В этой статье мы собираемся проанализировать связь между теорией ресурсов и возможностей и управлением знаниями.
На рисунке 1 мы можем увидеть классический процесс стратегического управления (анализ, формулирование и реализация стратегии). В рамках стратегического анализа мы находим три блока: миссия и цели; Внешний анализ; Внутренний анализ.
Анализ ресурсов и возможностей направлен на выявление потенциала ресурсов и навыков, которыми располагает компания или к которым она может получить доступ (Navas and Guerras, 1998), и проводится в рамках так называемого внутреннего стратегического анализа организации.
Вопрос в том, какое место в этом процессе занимает управление знаниями, организационное обучение и измерение интеллектуального капитала.
Процесс стратегического управления - Источник: Navas y Guerras (1998).
Как мы уже знаем, подход «Ресурсы и возможности» основан на трех основных идеях:
- Организации отличаются друг от друга в зависимости от ресурсов и возможностей, которыми они обладают в данный момент времени, а также от различных характеристик организации (неоднородности). Более того, эти ресурсы и мощности не доступны всем компаниям на одинаковых условиях (несовершенная мобильность). Неоднородность и несовершенная мобильность объясняют различия в прибыльности компаний, даже если они принадлежат к одной отрасли (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Ventura, 1996). Ресурсы и мощности с каждым днем играют все более важную роль в определении идентичность компании. В сегодняшней среде (неопределенной, сложной, неспокойной, глобальной…) организации начинают спрашивать, какие потребности они могут удовлетворить, а не какие потребности они хотят удовлетворить.Выгода компании является следствием как конкурентных характеристик среды, так и сочетания имеющихся у нее ресурсов.
Теория ресурсов и возможностей - это инструмент, позволяющий определить внутренние сильные и слабые стороны организации. Согласно этой теории, развитие отличительных способностей - единственный способ добиться устойчивых конкурентных преимуществ.
Если ресурсы и возможности, которыми обладает компания, позволяют ей использовать возможности и нейтрализовать угрозы, принадлежат лишь небольшому количеству конкурирующих компаний и их трудно скопировать или сложно получить на рынке, то они могут составлять сильные стороны компании и таким образом, потенциальные источники конкурентного преимущества (Barney, 1997).
Выявив ресурсы и возможности компании и, таким образом, установив ее относительные сильные стороны по сравнению с конкурентами, компания может скорректировать свою стратегию, чтобы обеспечить полное использование этих сильных сторон и защиту своих слабых сторон (Navas and Guerras, 1998).
Следует помнить, что нематериальные ресурсы и возможности обычно основаны на информации и знаниях, поэтому у них нет определенных ограничений на их возможности использования (Navas and Guerras, 1998).
Исходя из этой теории, с каждым днем становится все более очевидным, что стоимость компании больше связана с нематериальными аспектами, чем с материальными аспектами, по которым традиционно производилась оценка (Jiménez, 1999). В нематериальных активах интеллектуальный капитал играет все более важную роль. Несомненно, управление знаниями и измерение интеллектуального капитала относятся к теории ресурсов и возможностей. Это инструменты, которые позволят нам управлять, улучшать и измерять организационные возможности.
По этой причине управление знаниями стало одним из основных вопросов в текущем менеджменте. Управление знаниями означает управление процессами создания, развития, распространения и использования знаний для получения организационного потенциала (Revilla, 1998).
В связи с вышеизложенным, мы можем классифицировать знания как ресурс и в то же время как способность.
Знания - необходимый ресурс для осуществления деятельности компании. Это нематериальный ресурс (индивидуально-человеческий или организационный), который можно защитить с юридической точки зрения. В некоторых случаях это дефицитный и стратегически значимый или ценный ресурс для организации (Grant, 1998). Компании также различаются по знаниям, которые они используют для разработки своих товаров и услуг, поэтому это разнородный ресурс, необходимый для достижения и поддержания конкурентных преимуществ. Кроме того, знания обладают огромной способностью генерировать синергетический эффект (их можно распространить с меньшими затратами на другие продукты или рынки без уменьшения их ценности); не обесценивается при использовании; и его воспроизведение может быть затруднено из-за его собственной неявной и сложной природы (Fernández et al., 1998).
Знания - это способность, потому что они предлагают объяснение природы и структуры организационных способностей. Можно наблюдать, как большое количество людей объединяют свои знания для создания организационного потенциала (Lloria, 2000).
Есть разные мнения по этому поводу. Одно из них - это течение «Интеллектуального капитала», которое имеет сильную экономическую составляющую. Интеллектуальный капитал - это нематериальная составляющая интеллекта, и его должно быть возможно измерить, оценить и количественно определить, поскольку он больше связан с ценностью, чем другие элементы (Jiménez, 1999).
Другой подход - это тот, который говорит об обучающихся организациях (Learning Organizations). Сегодняшний бизнес не может выжить без постоянного обучения; для которых необходима культура обучения на протяжении всей жизни.
Третья концепция исходит из мира информационных систем и технологий. Новые системы больше не только обрабатывают информацию, но и управляют «знаниями». Подход к управлению знаниями - это основа, которая объединяет другие системы для облегчения разработки, хранения и распространения знаний по всей организации. Это системы, которые облегчают общение, преодолевая пространственные, временные и организационные барьеры, которые меняют саму концепцию компании и ее культуру.
Последняя концепция - это концепция «Управление по компетенциям», которая исходит из области человеческих ресурсов и направлена на управление людьми через их компетенции, то есть с учетом их способностей, навыков и знаний.
Эти четыре концепции, развитие которых происходит независимо, могут аппроксимировать и сконфигурировать целый блок, что вместе может иметь огромную силу, поскольку предполагает новую концепцию компании.
БИБЛИОГРАФИЯ
- Барни, Дж. Б. (1991), «Ресурсы фирмы и устойчивые конкурентные преимущества», Журнал менеджмента, 17, стр. 99–120 Барни, Дж. Б. (1997), «Получение и поддержание конкурентного преимущества», Addison-Wesley, Reading.Fernández, E.; Montes, JM; Васкес, CJ (1998), «Нематериальные ресурсы как факторы конкурентоспособности компании», Управление и организация, № 22, сентябрьский грант, RM (1998), «Стратегическое управление. Концепции, методы и приложения », Civitas, Madrid.Jimenez, A. (1999),« Компетенции и интеллектуальный капитал: способ управления людьми в эпоху знаний », Бюллетень Club Intelec, апрель, № 2, с. 2-5, Euroforum, Madrid.Lloria, MB (2000), «Знания как ресурс и потенциал. Подход к управлению знаниями как конкурентное преимущество », Университет Валенсии, Working Paper.Navas, JE; Wars, LA(1998), «Стратегическое управление компанией. Теория и приложения », Civitas, Madrid.Peteraf, MA (1993),« Краеугольные камни конкурентных преимуществ: взгляд на ресурсы », Журнал стратегического управления, 14, стр. 179-192. Ревилла, Э. (1995), «Детерминанты организационного обучения. Модель разработки продукта », Клуб менеджмента качества Вальядолида. Вентура, Дж. (1996),« Динамический анализ бизнес-стратегии: междисциплинарное эссе », Университет Овьедо, Овьедо.Клуб менеджмента качества Вальядолида. Вентура, Дж. (1996), «Динамический анализ бизнес-стратегии: междисциплинарное эссе», Университет Овьедо, Овьедо.Клуб менеджмента качества Вальядолида. Вентура, Дж. (1996), «Динамический анализ бизнес-стратегии: междисциплинарное эссе», Университет Овьедо, Овьедо.
