Теория ограничений, стук. основы и приложения

Доктор Элияху Голдратт - педагог, писатель, ученый, философ и бизнес-лидер. Но он, прежде всего, мыслитель. Доктор Голдратт призывает свою аудиторию изучить и заново применить свои методы ведения бизнеса с новым и свежим видением.

теория-оф-ограничений-TOC-фундаменты-и-приложения

Элияху Моше Голдратт заинтересовался бизнесом в начале 1970-х годов, когда родственник попросил его помочь улучшить производство его небольшого птицеводческого предприятия.

Голдратт вместе со своим братом разработали революционный алгоритм планирования производства, который позволил увеличить производство более чем на 40% без потребности в новых ресурсах. Сбор стал медленнее, чем закупка материалов, и компания обанкротилась. После этого доктор Голдрат вернулся к работе в университете.

В конце 70-х братья Голдратт основали Creative Output, компанию, которая разрабатывала программное обеспечение для программирования и управления производством на основе вышеупомянутого алгоритма. Рост этой компании был впечатляющим, ее основными клиентами были Grumman, Sikorsky и General Motors. С тех пор General Motors использует ТОС.

Опыт показал д-ру Голдратту, что его революционный метод требует гораздо большего, чем просто внедрение нового программного обеспечения. Это потребовало изменения большинства политик и критериев принятия решений, которые все еще существуют в компаниях.

Эли Голдратт - создатель TOC (Theory Of Constraints), Theory of Constraints. С 1975 года он непрерывно работал над правилами, концепциями и инструментами для настоящего процесса непрерывного совершенствования.

Он является автором «ЦЕЛИ» (1984), бестселлера, в котором используется нетрадиционный подход к передаче важной деловой информации; это коммерческий учебник, написанный в форме романа, замаскированного любовной историей. Эта книга используется как «маркетинговый инструмент для продвижения вашего решения для управления производством».

Успех "La Meta" привел к тому, что доктор Голдратт покинул Creative Output в 1987 году и основал новую организацию, Институт Авраама Й. Голдратта (AGI), миссией которой является генерирование и распространение знаний. В то время началось исследование, которое позволило обобщить ТОС на все области и уровни компании (операции, распределение, снабжение, продажи, маркетинг, стратегия, принятие решений, инжиниринг, управление проектами и человеческие ресурсы), переставшую быть простой инструмент для производства. С каждым годом эта область знаний расширяется и улучшается, так что ТОС можно рассматривать как единую «философию управления». Новые разработки теории представляются каждый год на конференциях TOCICO (TOC International Certification Organization).

Цель была переведена на 23 языка, и школы менеджмента включают ее в свои учебные программы. Книги Голдратта приветствуются не только в развитых странах, но и в Индии, Китае, Южной Америке и Центральной Европе, не говоря уже об Израиле, стране его происхождения.

По вопросу производства д-р Голдратт написал "PRODUCTION THE TOC WAY" - материал для самостоятельного изучения для производителей, заинтересованных в применении методов ТОС и их развитии в своих компаниях.

Самая большая заслуга доктора Голдратта и его команды опытных исследователей ОКР из разных частей мира заключается в том, что они нашли логичный и очень эффективный способ сломать парадигмы с помощью новых мыслительных процессов и логических диаграмм, которые позволяют нам оптимизировать и адаптировать различные технические и управленческие инструменты для использования любым из нас в наших компаниях с высокой вероятностью достижения отличных результатов.

«Критическая цепь» (Critical Chain, 1997) и «Необходимый, но недостаточный» (Neccesary, но недостаточный, 2002) получили похвалу специализированных критиков, и даже исследователи со всего мира продолжают углублять, расширять и специализироваться принципы этой мощной философии управления: ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ. Последняя книга, опубликованная д-ром Голдраттом, - это «Выбор» (The Choice, 2008).

ЧТО ТАКОЕ ОКР?

Теория ограничений ТОС - это всеобъемлющая административная философия, которая использует методы, используемые чистыми науками, для понимания и управления человеческими системами (людьми, организациями и т. Д.), Она стремится постоянно создавать больше, чем цель системы.

TOC позволяет сосредоточить решения на критических проблемах компаний (независимо от их размера или бизнеса), чтобы они приблизились к своей цели через процесс постоянного улучшения. За основу был взят сократовский метод.

