Теория организационного обучения

В последнее время было много разговоров о влиянии информационного века на организации; должностные лица, руководители и работники регулярно сталкиваются с огромным объемом информации. Все мы понимаем, что обучение поглощает информацию, отбирает ее и использует для развития творческих способностей.

Организация, которая не способствует обучению, особенно быстрому обучению, не может надеяться на успешную конкуренцию. Единственный способ сохранить конкурентное преимущество - убедиться, что ваша организация учится быстрее, чем конкуренты.

Обучение - это личная ответственность, мы все должны принять на себя ответственность за наше обучение, и каждый должен нести ответственность за приобретение необходимых знаний, чтобы соответствовать ожиданиям в отношении результатов.

Организационное обучение - это явление, имеющее важную терминологию, которую мы можем наблюдать в этой работе. Кроме того, мы проведем различие между специальным процессом быстрого обучения и организационным обучением в целом.

Мы увидим, как происходит организационное обучение, его различные уровни и типы сегодня, в дополнение к тому, что особенного в ORA (Организация быстрого обучения).

Все это связано с успехом, который будет иметь наша организация, поскольку он прямо пропорционален знаниям, которые организация может применить для достижения своих целей.

ОБУЧЕНИЕ ИЛИ РАБОТА

Все организации учатся, но не все основаны на обучении; Сегодня многие из них ориентированы на производительность или производительность: получите заказ, обработайте его и быстро отправьте.

Обучающиеся организации сосредоточены на том, чтобы работать лучше. Они считают обучение идеальным способом повышения успеваемости в долгосрочной перспективе.

Организация, ориентированная на результат, охотно жертвует сегодняшними результатами ради завтрашних. Организация, ориентированная на результат, не приносит этой жертвы; по этой причине ваши финансы могут выглядеть лучше в краткосрочной перспективе. Но есть важные факторы, которые создают иную долгосрочную перспективу:

• Сегодняшнее выступление - результат вчерашнего обучения. Результаты завтрашнего дня станут продуктом сегодняшнего обучения. Поскольку организация, основанная на обучении, продолжает вкладывать средства в обучение, ее производительность постоянно улучшается. длинный.

И ПОЧЕМУ БЫСТРЕЕ ОБУЧЕНИЕ?

«Быстрее» не означает «поспешно». Более быстрое обучение требует более простых и эффективных методов обучения, меньшего количества шагов в процессе обучения и большего внимания к возможностям, которые предлагают преимущества.

Более быстрое обучение может потребовать более медленного и более рефлексивного мышления, чтобы сосредоточиться на том, что важно.

Организация быстрого обучения (ORA) быстро устраняет разрыв в производительности между собой и своими ориентированными на производительность конкурентами. Тем временем разрыв между ORA и его конкурентами продолжает увеличиваться. Со временем конкурентам, ориентированным на результат, становится все труднее догнать конкурентов, будь то обучение или производительность. Топ-менеджеры будут «приветствовать» более быстрое обучение, если они понимают, что любое первоначальное снижение производительности будет кратковременным, в то время как долгосрочное улучшение производительности почти наверняка. Но если обнаружится, что применение более быстрого обучения на всех уровнях организации не является вариантом для компании в то время,следует рассмотреть возможность применения принципов в одной рабочей группе. Когда группа будет успешной, будет легче добиться принятия принципов в других группах и, в конечном итоге, во всем учреждении.

ХАРАКТЕРИСТИКИ МОЛИТВЫ.

Более быстрое обучение продвигает организацию вперед в своей отрасли за счет увеличения ее стратегического потенциала, усиления способности организации к изменениям и повышения производительности.

ПОВЫШАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МОЩНОСТЬ.

Более быстрое обучение улучшает стратегический потенциал учреждения. Компания работает более реалистично, более четко ориентируется на свое видение и быстрее, чем конкуренты, реагирует на изменения в отрасли.

1. Действуйте реалистично. ORA работает в открытой среде. Сотрудники честно отзываются друг о друге, не защищаются и демонстрируют неослабевающее желание совершенствоваться.

1. Он фокусируется на вашем видении. ORA становится чрезвычайно чувствительным к своей конкурентной позиции. Видение вашей судьбы, как будет выглядеть организация при сохранении ее конкурентных преимуществ, становится реальностью первостепенной важности.

1. Реагируйте на изменения в отрасли. ORA предвидит изменения в основных правилах отрасли и быстро выясняет, как действовать в соответствии с этими изменениями.

УКРЕПЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ.

ORA укрепляет вашу способность меняться перед лицом новых тенденций. Быстро приобретайте знания, которые ценят клиенты, используйте современные технологии, сокращайте время цикла, применяйте инновации, применяйте гибкость и подкрепляйте изменения.

1. Получите знания, которые ценят клиенты. ORA быстро получает информацию, превращает ее в знания и использует их для повышения ценности для клиентов.

1. Используйте новые технологии в своих интересах. ORA быстро изучает новые технологические достижения и успешно применяет их для лучшего обслуживания клиентов.

