыток превратить их в волшебную книгу рецептов, решающую все, что связано с развитием лидерства.
Ссылки
- www.fundamentosdeadmon8.blogspot.com/…/escuela-neo-humano-relacionist. www.unap.cl.www.fundamentosdeadmon8.blogspot.com/…/escuela-neo-humano-relacionist.