TOC включает в себя набор знаний, принципов, инструментов и приложений, которые упрощают управление системами с использованием чистой логики или здравого смысла.

TOC - это практический результат работы Эли Голдратта над способом мышления «как думать». Результаты МЫСЛИТЕЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ «Мыслительные процессы» и их приложения.

TOC - это философия, которая гласит:

«Зная, как думать, мы можем лучше понимать мир вокруг нас; лучше понимая, мы можем стать лучше ».

«Зная, как думать, мы можем лучше понимать мир вокруг нас; и через это понимание мы можем стать лучше ».

РЕЗУЛЬТАТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ТОС

Независимое академическое исследование 80 случаев внедрения TOC по всему миру дало следующие результаты:

Срок поставки: сокращение на 69% Выполнение поставки: улучшение на 60% Уровни запасов: сокращение на 50% Выручка: увеличение на 68%

Источник: The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press, 2000.

При взгляде на эти удивительные результаты возникает очевидный вопрос: как их достичь?

Отправная точка ТОС: посмотрите на две системы и ответьте: какая из двух систем более сложная? Система А или Система Б?

СИСТЕМА А

СИСТЕМА B

Неудивительно, что большинству людей Система B кажется более сложной, содержит больше информации и взаимозависимостей, которые следует учитывать.

КОМПЛЕКСНЫЕ СИСТЕМЫ

Чем больше данных необходимо предоставить для описания системы, тем сложнее будет система. Если можно полностью описать систему в нескольких предложениях, это простая система, но если для ее описания требуется тысяча страниц, то это сложная система.

Насколько сложна ваша организация? Сколько страниц нужно для описания каждого процесса? И взаимоотношения между ними? а также взаимоотношения с каждым клиентом? и т.п. То, что большинство компаний сложны, не является откровением, так как же нам управлять нашими сложными системами? Традиционный способ работы со сложными системами - разделить систему на подсистемы, каждая подсистема по определению менее сложна, чем целое, но разделение системы на подсистемы имеет свою цену.

ПОСЛЕДСТВИЯ РАЗДЕЛЕНИЯ СИСТЕМЫ НА ПОДСИСТЕМЫ

Одно из последствий - отсутствие синхронизации. Отсутствие синхронизации возникает, когда подсистема или несколько подсистем, пытаясь повысить свою эффективность, действуют таким образом, что ставят под угрозу эффективность всей системы.

Как уже сказал д-р Эдвард Деминг в своей книге «Новая экономика», «если различные компоненты организации оптимизированы, организация не будет оптимизирована», и приводит множество примеров этой ситуации, например: отдел закупок, которые, пытаясь снизить затраты на приобретение, покупают сырье, которое ставит под угрозу производство и его качество.

Д-р Деминг заявляет, что обязанность любого компонента состоит в том, чтобы вносить наилучший вклад в работу всей системы, а не в максимальной степени ее эффективности.

Еще один серьезный недостаток - это риск возникновения внутренних конфликтов между политиками различных функций, пытающихся достичь одних и тех же высших целей системы, давайте посмотрим на примере:

Есть элементы, которые способствуют достижению более чем одной высшей цели, но проблема представлена ниже:

В заключение, разделение системы может привести к конфликтам, вызванным противоречивыми правилами. Любое решение, направленное на сосредоточение, приведет к компромиссу в отношении стратегических целей. Так что любое решение приведет к значительным нежелательным эффектам.

В этом примере, если бы мы решили покупать у самого надежного поставщика, безусловно, по более высокой цене, в результате мы получили бы более низкую маржу, следовательно, мы были бы менее конкурентоспособными и в долгосрочной перспективе сократили бы продажи. С другой стороны, если бы мы выбрали закупку у самого дешевого поставщика, у нас могла бы быть нехватка запасов, больше дефектов и отходов при производстве, что привело бы к высоким затратам на переработку или необходимости поддерживать высокие запасы.

Краткое изложение последствий разделения системы на подсистемы:

Чем больше подсистем задействовано в производстве продукта, тем больше неудобств при управлении частями по отдельности. o Сегодня поставщики продуктов / услуг все больше и больше страдают от неудобства разделения своих организаций на подсистемы.

Питер Друкер в статье для журнала Forbes уже рассказывает нам о проблемах современного управления и заявляет, что:

«… Основные допущения, которые составляют основу того, что преподается и практикуется от имени руководства, ужасно устарели» «… большинству предположений о бизнесе, технологиях и организации не менее 50 лет. В результате, мы проповедуем, преподаем и практикуем политику, которая все больше расходится с реальностью и поэтому контрпродуктивна ».