1. Сократите циклическое время. ORA обнаруживает, что некоторые компоненты процесса требуют еще больше времени, а другие можно сократить. Дело в том, чтобы сосредоточиться на сокращении общего циклического времени, а не на времени, затрачиваемом на отдельные компоненты процесса. Организация определяет, какие компоненты могут быть сокращены проще и быстрее, и сосредотачивается на них.

1. Это новаторский. Инновации процветают в атмосфере доверия и риска. В ORA лидеры культивируют доверие, решительно поддерживая своих сотрудников. Готовность идти на риск естественным образом возрастает по мере того, как сотрудники стремятся решать задачи, поставленные их руководителями.

1. Практикуйте гибкость. Обучение является одновременно продуктом перемен и их катализатором. По мере того, как ORA совершенствует свои навыки обучения, он становится более гибким, то есть более уверенным и способным лучше справляться с будущими изменениями.

1. Подкрепите перемены . Стратегии, тактики, методы и инструменты измерения, которые использует ORA, способствуют увеличению любых организационных изменений, таких как реинжиниринг тотального контроля качества. Обучение, связанное с попыткой изменения, будет происходить очень гладко, и организация усвоит его и передаст тем, кто участвует в другом проекте изменений.

ПОВЫСИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

ORA фокусируется на улучшении и управляет каждой командой, как если бы это был малый бизнес, тем самым повышая производительность.

1. Он ориентирован на улучшение. Улучшение производительности происходит двумя способами: небольшими шагами и большими скачками, известными как прорывы. Лидеры в ORA культивируют эту двойную перспективу, сосредотачиваясь на деталях, а также на общей картине. Кроме того, сотрудники осознают, что невозможно обучение без приложения, то есть без деятельности, направленной на самосовершенствование.

1. Руководите командами, как если бы они были бизнесом. Команды в ORA являются корпоративными; они ведут себя как микропредприятия, производящие базовую линию. После того, как они достигли качества мирового класса внутри компании, они превращаются в отдельные организации для удовлетворения потребностей глобальных клиентов в узкой рыночной нише.

МОДЕЛЬ МОЛИТВЫ.

Модель ORA помогает всем сотрудникам или группам подняться хотя бы на одну ступеньку лестницы обучения. Такой прорыв в коллективном обучении оказывает глубокое и долгосрочное влияние на эффективность работы организации.

VISION.

ORA мотивируется мощным видением: получение и поддержание конкурентного преимущества за счет быстрого обучения.

СТРАТЕГИИ.

Стратегии - это планы по реализации видения. Требуются три стратегии, каждая из которых направляется отдельной группой: стратегия движения, управляемая исполнительной группой; Стратегия культивирования, руководимая персоналом отдела кадров, и Стратегия трансформации, руководимая лидерами и членами бизнес-команд.

НАВЫКИ И ТАКТИКА.

Чтобы применить эти три стратегии на практике, ведущие группы должны развить определенные типы навыков: руководитель, лидер, член команды и обучающийся (применимо ко всем сотрудникам). После того, как эти навыки будут освоены, применяются тактики, предназначенные для применения стратегий на практике и ускорения обучения.

ТЕХНОЛОГИЯ.

Внедрение модели ORA - очень сложное мероприятие. Организация должна полностью полагаться на технологии, чтобы поддерживать доступ к обучению, его сбор и передачу. Однако важно помнить, что технологии помогают быстрому обучению, а не движут им.

ИЗМЕРЕНИЕ И УСИЛЕНИЕ.

Внедрение модели ORA необходимо постоянно контролировать, оценивать и укреплять. В противном случае мотивация, приверженность и улучшение не сохранятся. Существует множество инструментов, которые используются для измерения и поддержки прогресса в его реализации.

КАК УЧИТЬСЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ?

Считается, что организационное обучение каким-то образом связано с формальным обучением. Но обучение включает в себя гораздо больше, чем обучение, а организационное обучение намного сложнее, чем индивидуальное обучение.

Большая часть организационного обучения происходит в серии изолированных моментов, которые сотрудники испытывают ежедневно: молча обдумывают действия, взаимодействуют с людьми внутри или вне организации, участвуют в работе в небольших группах, читают внутренние документы, выполнять задания, наблюдать, как выполняется работа.

Простое определение организационного обучения: «выяснить, что работает или что работает лучше всего».

Более подробное определение - «приобретать и применять знания, методы, ценности, убеждения и отношения, которые способствуют сохранению, росту и прогрессу организации».

Обучение не является полным, если оно не применяется эффективно.

Организационное обучение проводится по пяти дисциплинам:

1. Личное развитие: научитесь расширять наши личные возможности для достижения результатов, которых мы больше всего желаем, и создавайте организационную среду, которая поощряет все ее компоненты к саморазвитию для достижения выбранных ими идеалов и целей.

1. Ментальные модели: в которых мы постоянно размышляем, проясняем и улучшаем наши ментальные образы мира и смотрим, как проявляются наши действия и решения.

1. Общее видение: формирование чувства приверженности в группе посредством развития общего видения будущего, которое мы стремимся создать, а также принципов и руководящих указаний, с помощью которых мы придем к нему.

