Теория SWOT-анализа
1. введение
SWOT-анализ - это инструмент, который позволяет сформировать картину текущей ситуации в компании или организации, что позволяет получить точный диагноз, позволяющий принимать решения на основе сформулированных целей и политики.
Термин SWOT - это аббревиатура, состоящая из первых букв слов «Сильные стороны», «Слабые стороны», «Слабые стороны» и «Угрозы» (SWOT: сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы). Среди этих четырех переменных сильные и слабые стороны являются внутренними для организации, поэтому можно действовать непосредственно на них. С другой стороны, возможности и угрозы являются внешними, поэтому их очень сложно изменить.
Сильные стороны: это особые возможности, которыми обладает компания и благодаря которым она занимает привилегированное положение по сравнению с конкурентами. Ресурсы, которые контролируются, способности и способности, которыми обладают, действия, которые развиваются положительно и т. Д.
Возможности: это те факторы, которые являются положительными, благоприятными, пригодными для использования, которые должны быть обнаружены в среде, в которой работает компания, и которые позволяют получить конкурентные преимущества.
Слабые стороны: те факторы, которые создают неблагоприятную позицию по отношению к конкурентам. ресурсы, которыми не хватает, навыки, которыми не владеют, деятельность, которая не развивается положительно и т. д.
Угрозы: это ситуации, исходящие из окружающей среды и которые могут даже угрожать устойчивости организации.
2. Анализ
SWOT-анализ - это очень простая и понятная концепция, но за ее простотой лежат фундаментальные концепции Администрации. Я постараюсь выбросить SWOT-анализ, чтобы раскрыть его основные части.
У нас одна цель: преобразовать данные вселенной (как мы их воспринимаем) в информацию, обработанную и готовую для принятия решений (в данном случае стратегических). Что касается систем, у нас есть исходный набор данных (вселенная для анализа), процесс (SWOT-анализ) и продукт, который является информацией для принятия решений (SWOT-отчет, который является результатом SWOT-анализа).
Я утверждаю, что почти каждый может провести SWOT-анализ. Я говорю почти потому, что этот человек должен уметь различать в системе:
1. Релевантные из нерелевантных
2. Внешнее из внутреннего
3. Хорошее от плохого
Звучит просто, правда?
Другими словами, SWOT-анализ поможет нам проанализировать нашу компанию, если мы сможем ответить на три вопроса: То, что я анализирую, актуально? это внутри или вне компании? Хорошо это или плохо для моей компании?
Эти три вопроса - не что иное, как три нити, представленные в центральном процессе на рисунке выше. Поясним:
Релевантность - это первый процесс, работающий как фильтр: не все заслуживает повышения до уровня компонента стратегического анализа. Это здравый смысл, поскольку во всех аспектах жизни важно отличать релевантное от нерелевантного. В SWOT-анализе этот фильтр сокращает нашу вселенную анализа, уменьшая потребность в обработке (что немаловажно).
Примеры: сомнительно, что система очистки ванных комнат нефтехимической компании имеет сравнительное преимущество, или цвет мониторов, или используемая бумага Letter или A4. Это кажется глупым, но невероятно, как часто людям трудно отличить главное от аксессуара, будь то в споре, решении или где-то еще.
Конечно, актуальность чего-либо зависит от того, где мы находимся, и эта концепция относительности важна. Гигиена ванных комнат может быть ключевой в больнице или отеле. Порядок, в котором выполняются шаги при продаже, не так важен, как шаги, которые предпринимают пожарные для тушения пожара. Дисциплиной и формальной властью пренебрегают во многих начинаниях «Новой экономики»… но для армии в бою это может стоить жизни. Вот почему тот, кто проводит SWOT-анализ, должен знать свой бизнес (не больше и не меньше, чем знать, о чем он говорит).
Отфильтрованные данные мы можем только их классифицировать. Применяя здравый смысл, мы можем построить матрицу с двумя измерениями (внутреннее / внешнее, хорошее / плохое):
| положительный | отрицательный | |
| экстерьер | возможности | Угрозы |
| внутри | Сильные стороны | Слабые стороны |
Кто изобрел SWOT-анализ, выбрал слово для каждого пересечения: таким образом, пересечение «хорошего» и «внешнего» - это возможность, в то время как «положительные» аспекты «внутреннего» нашей компании - это сила и так далее.
Отличить компанию изнутри от внешней иногда не так просто, как кажется. Легко сказать, что с точки зрения Ferrari, М. Шумагер - это (внутренняя) сила, и что, если М. Хаккинен останется без работы в своей команде, это будет (внешняя) возможность для Ferrari. Но контроль над дефицитным ресурсом (нефтью) или эксклюзивным поставщиком физически находится за пределами моей компании… и все же они являются сильными сторонами. Главное - принять системное видение и уметь различать его пределы. Для этого необходимо учитывать не физическое расположение факторов, а тот контроль, который я имею над ними. Вспоминая старое определение лимита: то, что влияет на меня и я контролирую, является внутренним для системы. Что влияет на меня, но вне моего контроля, так это (внешняя) среда.
У нас есть только положительное / отрицательное измерение, которое, по-видимому, не должно вызывать затруднений, но мы должны быть осторожны. Конкурентная бизнес-среда полна маневров, обмана и т. Д. Во время Второй мировой войны страны Оси были счастливы, что высадка союзников была в Кале, потому что в этом случае у них было много крепостей. Но день Д был в Нормандии, и поэтому сегодня мир такой, какой он есть.
Обстоятельства могут меняться от одного дня к другому и внутри компании: сила наличия этого молодого и проницательного сотрудника может превратиться в серьезную слабость, если вы уйдете (и, что еще хуже, если вы уйдете вместе с конкурентами). А слабость сотрудника, близкого к пенсионному, которому трудно адаптироваться к новым технологиям, может слишком поздно проявить себя как сильная сторона… когда он уходит на пенсию, и мы понимаем, что мы зависели от него, потому что он был единственным, кто знал, «где все было» и «как делать вещи».
Проницательность предпринимателя должна превратить угрозы в возможности, а слабости - в сильные стороны. Примеры: Присоединяйтесь к нашему пожизненному соревнованию, чтобы противостоять более серьезному противнику; переместить неструктурированного и уходящего сотрудника от организационной задачи, которую он выполняет неправильно, на передний план обслуживания клиентов. Возможностей много.
И это три необходимых шага для анализа текущей ситуации в организации с помощью SWOT-анализа.
Загрузите исходный файл