Принимая во внимание количество процессов и элементов, которые подвержены изменчивости, очевидно, что без целевого механизма для руководства усилиями по улучшению невозможно достичь значительных результатов за короткий период времени.

ВНУТРЕННЯЯ ПРОСТОТА

Большинство достижений в методах доставки за последние 20 лет были сосредоточены на том, как решать эти проблемы.

o Снижение изменчивости подсистем o Улучшение процессов соединения между подсистемами

Организации, успешно добившиеся значительных результатов за короткий период времени, показывают нам, что такой механизм существует. Эти компании достигают требуемой направленности, извлекая выгоду из ВНУТРЕННЕЙ ПРОСТОТЫ, которая управляет любой сложной системой. Фактически, теория ограничений основана на том факте, что каждая сложная система основана на присущей ей простоте. Так чему же присуща простота?

Давайте снова посмотрим на систему B:

Эта система кажется немного сложной, у нее есть много взаимозависимостей, функций и ресурсов, которые необходимо учитывать. Взаимозависимость означает, что изменение в любой момент имеет значительные последствия в других точках.

Посмотрите еще раз на две системы:

СИСТЕМА А

СИСТЕМА B

И спросите себя: какое минимальное количество точек мы должны коснуться, чтобы повлиять на всю систему? Для системы A минимальное количество точек - четыре, но для системы B - одна точка, то есть она имеет меньше степеней свободы и, следовательно, менее сложна. На этом основана присущая им простота.

Изучение взаимозависимостей системы показывает, что есть несколько моментов, на которые нужно повлиять, чтобы повлиять на всю систему. TOC признает вышесказанное как присущую системе простоту.

В заключение, присущая простота устанавливает, что очень немногие факторы влияют на производительность системы. Чем сложнее система, тем глубже присущая ей простота.

Чем сложнее система, тем больше у нее будет взаимозависимостей и тем больше вероятность того, что, воздействуя на одну точку в системе, она повлияет на другие части системы.

Как мы измеряем производительность системы? Согласно теории ограничений, существует три локальных индикатора, позволяющих измерить производительность системы. Сначала Thruput, то есть скорость, с которой система генерирует единицы цели; для коммерческой организации пропускная способность - это скорость, с которой система зарабатывает деньги за счет продаж. Это можно рассматривать как деньги, поступающие в организацию через продажи, за вычетом денег, которые мы платим нашим поставщикам.

Второй показатель - это операционные расходы, и это все деньги, которые организация тратит на создание единиц цели. И, наконец, инвестиции, то есть деньги, привязанные к организации. Основным показателем TOC является пропускная способность, поскольку она имеет высшую иерархию для принятия решений.

Теперь, поскольку очень мало факторов регулируют производительность системы, а Thruput - это скорость, с которой система генерирует единицы цели, мы можем сделать вывод, что Thruput системы определяется очень немногими элементами. Что это за элементы?

Присущая простота заключается в двух аспектах любой системы: в физическом аспекте системы есть управляющий элемент, который ограничивает поток Thruput, и в логическом аспекте системы, где также есть управляющий элемент, который также ограничивает производительность системы. Поэтому очень немногие факторы влияют на работу физических и логических аспектов системы.

Элемент, который управляет производительностью физического аспекта системы, известен как слабое звено или узкое место.

БУТЫЛКА: «Узкое место - это ресурс, который не может удовлетворить рыночный спрос. Другими словами, ресурс, мощность которого в определенный период времени равна или меньше потребности в нем ».

С другой стороны, элемент, который управляет логическим аспектом системы, известен как корневой конфликт.

Подходящим названием для элементов, которые управляют (определяют) пропускную способность системы, являются Системные ограничения, отсюда и название всего этого подхода - Теория ограничений. Ограничение - это элемент, который ограничивает систему по отношению к ее цели.

Чтобы увеличить пропускную способность системы, мы должны иметь дело с вещами, которые в настоящее время ее ограничивают. Ограничения - это точки воздействия, то есть ограничения не должны иметь негативного смысла, напротив, они позволяют нам идентифицировать элементы улучшения системы.