1. Командное обучение: трансформация наших разговорных и мыслительных навыков каждого из членов команды таким образом, чтобы группы людей могли развивать интеллект и способности, превосходящие сумму индивидуальных талантов компонентов.

1. Системное мышление: способ мышления и язык для описания и понимания сил и взаимосвязей, которые формируют поведение систем. Эта дисциплина помогает нам понять, как системы изменяются более эффективно и действуют согласованно с более крупными процессами в мире природы и в экономике.

УРОВНИ ОБУЧЕНИЯ

Еще один важный аспект обучения, который необходимо понять сотрудникам, заключается в том, что существует пять уровней обучения: приобретение, использование, размышление, изменение и поток.

1. Получение. Первый уровень состоит из приобретения взглядов, убеждений, ценностей, принципов, информации, знаний и торговли. Большая часть приобретения происходит еще до того, как вы нанимаете сотрудника.

1. Использование. Второй уровень - использовать купленные предметы. Однако использование - это просто деятельность, а не фактическое обучение, если только не создается петля обратной связи, позволяющая сравнивать фактическую производительность с запланированной.

1. Отражение. Третий уровень требует от вас отойти от процесса, чтобы увидеть лес вместо деревьев. Отражение - это мышление в «большей картине».

Отражение свободно от внешнего воздействия. Для него характерны вопросы, анализ и преодоление предположений. Например, рефлексивный ученик или группа могут сосредоточиться на культурных проблемах внутри организации и на том, как эти проблемы влияют на то, как ведется или должен быть бизнес по сравнению с конкурентами.

Если мы пойдем немного дальше, размышление может означать построение новых парадигм, то есть ментальных моделей того, как все работает. Размышление о парадигмах может означать новое определение того, чем вы занимаетесь и как вы ведете бизнес.

1. Изменить. Четвертый уровень объединяет мысль и действие. Человек или группа реагируют на возможность или проблему с помощью стратегии, распределения ресурсов и принятия мер для обеспечения того, чтобы желаемое изменение привело к высокоэффективному применению обучения.

1. Этот уровень получил свое название из книги Михая Чиксентмихайи под названием Flow (Поток). На уровне потока минимальные знания продолжают усиливать друг друга без сознательных усилий. Кажется, что обучение и связанная с ним деятельность сливаются в поток, который движется вперед.

ВИДЫ ОБУЧЕНИЯ

До сих пор мы говорили о процессе обучения, то есть о том, как учиться. Сотрудники также должны знать кое-что о содержании обучения, то есть о том, к чему применяется этот процесс. Как показывают типы обучения, описанные на следующей странице, в бизнесе существует широкий спектр обучающего контента.

Любая организация зависит от определенного минимального уровня компетенции в учебных задачах. Часто ваше конкурентное положение может определить простое изучение задач. Но если в компании и в компании конкурентов достигнут почти одинаковый уровень изучения задач, для получения конкурентного преимущества становятся важными другие типы обучения.

ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ ИЗУЧЕНИЕ МОЛИТЫ?

Когда ORA берет на себя задачу по сокращению циклического времени, оно быстрее, чем его конкуренты, сосредотачивается на том, какой контент изучать и как изучать этот контент.

Может, ты действительно не думаешь быстрее. Но он действительно предполагает более глубокое и целенаправленное мышление, которое способствует более эффективным действиям.

Чтобы отработать необходимый тип мышления, задайте себе следующие вопросы в следующий раз, когда вы захотите ускорить процесс обучения и решить проблему:

1. Как можно было бы легко обдумать этот вопрос? Каковы существенные части вопроса? Что я мог бы сделать, чтобы на самом деле иметь важное значение?

Вы должны уделять пристальное внимание как процессу, так и результатам вашего обучения.

ИЗУЧЕНИЕ ВАЖНОМУ СПОСОБОМ.

Важнейшим аспектом быстрого обучения является поиск «правильного» содержания и методов. Сотрудники должны задать себе следующие вопросы: сосредотачиваемся ли мы на самом главном, что нам нужно изучить? Мы учимся правильно?

ПОТЕНЦИАЛ ДЛЯ БЫСТРОГО ОБУЧЕНИЯ.

Существует четыре типа организаций, которые имеют наибольший потенциал стать более быстро обучающимися организациями:

• Те, кто находится в «дикой почве»: те, кто начинают с нуля, без подавляющей организационной культуры. Быстро развивающиеся отрасли: те, в которых быстрое обучение имеет решающее значение для их выживания (например, компании, производящие оборудование) / компьютерное программное обеспечение) Те, кто являются лидерами в своей области: те, кто гордится своей репутацией, находящейся на передовой. найти новые способы ведения бизнеса.

Сегодня большинство организаций подверглись некоторой самооценке в отношении того, как они ведут бизнес. И почти все они решили, что больше не должны действовать так, как раньше. От того, насколько серьезно они подходят к этой проблеме, зависит их потенциал как быстро обучающихся организаций.

ЗАПУСК МОЛИТВЫ.

ОТКРЫТИЕ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ.

Обучение редко бывает легким. Для многих это болезненный опыт, связанный с первыми школьными трудностями. Однако очевидно, что мы движемся к миру работы, в котором непрерывное обучение является нормой. Рабочая среда заменила школу как основной источник обучения или, по крайней мере, самый продолжительный в жизни людей.

Из-за этой перспективы будущего нам необходимо бороться с широко распространенным явлением сопротивления обучению. Последователи или подчиненные - далеко не единственные, кто оказывает сопротивление. К сожалению, лидеры, которые сопротивляются, обычно наносят больше вреда учебной среде, чем последователи. Противостоящие лидеры предстают под разными масками:

• Те, кто отказывается поддерживать обучение и сосредотачиваются только на сегодняшней успеваемости Те, кто поддерживает обучение только на словах, но не предпринимает никаких действий в поддержку того, что они говорят Те, кто поддерживает обучение других, но Они ничего не делают, чтобы показать свою готовность учиться.

ORA требует большего, чем просто желание учиться. Это требует рвения. Если лидеры без энтузиазма учатся себя и других, зачем тогда кому-то в компании?

ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ ОТКРЫТИЕ.

Открытость к обучению - продукт двух сил; самооценка человека и актуальность возможности, которую предлагает обучение. Другими словами, если вы не открыты для обучения, сопротивление означает:

1. Что он не уверен в себе, в том смысле, что, по его мнению, способен улучшить.

1. Представленная возможность обучения не имеет отношения к работе, поэтому решено ее игнорировать.

Мы рассмотрим случай лидера, который с энтузиазмом поддерживает обучение, но противостоит подчиненному, который чувствует себя неспособным к обучению или считает, что обучение неуместно. Что делать лидеру?

1. Поделитесь информацией. Лидер должен свободно делиться информацией о том, что происходит в организации. Снижение сопротивления обучению зависит от раскрытия книг компании, объяснения своего видения, разговора о реалиях конкуренции, с которыми вы сталкиваетесь, и того, что делать в ответ, а также от разговора о роли каждого человека. в том сценарии, который разворачивается.

1. Предложите поддержку. Учащегося следует побуждать сделать первый шаг, который обеспечит немедленный успех и укрепит обучение. Руководитель может спросить учащегося, какое действие будет способствовать обучению, а затем предложить ему сделать этот первый шаг.

1. Назначьте неохотного ученика в команду непредубежденных. Энтузиазм тех, кто открыт для обучения, часто заразителен. Члены команды могут делиться своим опытом и помогать друг другу учиться.

1. Иметь терпение. Учащемуся требуется время, чтобы полностью понять, что влечет за собой обучение, и увидеть, как оно соотносится как с личными, так и с организационными потребностями.

Лидер должен объяснить не только то, что нужно изучать и как это делать, но и почему обучение важно.

Есть и другие способы помочь: объединить неохотного учащегося с более образованным учащимся, проводить занятия в небольших группах, на которых каждый человек делится своими успехами в обучении, и проводить тренинги, направленные на улучшение основных методов обучения (чтение, письмо и вычисления)., Если эти подходы потерпят неудачу, в какой-то момент может потребоваться принять твердое решение. Возможно, придется обойтись без людей, которые отказываются учиться (вероятно, не более 5–20 процентов рабочей силы).

ВЫЗОВ ИЗМЕНЕНИЙ.

Как только люди начнут проявлять открытость к обучению, бросайте им вызовы способами, соответствующими их уровню уверенности и компетентности.

Вспомните времена, когда ваша личная кривая обучения резко увеличивалась. По всей видимости, вы столкнулись с беспрецедентной личной проблемой. Возможно, вы приняли вызов из-за кризиса или, возможно, потому, что человек, бросивший вам вызов, вдохновлял, угрожал или и то, и другое. В любом случае вы почувствовали необходимость ответить… и быстро.

То, что вы узнали, требовало от вас изменений, иногда в значительной степени. Этот опыт, несомненно, был тревожным, хаотичным и напряженным. Изменения случаются всегда. Но его обучение прогрессировало со скоростью, которая его удивляла, и это было очень воодушевляюще.

Эта динамика - вызов перемен. Степень изменения диктует скорость обучения; чем сложнее задача, тем быстрее будет обучение. На предыдущей странице мы представили иллюстрацию вызова «Континуум перемен». Следующие параграфы объясняют, что такое континуум.

1. Новая информация. Новая информация появляется в крайнем левом или «нижнем» углу испытания Continuum of Change. Отчет, объявление о новом продукте, новая компьютерная система или обсуждение, связанное с работой, могут быть новой информацией.

1. Новые обязанности. Следующий уровень - новые обязанности. Они могут включать продвижение по службе, назначение на рабочую силу, межфункциональное обучение на работе других людей или требование научить кого-то еще, как работать.