Подводя итог, можно сказать, что элемент, который управляет производительностью системы, является ограничением, и это точка воздействия системы, то есть наша область внимания.

Каков процесс, который позволяет нам преобразовать несколько ограничений в квантовые улучшения для системы в целом?

ПЯТЬ ШАГОВ НАПРАВЛЕНИЯ

ОПРЕДЕЛИТЬ

Системное ограничение.

Выявление ограничения означает, что мы уже в некоторой степени оценили величину его влияния на общую производительность. В противном случае у нас также были бы некоторые мелочи в списке ограничений.

Внутри компании есть несколько кандидатов на ограничение и, к счастью, больше возможностей вмешательства: из-за того, что машина выходит из строя или используется очень часто, или спрос на детали, которые производит машина, превышает ее мощность, человек с чрезмерной нагрузкой, отдел продаж, который не получает достаточно заказов для потенциальных возможностей компании, или производственный отдел, который не может сократить сроки или повысить уровень качества, или отдел обработки данных, который предлагает результаты слишком поздно, чтобы принимать решения и т. д. Чтобы определить внутренние ресурсы как ограничение, все, что нам нужно сделать, это вычислить профиль ресурса в заданном горизонте и выбрать ресурс, который имеет наибольшую нагрузку.

EXPLOIT

Системное ограничение.

Взрыв означает просто выжать из них максимум сока.

После того, как ограничение или узкое место были определены и без необходимости вкладывать деньги в изменение его емкости, если замена ограничивающего ресурса не очень экономична, мы можем использовать его, внося улучшения, такие как обеспечение использования 100% доступного времени прямо сейчас что, поскольку это ограничение, определяет ритм производства на предприятии или изменяет комбинацию продуктов или работ, которые проходят через ограничение, таким образом, что их время нахождения в ограничении сокращается, или путем проведения профилактического контроля качества непосредственно перед ограничение, чтобы он не тратил время на дефектные продукты, которые позже будут отклонены, или уменьшение размера партии, подлежащей обработке. Это для запуска некоторых примеров в производство.

Если не-ограничения не обеспечивают то, что ограничения должны потреблять, предыдущее решение останется на бумаге, мертвой буквой, которая никогда не будет реализована на практике.

подчиненный

Все остальное до предыдущего решения.

Сейчас мы находимся в состоянии, когда справляемся с текущей ситуацией. Отсутствие ограничений - это не случайность, мы можем что-то с этим поделать. Неограничения должны обеспечивать то, что нужно ограничениям.

С этой точки зрения, для общей производительности системы мало пользы, если остальные ресурсы устранят ограничение и начнут достигать высокой локальной производительности. Затраты на товарно-материальные запасы и операционные расходы, вероятно, увеличатся, но прибыль вряд ли увеличится.

ПОДЪЕМ

Системные ограничения.

Поднять означает «снять ограничение». Это четвертый шаг, а не второй. Так много раз мы были свидетелями ситуаций, в которых все жаловались на огромное ограничение, но, когда мы сделали второй шаг, на эксплуатацию, на то, что мы не растратили то, что у нас было, оказалось, что их было много. Так что давайте не будем спешить с авторизацией субподрядов или запуском модной рекламной кампании и т. Д. Когда мы закончим шаги два и три, а ограничение по-прежнему останется, пора переходить к шагу четыре.

После того, как работа системы синхронизирована, удобно начинать преодолевать условия, налагаемые ограничением, например, приобретать информационные системы, которые позволяют нам иметь объективные данные о том, что на самом деле происходит в компании, передавать ресурсы в другие части системы, изменять продуктовый портфель или даже внесение изменений в организационную и культурную модель компании.

Если на предыдущем шаге ограничение было нарушено, вернитесь к шагу 1 и не позволяйте INERTIA стать системным ограничением.

Но это еще не весь пятый шаг. К этому следует добавить большую оговорку. Ограничение влияет на поведение всех остальных ресурсов компании. Все должно быть подчинено максимальному уровню исполнения ограничения. Таким образом, из наличия ограничения в компании мы выводим множество правил, иногда формально, иногда интуитивно. Теперь ограничение снято. Но обычно мы не пересматриваем эти правила. Они остаются там, и поэтому у нас теперь есть политические ограничения.

Вышеупомянутый процесс сосредоточения, пять шагов, интуитивно очевидная процедура, которая в то же время является процессом постоянного улучшения.