1. Новый контекст. Следующий более высокий уровень, новый контекст, относится к новой ситуации вокруг вас на работе. Новым контекстом может быть новый генеральный директор, новая программа изменений, такая как полный контроль качества или реинжиниринг, или новый набор политик и процедур. Разница между новым контекстом и предыдущими уровнями в том, что новый контекст влияет на всех, а не только на вас. Он более сложный и распространенный.

1. Новая парадигма. На правом или «верхнем» конце континуума, уровне, который представляет наибольшую проблему, находится новая парадигма. Это означает, что основные правила вашего бизнеса или отрасли радикально изменились. То, что раньше способствовало успеху в вашей отрасли, больше не работает. Обычно конкурент делает смелый шаг, и вся отрасль чувствует необходимость на него реагировать.

На каждом этапе континуума нужно изучать что-то новое. Новая информация о том, как лучше выполнять незавершенную работу; в новых обязанностях это способ выполнять другую работу; в случае нового контекста это означает управление организационными изменениями, а в случае новой парадигмы - как получить конкурентное преимущество.

По мере того, как люди движутся вправо от континуума, им необходимо осваивать обучение с менее сложных этапов. Например, если вводится новая программа изменений, они должны изучать не только содержание программы, но также новую информацию, связанную с программой, и то, как выполнять новые обязанности, вытекающие из программы. Новая парадигма подразумевает новую информацию, новые обязанности и новые контексты, каждый из которых влияет на другие.

ЛИДЕРСТВО СТИМУЛА.

Лучшие лидеры для ORA обладают стимулирующими свойствами. Они могут предоставить не только проблемы, но и поддержку. Такие лидеры могут изменять уровень сложности и поддержки, которые они предоставляют, в зависимости от потребностей сотрудников в конкретных ситуациях.

Лидеры, которые могут бросить вызов, но не поддерживают, часто не обладают эффективными навыками межличностного общения. Его стиль характеризуется как требовательный. Работать для них - все равно что ходить по проволоке, не имея страховочной сетки. Такой риск никому не нравится.

Лидеры, которые поддерживают, но не вызывают возражений, проявляют внимательный стиль руководства. Они не создают захватывающей среды обучения или производительности, и они не могут мотивировать сотрудников.

А тех, кто не может бросить вызов или оказать поддержку, называют лидерами, вводящими в заблуждение. Им следует попытаться найти роли, которые не требуют руководства или контроля над другими.

ВЫЗОВ.

Ожидания помогают добиться результатов. Лидер может немедленно повысить уровень обучения и производительности, просто заявив о своих высоких ожиданиях от других. Конечно, если те, кому бросают вызов, не считают претендента эффективным лидером, их реакция не будет столь же восторженной.

По сути, все мы стремимся к вызову. Лидер ORA должен удовлетворить это стремление, ставя задачи, которые не только соответствуют корпоративному направлению, но и глубоко влияют на людей.

ПОДДЕРЖКА ДЛЯ.

Руководитель ORA оказывает поддержку таким образом, чтобы сотрудники могли лучше справляться с проблемами, которые он ставит. Эта поддержка может проявляться несколькими способами:

1. Оказание необходимой помощи. Например, руководитель может предложить помощь, основанную на ресурсах, такую ​​как лучшее оборудование или дополнительный персонал. Поддержка также может быть продемонстрирована путем устранения препятствий или установления значимых отношений.

1. Эффективное развитие личных навыков. Майкл Гэлбрейт, в статье об основных навыках для фасилитатора обучения взрослых, утверждает, что высокий уровень навыков межличностного общения имеет важное значение для создания среды, способствующей обучению.4 Слушание, проявление интереса и предложение любой эмоциональной поддержки - это отношение который помогает сотрудникам справляться с поставленными перед ними задачами5.

1. Поддержка решений сотрудников. Возможно, наиболее важным аспектом поддержки является поддержка сотрудников при принятии решений, независимо от того, хорошие они или плохие. В статье под названием «Как построить доверие» Перри Паскарелла советует руководителю встать на сторону сотрудника в случае ошибки и разделить ответственность, чтобы убедиться, что ошибка не повторится.

Когда происходит ошибка, руководитель должен немедленно принять меры, чтобы помочь сотруднику извлечь уроки из этой ошибки.

Чтобы выяснить, почему выбранное решение не сработало, вы можете вместе изучить используемый процесс принятия решений. Что не хватало? Информация? Четкие цели? Лидер должен сосредоточить разговор на том, как будет принято победное решение в следующий раз, а не на возможном чувстве потери или вины.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ ЛИДЕРОМ И УЧЕНИКОМ.

Приведенная ниже матрица помогает определить степень сложности и поддержки, которую следует оказывать сотрудникам. Учащиеся, которые попадают в квадрант с низкой открытостью и низкой компетентностью, скорее всего, смогут обрабатывать только новую информацию. Если им бросили вызов что-то еще, это могло привести к отчаянию.

Однако большинство сотрудников попадают в один из следующих двух квадрантов:

1. Высокая конкуренция, низкое открытие Низкое открытие, высокая конкуренция.

В любом случае им, вероятно, будут представлены учебные ситуации, которые включают новые обязанности или новый контекст. Учащиеся, представляющие четвертый квадрант, высокая компетентность, высокая открытость, могут принять новые парадигмы, либо реагируя на новые основные правила, либо применяя их.

Ученикам с низким уровнем подготовки и открытости требуется гораздо больше поддержки, чем вызов. У такого типа ученика, вероятно, не только низкая самооценка, но и низкий уровень толерантности к значимым изменениям.

Большинство учащихся, высоко оценивающих одно измерение и низкое - другое, нуждаются примерно в равной степени сложности и поддержки. Напротив, учащиеся с высоким уровнем открытости и компетентности жаждут принять вызов - новую парадигму, которая доводит их до пределов своих возможностей.

ПОДХОД К СТРАТЕГИЯМ ОРГАНИЗАЦИИ БЫСТРОГО ОБУЧЕНИЯ. (ОР)

Когда стратегия сформулирована и применяется на практике надлежащим образом, обучение увеличивается. Арье де Геус считает стратегическое планирование учебным упражнением. Он говорит, что чиновники придумывают ситуации, которые могут возникнуть в отрасли, а затем побуждают своих менеджеров разрабатывать стратегии, способные выдержать даже самые маловероятные и разрушительные изменения.

Неизбежно воображение разнообразных ситуаций и составление планов для них стимулировало мышление менеджеров.

Организация быстрого обучения основана на трех стратегиях, которые могут помочь в успешном выполнении любого бизнес-плана. Во многих отношениях эти три стратегии отличаются от других организационных стратегий:

• Все сосредоточены на быстром обучении для сохранения конкурентного преимущества. Поощряйте руководителей учреждений мыслить стратегически. Интегрировать быстрое обучение в процессы стратегического проектирования и реализации. Руководствуясь тремя различные части организации, тем самым расширяя участие и повышая чувство собственности у людей.

СТРАТЕГИЯ ПРОДВИЖЕНИЯ:

Стратегия ускорения ускоряет обучение в определенных ключевых точках эффективности, чтобы быстро начать работу и опередить конкурентов. Есть два решающих фактора, которые определяют ваш успех:

1. Приверженность исполнительной группы быстрому обучению как главному пути к повышению производительности.

1. Метод четкого определения стратегических точек эффективности и ускорения обучения в этих точках. Высокий уровень стратегической эффективности - это то, что продвигает организацию к конкурентоспособной позиции, которую она может поддерживать.

Для достижения конкурентной позиции вы должны:

1. Определите возможности для достижения стратегической эффективности: у организации или компании возможно несколько возможностей для достижения преимущества.

1. Выберите эффективную возможность и отправьте ее в процесс сравнения: процесс сравнения - это система измерения и мотивации, которая состоит из сравнения процессов и результатов деятельности вашей организации с процессами и результатами других организаций. ORA также добавляет еще одно измерение:

предвидеть будущие стандарты и проводить их через процесс сравнения.

1. Разработайте проект ORA, сфокусированный на возможности получить преимущество: цель этого плана - ускорить изучение возможности.

1. Нанимайте других для реализации стратегии: если определенной группе было поручено задание, связанное с проектом ORA, встретитесь с участниками и задайте им несколько вопросов.

1. Отслеживайте и измеряйте прогресс в проекте ORA: опять же, ключевыми моментами являются процессы сравнения. Цель стратегии - опередить конкурентов, поэтому вам нужно сравнить прогресс организации с прогрессом конкурентов.

СТРАТЕГИЯ ВЫРАЩИВАНИЯ:

ORA требует быстрого обучения. Это те, кто установит образец победы над соревнованием в обучении.

Стратегия сорта соответствует сфере деятельности отдела кадров. Это подразделение формирует кросс-функциональную команду и команду, подчиняющуюся иерархии, которая будет выполнять следующие шаги по созданию плана действий, чтобы подготовить и нанять быстро обучающихся:

1. Проанализируйте, как выглядит быстро обучающийся: члены команды говорят о поведенческих характеристиках и навыках, которыми должен обладать быстро обучающийся в своей организации.

1. Создайте профиль быстро обучающегося: члены команды сначала договариваются о том, каким поведением и навыками должен обладать быстро обучающийся, а затем используют любой из методов для создания профиля быстрого обучения.

1. Оценка поведения и навыков: во-первых, члены команды изучают видение, миссию и стратегию. Затем они оценивают важность каждого поведения по пятибалльной шкале (1 = низкий уровень важности; 5 = высокий уровень важности) в соответствии с его важностью для видения, миссии и стратегии. Затем аналогичный процесс используется для оценки фактического применения этого поведения и навыков. Опять же, используется пятибалльная шкала (1 = низкий уровень применения; 5 = высокий уровень применения). Лидер разрабатывает комбинацию для оценки каждого поведения / способностей в каждом измерении (важность и применение).

1. Определитесь с методом применения каждого профиля: рекомендуется использовать комбинацию баллов, полученных на предыдущем этапе, путем присвоения поведения / навыков квадрантам:

• Высокий уровень важности , высокий уровень реализации: представляет характеристики обучения, которые уже существуют в организации и которые необходимо сохранить и укрепить.

• Низкая важность, низкое принуждение: эти поведения и навыки пока можно игнорировать. Однако их следует проверять каждые шесть месяцев, чтобы убедиться, что их важность не возросла. Низкий уровень важности, высокий уровень применения: в нем заложено поведение, которому быстро обучающиеся уделяют много внимания, даже если такое поведение не считается важным. Высокий уровень важности, низкий уровень применения: это наиболее важно с точки зрения действий, которые необходимо предпринять. Приведенные здесь модели поведения и навыки должны быть развиты и задействованы для реализации ORA.

1. Разработайте план действий для обучения и найма персонала: команда устанавливает шаги, которые необходимо выполнить для обучения и найма поведения и навыков в квадранте высокой важности и низкого уровня применения.

1. Внедрение плана действий и мониторинг: команда должна встречаться не реже двух раз в год, чтобы убедиться, что план выполняется должным образом.

СТРАТЕГИЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ:

Третья стратегия ORA - трансформироваться. Осуществляемый лидерами и членами бизнес-команд, он создает динамику постоянного роста и обновления.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТАКТИКИ ОБУЧЕНИЯ.

Обучение может происходить небольшими порциями или большими скачками, называемыми прогрессом. Существуют различные тактики, которые облегчают обучение, среди них мы находим:

1.- Повышение уровня: сотрудники должны чувствовать себя комфортно на каждом из уровней обучения, однако многие чувствуют себя слишком комфортно на более низких уровнях (приобретение и использование) и не хотят пробовать более высокие уровни. Подняться на более высокий уровень обучения, чем обычно, сложно, но для этого сотрудникам нужна атмосфера доверия, в которой, если они потерпят неудачу, они смогут попробовать еще раз. Им нужна поддержка и вызов, который дает стимулирующее лидерство.

2.- Устранение «обучающего поплавка»: это выражение относится к обучению, которое где-то плавает, которое еще не было завершено, застряло в уровнях или было отодвинуто в сторону, потому что другие вещи мешали. в пути. Столкнувшись с этой ситуацией, предлагается, чтобы бизнес-группа подготовила план обучения на основе следующих вопросов:

Каков ожидаемый результат обучения? Кому нужно учиться? Какая задача обучения? Сколько времени уйдет на это задание? Какие ресурсы потребуются? Как мы узнаем то, что нам нужно, вдвое меньше обычного?

Члены команды ответят на эти вопросы не только в начале проекта, но и в заранее определенное время после него, чтобы убедиться, что они на правильном пути.

3.- Пропуск этапа: этот этап относится к модели DIDPAPT. Этапы модели представляют собой различные действия, требующие разных видов обучения: разработка, исследование, вычитание, планирование, применение, тестирование и передача. На многих работах люди применяют свои знания или навыки, но не решаются переходить на другие этапы. Чтобы побудить людей выйти за рамки их обычной деятельности, руководитель может привлечь их к исследовательской работе. Обычно собранная информация настолько важна для команды, что у исследователей возникает глубокое чувство вклада, и это мотивирует их экспериментировать с другими этапами.

4.- Используйте источник: этот пункт относится к тому факту, что вы должны выяснить, кто является лучшим источником данных, знаний, мудрости и т. Д. И перейти непосредственно к этому человеку. Следует отметить, что большинство людей не любят отклонять просьбу о помощи, но это может показаться лестным.

5.- Используйте обучение контрапункту: этот тип обучения состоит из многократного предоставления знаний до тех пор, пока они не будут полностью поняты.

6. Противостояние людям на тренировочных собраниях. Эта тактика предназначена для того, чтобы менеджер и его сотрудники встретились и вступили в конструктивную конфронтацию. Во время встречи менеджер соглашается принять меры, чтобы все работало лучше. Первоначальные встречи длились три дня, вначале менеджер наметил проблемы, которые необходимо решить, затем сотрудники предложили некоторые предложения, а в последний день были предложены идеи для действий. Менеджер мог ответить только «да» или «нет» или «у меня будет ответ через тридцать дней».

7.- Объедините противостоящие группы: легко обнаружить, что внутри организации существует определенная антипатия между различными областями, такими как, например. Продажа и производство. Эти различия являются продуктом характера работы, и в результате субкультуры начинают создавать внутренние связи, которые, с другой стороны, препятствуют межфункциональной работе. Идея состоит в том, чтобы объединить эти команды, чтобы реализовать инициативу изменений, которая направляет работу к общей цели и, таким образом, быстро генерирует новые идеи.

КАК ПОЛУЧИТЬ БОЛЬШИНУЮ ИЗУЧЕНИЯ?

Организация извлекает максимум пользы из обучения, когда отмечает свои неудачи, фиксирует достижения, использует обратное обучение, сохраняет обучение и передает обучение.

a.- Обращение к неисправностям: упомянутую выше модель DIDPAPT можно использовать для регистрации ошибок. Члены команды должны задать себе ряд вопросов:

• Разработка: Как развивалась идея этого проекта? Как это можно было сделать лучше? Исследование: Как были проведены необходимые исследования? Как это можно было сделать лучше? Заключение: как выводы, решения и ответы были получены в результате исследования? Как можно было сделать более эффективный анализ? Планирование: Как был подготовлен план? Как это можно было лучше спланировать? Реализовать - Как план был реализован? Люди четко понимали, что делать? Вы знали, как это делать? Как можно было бы применить план более эффективно? Тест: какая система мониторинга была создана для тестирования плана и его применения? Это сработало? Что могло бы работать лучше? Передача: Было ли обучение передано другим, кто мог бы извлечь из него пользу?

б.- Использование достижения: когда достижение было получено с помощью обучения, худшее, что может случиться, - это потерять его. Если исходные знания не консолидируются, их необходимо выучить заново, чтобы полученные знания были зафиксированы, проанализированы, сохранены и переданы; Для этого нужно уделять внимание обучению, когда оно происходит.

c.- Использование обратного обучения: оно состоит из анализа успешного процесса обучения, спрашивая себя, как мы учились? Какие шаги были предприняты при обучении? Что мы узнали об обучении? Как можно было научиться этому более эффективно?

d.- Сохранение знаний: полученные уроки остаются в памяти. Организационное обучение сохраняется за счет документирования этого обучения и удержания ключевых учащихся.

e.- Передача обучения: передача обучения происходит случайно, для этого не нужно передавать формальные или неформальные системы от одного человека к другому или от одной части организации к другой. Технологии - хороший инструмент для передачи знаний, но сами по себе они не являются решением чего-то столь сложного.

СОЗДАНИЕ УНИКАЛЬНЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ.

Организация, которая стремится к быстрому обучению, должна создавать обстоятельства, ситуации и встречи, которые предоставляют возможности для обучения. Чтобы воспользоваться преимуществами возможностей, организация может взаимодействовать друг с другом, работать на периферии и получать удовольствие от обучения.

• - Перекрестное опыление: важно осознавать ценность и преимущества кросс-функциональных команд. Разнообразие внутри команд не только способствует обучению, но и способствует более целостному и систематическому видению организации. Идея мозгового штурма хороша в том, что сотрудники открыты для обучения и предлагают идеи для совершенно новых способов ведения дел.

• Работа на периферии: этот момент относится к тому факту, что те, кто меняет парадигмы, часто находятся на грани или на периферии дисциплины. Тот факт, что у них одна ступня внутри, а другая - снаружи, дает им уникальную перспективу. Работа на периферии, партнерство, вопросы, прислушивание к границам вашей области или вашей организации предлагает большие перспективы для более быстрого обучения. Поделитесь удовольствием от обучения: обучение может быть очень увлекательным, факт веселье открывает умы людей для обучения и создает непринужденную обстановку, в которой процветают новые идеи.

ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УСПЕХУ МОЛИТВЫ.

• Пересмотреть видение и стратегические рамки, в рамках которых организация учится быстрее. Убедитесь, что все цели обучения являются сложными, но достижимыми. Отметьте успехи в обучении, даже если они незначительны. Поощряйте успешных людей. Разработайте и внедрите полномасштабный план совместного обучения с учащимися, которые отрицательно относятся к своим способностям к обучению. Убедитесь, что все цели ORA прогрессивны. Продолжить сравнение процессов обучения вашей организации с процессами других организаций. Убедитесь, что ваша организация использует технологии, чтобы получить наибольшее преимущество в создании обучения.Планируйте будущее организации, изменяя основные правила отрасли.

ВЫВОД.

Из проделанной работы можно сделать вывод, что все организации учатся, но Организация быстрого обучения (ORA) действует быстрее, чем конкуренты, которые не могут ее достичь, и в то же время сотрудники, составляющие указанную организацию, осваивают новые методы, которые ускоряют Обучение. Когда организация выбирает более быстрое обучение, она должна использовать ясный и общий язык об обучении, поэтому сотрудники должны знать типы и уровни обучения, а также должны понимать организационное обучение и то, как оно происходит.

Прежде чем бизнес-команды отправятся на путь ORA, и лидеры, и последователи должны быть готовы к обучению; Они должны быть готовы оказывать давление на себя и других, и они также должны практиковать поощрение лидерства, создание проблем и оказание поддержки в соответствующей степени.

Сегодня успех на рынке прямо пропорционален знаниям, которые организация может применить, тому, как быстро эти знания могут быть применены и как быстро они накапливают знания.

БИБЛИОГРАФИЯ.

• Вик Калхун и Ульрих Дэвид, «Быстрое обучение». Уилмингтон, Делавер, 1995. Ари П. Де Геус, «Планирование обучения», Harvard Business Review, март-апрель 1988 г., стр. 70-74. Кеничи Омае, «Стратегии», Макгроу-Хилл, Нью-Йорк, 1992, с. 53. Майкл Портер, «Конкурентная стратегия», Free Prees, New York, 1980, p. 35. Питер Сенге, «Пятая дисциплина».

Загрузите исходный файл