Процесс непрерывного улучшения никогда не заканчивается. Скорость улучшения будет меняться со временем. Важно то, что вся компания заинтересована и привержена процессу, поэтому важны не сами улучшения, а сам процесс. Почему? Что нас ограничивает? Есть ли другой выход? По этой причине нужно предотвратить превращение инерции в основное ограничение системы. Чтобы решить эту проблему, у нас есть инструмент «Мыслительные процессы».

Эти 5 шагов используются для достижения квантовых улучшений за счет использования присущей простоте физического аспекта системы. Это непрерывный процесс улучшения.

Эти 5 шагов позволили разработать известные решения с проверенной ОПЕРАЦИОННОЙ ЛОГИКОЙ в:

Производство: в рамках производственных операций и эффективности управления решение стремится протягивать материалы через систему, а не проталкивать их в систему с помощью системы, известной как DBR (более подробно описано в La Meta).

DBR (барабан-демпфер-веревка) - это методология промышленного исполнения, названная в честь трех ее компонентов. Барабан - это физическое ограничение завода: рабочий центр или машина, или операция, которая ограничивает способность всей системы производить больше. Остальная часть пола следует ритму барабана. Они следят за тем, чтобы у барабана была работа, и что то, что он обработал, не пропало зря.

Демпфер защищает барабан, поэтому в него всегда течет работа. В качестве единицы измерения амортизаторов в DBR используется время, а не количество материала. Это делает приоритет системы для работы строго основанным на ожидаемом времени нахождения заказа или производственного заказа в буфере. DBR обычно требует наличия буферов в различных точках системы: на ограничении, на сайте сборки и на сайте доставки. При поставке S-DBR требуется один буфер.

Канат - это механизм вывода работы для установки. Только буфер времени перед заказом обеспечивает своевременный выпуск на завод. Извлечение работы в системе раньше временного буфера гарантирует только выполнение работы в процессе, эквивалентной продукту в буфере процесса.

Распространение: использование системы, известной как Pull TOC, которая объясняется в «Не удача» и «Необходимость, но недостаточно».

Решение для цепочки поставок состоит в том, чтобы изменить модель с выталкивания запасов на вытягивание запасов.

Процесс распределительных продаж TOCTOC-VMI (Vendor Managed Inventory): это одно из последних достижений в теории ограничений, которое обсуждается в разделе «Без удачи».

Первоначально ориентированный на производство и логистику, TOC был расширен в направлении продаж. Во-первых, данные показывают, что система продаж сильно ограничена, а TOC предлагает значительные возможности для увеличения пропускной способности компании = результатов продаж.

Управление проектами: с помощью системы, известной как Critical Chain, анализируемой в одноименной книге.

Исходя из осознания того, что все проекты похожи на заводы категории «А»: все операции должны сводиться к итоговому экзамену. Таким образом, синхронизация активности - распространенная проблема, которую CCPM стремится решить.

Финансы и бухгалтерский учет: используйте учет Trúput с Trúput, инвентаризацией и операционными расходами и, таким образом, принимайте решения.

o Другие приложения для услуг.

МЫСЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ

Часто что-то в структуре системы блокирует оптимальное выполнение одного из 5 шагов.

Мыслительные процессы TOC используются для преодоления этих блоков за счет использования присущей ей простоты ЛОГИЧЕСКОГО АСПЕКТА системы.

Это набор инструментов, которые позволяют ответить на три вопроса:

Что поменять? - Определить основной конфликт или что изменить? - Построить комплексное решение o Как вызвать изменения? - Разработать план реализации и действий

Что поменять? В чем заключается неправильное предположение о реальности, которая диктует текущий уровень производительности компании.

Что поменять? Какие простые и мощные решения позволят вам добиться более высокого уровня производительности.

Как вызвать изменение? Какие стратегии и тактики необходимы, чтобы обеспечить успешную реализацию решения с наименьшим сопротивлением изменениям?

Логические инструменты оглавления, которые позволят вам ответить на эти три вопроса:

Дерево текущей реальности (CRT)

Это дерево похоже на карту текущего состояния, используемую многими организациями. CRT (дерево текущей реальности) оценивает сеть причинно-следственных связей между нежелательными эффектами; Этот метод заключается в обнаружении коренных проблем (основных проблем) посредством сертификации причинно-следственной связи на каждом этапе. Этих основных проблем немного (они представляют собой ограничения политики), и они ответственны за нежелательные эффекты (EIDES), которые мы наблюдаем в наших организациях.

Диаграмма облаков или конфликтов (CRD)

Диаграмма разрешения конфликтов (CRD) - это метод, используемый для разрешения конфликтов, которые обычно увековечивают причины нежелательной ситуации. Этот метод пытается представить проблему как конфликт между двумя необходимыми условиями.

Дерево будущей реальности (FRT)

Это техника, похожая на карту будущего состояния. Когда некоторые действия (инъекции) выбираются для устранения основной причины, обнаруженной в CRT, и, таким образом, разрешения конфликта в CRD и FRT (Future Reality Tree), это показывает будущие состояния системы и помогает идентифицировать возможные негативные результаты изменений. (Отрицательные ветви) и обрежьте их перед внесением изменений.

Предварительное дерево (PRT)

Этот метод используется для выявления препятствий на пути к реализации нового решения и их устранения. Для каждого решения создается новая реальность. Основная сила PRT (Prerequisite Tree) состоит в том, чтобы обосновать инъекции, полученные из стратегии, поскольку некоторые (те, которые представляют смену парадигмы) могут показаться трудными или невозможными на первый взгляд.

Дерево переходов (TrT)

TrT (дерево переходов) - это техника, которая материализуется в тактике, которая позволит успешно реализовать полученное решение; Кроме того, именно на этом этапе оцениваются экономические потребности (если таковые имеются) и ожидаемые выгоды. Этот шаг служит картой последующих действий и проверки, поскольку он содержит последовательность количественных и качественных эффектов, ожидаемых от решения; эти типы деревьев можно легко преобразовать в диаграммы Ганта для традиционного мониторинга и в качестве плана реализации.

Дерево стратегии и тактики

S&T (Стратегия и Тактика) - это общий план и показатель проекта, которые приведут к успешной реализации за счет постоянного улучшения.

ШЕСТЬ СЛОЕВ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Последовательный ответ на три вопроса об изменениях вызывает у людей широкое признание или убеждение, поэтому в Теории ограничений есть модель убеждения, известная как шесть уровней сопротивления изменениям, так называемая потому, что люди склонны высказывать возражения при представлении новых идей. Этим слоям нужно следовать последовательно, потому что очень сложно из первых рук определить уровень, в котором действительно застрял человек, которого мы хотим убедить. Поэтому, когда процесс убеждения применяется к продажам, мы всегда должны начинать с первого уровня.

Что поменять?
1. Уровень первый: не согласен по проблеме. Уровень второй: у меня другое направление решения.
Что поменять?
1. Третий уровень: решение не решает всей проблемы Четвертый уровень: да, но решение дает отрицательные результаты
Как вызвать изменение?
1. Уровень пятый: Да, но есть препятствия для реализации решения. Уровень шестой: невербальный страх.

БИБЛИОГРАФИЯ.

ДЕМИНГ, Эдвардс. Новая экономика. Второе издание. 2000 DRUCKER, Питер. Новые парадигмы менеджмента, журнал Forbes. 1998. ГОЛДРАТ, Элиягу М. Синдром стога сена. Ediciones Castillo, третье издание, Монтеррей-Нуэво-Леон-Мексика. 1997. ГОЛДРАТ, Элиягу М., Алан БАРНАРД. ГОРДРАТТ, Рами. Введение в теорию ограничений. Голдрат, Элиягу М. Но Фуэ Ла Суэрт. Ediciones Castillo, Первое издание, Монтеррей-Нуэво-Леон-Мексика. 2001. ГОЛДРАТ, Элиягу М. Производство по принципу ТОС. ГОЛДРАТ, Элияху М., Джефф КОКС. Цель. Ediciones Castillo, второе издание, Монтеррей-Нуэво-Леон-Мексика. 1992. ГОЛДРАТ, Элиягу М. Древо стратегии и тактики. Надежный быстрый ответ. Подробно до уровня 4. 2006 GOLDRATT, Eliyahu M., Robert E. FOX. Гонка. Ediciones Castillo, восьмое издание, Монтеррей-Нуэво-Леон-Мексика. 2002.

Перейти к www.estrategiafocalizada.com и вы найдете самую актуальную информацию о ТОС, ее приложения и его достижений.

В Зоне сфокусированной стратегии ТОС вы найдете подробную информацию о решениях ТОС, применяемых к: