Теория ограничений ТОС и синхронного производства
1. введение
Мы видели, что в последние годы были разработаны различные инструменты и процессы, которые фундаментально ориентированы на создание новой административной культуры, и все это делается с целью сделать упор на совершенствовании управленческих навыков, чтобы активизировать поиск и развитие непрерывное совершенствование процессов как в действии, так и в процессе обучения, ведущее к оптимальному уровню качества как в использовании ресурсов, так и в практическом решении проблем в компаниях. Так были разработаны различные философии, которые рассматривают такие концепции, как полное качество, непрерывное совершенствование, система точно в срок и, конечно, теория ограничений синхронного производства.
Что мы можем сказать, так это то, что неправильное применение инструментов и процессов вызывает ряд очевидных проблем в компаниях, и доктор Голдратт имеет заслугу в том, что разработал метод или нашел способ, который позволяет большинству людей правильно использовать их. эти инструменты с высокой вероятностью достижения лучших результатов.
Я также думаю, что когда дело доходит до конкурентоспособности, все более бедное положение международной конкуренции в значительной степени связано со старой административной практикой и плохими процедурами бухгалтерского учета, поэтому был предпринят поиск новых методов, которые могут изменить эту ситуацию, и Теория ограничений предлагает средства не только для синхронизации производства, но и для постоянного улучшения во время работы, и что может быть лучше, чем возможность сочетать эту технику с синхронным производством, что позволяет мне дифференцировать и получать большее конкурентное преимущество перед моими конкурентами?
2. Развитие
TOC постулирует, что существует множество идентифицируемых ограничений, связанных с деятельностью любой компании, и администрация должна иметь возможность осуществлять контроль над этими операциями таким образом, чтобы эти ограничения могли быть идентифицированы, чтобы ресурсы, связанные с ними, могли использоваться в лучший из возможных способов.
В общих чертах, бизнес создается людьми (инвесторами), которые хотят добиться в качестве своей первой цели максимизации отдачи от инвестиций, то есть максимальной долгосрочной прибыли при заданном количестве ресурсов.
Традиционное объяснение предполагает, что, контролируя затраты отдела на единицу продукции, руководство может увеличить разницу между доходами и затратами для бизнеса и, таким образом, максимизировать отдачу от инвестиций. Однако действия, которые приносят пользу отделу, не обязательно выгодны для компании в целом. Иногда благоприятный для компании эффект может быть получен в результате политики и процедур, направленных на снижение удельной стоимости подразделения.
Традиционно установлено, что себестоимость единицы продукции представляет собой результирующее частное от общей стоимости между количеством единиц. Если мы рассмотрим характеристики постоянных затрат, легко понять, что более высокое производство соответствует более низкой себестоимости единицы и, следовательно, компания это даст благоприятные результаты с более высоким производством, но если это производство будет отражено, поскольку более высокие объемы запасов могут оказать негативное влияние на компанию в целом, потому что к огромным инвестициям, остановленным из-за того, что запасы чувствительны к устареванию, мы могли бы добавить расходы на обработку и хранение среди прочего, даже в этом случае трудно подорвать и заставить некоторых менеджеров понять эту концепцию.
Другой пример может быть связан с эффективностью рабочей силы, где были достигнуты крайности автоматизации, которые во многих случаях вызвали избыток производственных мощностей, что также может привести к созданию более крупных запасов, чтобы воспользоваться этим. Эти ситуации иллюстрируют основной принцип: сумма частичного оптимума не обязательно равна общему оптимуму, но с синхронными производственными инструментами, в стремлении сделать производство более динамичным с логической скоростью и при подходящих условиях открывается ряд возможностей. в постоянном совершенствовании.
Некоторые передовые менеджеры считают, что одна из лучших целей, связанных с работой завода в области нового производства, - это увеличение производительности, рассчитываемой как объем продаж за вычетом прямых затрат.
Согласно TOC, процедура принятия решения основана на пятиступенчатой фундаментальной схеме.
1. Определение ограничений, связанных с операциями, эти ограничения, также называемые узкими местами, обычно делятся на два:
к. Внешний; например, количество продукта, которое может быть продано, расположение сырья и т. д., и
б. Внутренний; такие как ограничения завода, ограничивающие производство до количества, меньшего, чем требуется рынком.
Внешние ограничения представляют большие трудности и более сложны в их решении, требуют большего творчества, и каждое из них может быть уникальным.
2. После определения внутренних ограничений усилия руководства должны быть сосредоточены на максимальном увеличении потока товаров или продуктов через это ограничение, то есть стратегия состоит в поддержании действия этого ограничения на 100%, в то, что вы пытаетесь передать в другие области, когда это возможно.
3. После определения и организации операций, чтобы они работали максимально эффективно, следует этап, на котором требуется, чтобы все другие ресурсы, необходимые для завершения производственного процесса, были синхронизированы с использованием ограничения.
4. В случае наличия достаточного спроса на рынке логическим шагом, по-видимому, будет попытка увеличить емкость ограничения, однако это может означать необходимость выделения новых ресурсов, которые могут быть недоступны, поэтому рекомендует остановить этот шаг до тех пор, пока предыдущие шаги не будут выполнены в достаточной степени.
5. Мы должны знать, что практически после снятия ограничения появятся другие, поэтому эти этапы образуют круг таким образом, что в процессе постоянного улучшения компании процесс из 5 этапов постоянно повторяется.
Этот пятиэтапный цикл выполняет цель в отношении экономической эксплуатации наших физических ограничений, но для достижения цели «Больше прибыли сейчас и в будущем» необходимо иметь методологию решения политических ограничений, которые являются наиболее распространенными в компаниях любого типа и имеют стратегическое влияние в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Центральным элементом концепции ОКР является признание причинно-следственной связи. TOC Core Thinking включает серию шагов, которые объединяют причинно-следственную связь, наш опыт и интуицию, чтобы получить понимание; начиная с наблюдения за окружающим миром. Теперь у нас есть инструменты, чтобы понять, почему что-то происходит, чтобы мы могли создать лучшее будущее для себя. Со знаниями мы можем стать лучше.
Управление заводом произвело революцию в подходе к решению производственных проблем. Это набор принципов управления, которые помогают выявить препятствия на пути к поставленной цели и найти способ их преодоления.
Основная идея в том, что в каждом бизнесе есть хотя бы одно ограничение. Если нет, это принесет неограниченную прибыль. Поскольку ограничения являются факторами, которые не позволяют компании получать больше прибыли, любое руководство, стремящееся к этой цели, должно управлять, сосредоточивая внимание на ограничениях.
В этом вопросе нет альтернативы. Либо мы справляемся с ограничениями, либо они справляются с нами. Ограничения будут определять количество денег, которое будет генерировать компания, независимо от того, знаем мы их или нет, управляем ими или нет.
Он начинается с системного подхода Организации, определяющего цель - зарабатывать деньги сейчас и в будущем - вывести со строгой логикой простую и эффективную методологию, позволяющую добиться от руководства измеримых результатов в краткосрочной перспективе.
Показано, что тенденция к повышению эффективности на местах в большинстве случаев сказывается на общей производительности компании.
Таким образом, местные индексы производительности, которые традиционно используются, отбрасываются и заменяются другими, которые измеряют реальный подход к ЦЕЛИ каждой организации.
Компания как система
TOC предлагает три фундаментальных показателя для оценки воздействия любого действия на цель компании. Вот эти три показателя:
Пропускная способность (T): скорость, с которой система зарабатывает деньги за счет продаж.
Инвентарь (I): все деньги, вложенные в систему для создания пропускной способности.
Операционные расходы (GO): все деньги, которые система должна потратить на создание пропускной способности.
Эти три параметра относятся к классическим финансовым показателям следующим образом:
Чистая прибыль (BN) = T-GO Рентабельность инвестиций (RDI) = (T-GO) / I
Любому члену любой области организации легче сосредоточить свои решения на этих трех глобальных показателях, чтобы проверить, оказывают ли они положительное влияние на цель компании.
Из трех показателей TOC придает наибольшее значение пропускной способности, в отличие от классического управления, основанного на затратах, которое ставит операционные расходы на первое место.
И теория ограничений, и учет затрат рассматривают компании как цепочки (события в последовательности), но в то время как учет затрат пытается любой ценой уменьшить вес цепочки за счет сокращения расходов во всех ее звеньях. Теория ограничений, установленная в мире пропускной способности, пытается увеличить свое сопротивление, концентрируясь почти исключительно на самом слабом звене, которое является единственным, которое определяет общее сопротивление цепи.
Можно выделить два типа ограничений:
1. Физические ограничения
2. Политические ограничения
Но среди них есть и другой контент, который, несомненно, важен и появляется в наших организациях в повседневной жизни, который мы можем рассматривать: рынок, емкость, материальные, логистические, административные и поведенческие ограничения.
Чтобы добиться увеличения генерирования выгод, необходимо определить место ограничения и действовать в соответствии с ним, сначала используя его, а затем повышая.
Когда ограничение, повышается, меняется место, становится неудобно вносить улучшения в этот сайт, потому что теперь то, что определяет получение прибыли, - это другая часть системы; Выполнение действий в порядке, отличном от указанного, приводит к пустой трате усилий и денег, поскольку компания не приближается к своей цели, пока ограничение не будет улучшено.
Физические ограничения
Поскольку компания - это цепь событий. Существование этой цепочки подразумевает наличие зависимых ресурсов (шаг не может быть выполнен раньше предыдущего) и статистических колебаний, влияющих на поток продукта через ресурсы. Эта реальность может иметь место по крайней мере в трех сценариях: предложение, операции и рынок.
Политические ограничения
Институт Голдратта разработал пять методов устранения внешних ограничений политики, о которых следует помнить:
1. «Деревья актуальной реальности». Техника, которая используется для выявления проблем с позвоночником. Этих основных проблем немного (они представляют собой ограничения политики), и они ответственны за нежелательные эффекты, которые мы наблюдаем в наших организациях.
2. Метод испарения облаков для генерации простых и эффективных решений конфликтов, не прибегая к компромиссу.
3. Деревья будущей реальности. Методика оценки решения, поиска отрицательных ветвей и способов их нейтрализации.
4. «Деревья предварительных условий». Методика выявления и соотнесения препятствий, с которыми придется столкнуться при реализации решения, поскольку каждое решение создает новую реальность.
5. Деревья переходов Финальная техника, в которой реализуется тактика, которая позволит успешно реализовать полученное решение. Здесь количественно оцениваются экономические потребности и ожидаемые выгоды. Определите план действий.
Но мы хотим поговорить о запасах, и мы знаем, что высокий оборот увеличивает скорость возврата денег, поэтому, чтобы иметь высокий оборот и имея в виду, что цена продажи (часть пропускной способности) устанавливается рынком, мы должны управлять низкий инвентарь. Это обязательно подразумевает циклы закупки ресурсов и сырья (в общем, запасов) с большей частотой или периодичностью, это дополнительно позволяет нам наилучшим образом использовать ограниченный ресурс, оборотный капитал (активное ограничение, потому что оно всегда ограничено), То есть стратегия, которую мы должны применять, состоит в том, чтобы ускорить возврат денег, управлять низкими запасами (покупать чаще),но поддержание уровня обслуживания в процентах, позволяющих нам считаться своевременными на целевом рынке. Помните, что в современном маркетинге возможности связаны со скоростью и надежностью.
В дополнение к тому, что упомянуто в предыдущих параграфах, мы должны управлять буферами (запасами), которые позволяют нам, помимо управления хорошим уровнем обслуживания, не попадать в грех скрытых затрат (которые иногда не так велики), вызванных истощением или дешевле, и, с моей точки зрения, его очень удобно соотнести с применимыми концепциями синхронного производства, которое представляет собой программу повышения производительности в рамках системы управления материалами.
Весь этот немного сложный анализ приводит нас к очень простому выводу: мы должны уделять особое внимание запасам и их обороту, они являются окончательным показателем и, безусловно, влияют на чистую прибыль. Чем больше раз мы сможем возместить денежные средства, поддерживая работу компании, денежный поток существенно улучшит один из современных факторов для измерения результатов компаний: их способность производить деньги и многое другое, если эти деньги представляют собой чистую прибыль.
В предыдущих параграфах мы рассмотрели шаги и принципы ТОС, но мы не коснулись важных и существенных вещей, которые необходимо учитывать в отношении принципов синхронного производства, а именно:
1. Не сосредотачивайтесь на балансировке возможностей, а на балансировании потока операций
2. Предельная ценность времени в узком ресурсе равна удельной норме прибыли от продуктов, проработанных в этом ресурсе.
3. Предельная ценность ресурса, который не является узким местом, пренебрежимо мала.
4. Величина использования ресурсов, не являющихся узкими местами, контролируется другими внутренними ограничениями системы.
5. Ресурсы должны использоваться, их недостаточно для ввода в действие.
6. Партия переноса не обязательно должна совпадать с технологической партией.
7. Размер технологической партии может изменяться как во времени, так и по мере продвижения по установке.
Дидактический пример бойскаутов дает очень ясное объяснение узким местам и их поведению в производственной системе, а также подходит для применения матраса и веревочного барабана; В принципе, было высказано предположение, что решением для сохранения компактности линии бойскаутов могло бы быть размещение ее членов в порядке, обратном их способности ходить. Поскольку выравнивание оборудования на заводе невозможно, согласно вышеупомянутой идее необходимо другое решение, которое могло бы быть следующим: чтобы сохранить длину ряда постоянной, без замедления, можно было бы сделать, чтобы все ходил в постоянном ритме, отмеченном ударами барабана, который соответствовал производственной мощности элемента узкого места. Также вдоль рядаНекоторые «кричащие сержанты» будут размещены, чтобы никто не мог идти со скоростью, превышающей скорость, установленную барабаном (CB). Барабан - это компьютерное планирование и контроль материалов. Сержант - начальник производства на заводе.
Барабан разрабатывает планы и графики, чтобы указать, когда материал должен быть получен и обработан, а ритм барабана определяет, когда и как материал должен быть обработан для каждого производственного ресурса. За производство отвечают сержанты. «Ритм барабанов и голоса сержантов» сам по себе недостаточен при управлении заводом, необходимо подумать о другом возможном решении.
Доктор Голдрат предлагает «связать веревкой» элемент узкого места и первый элемент в ряду: короче говоря, и перенесенные в сроки производства, позволяют вводить сырье в производственный процесс для удовлетворения потребностей элемента узкого места. бутылка, с помощью которой мы гарантируем, что ни одна рабочая станция не имеет возможности обрабатывать больше компонентов, чем необходимо в любой момент. Последний элемент, который завершает систему: матрас или, точнее говоря, матрас времени, понимается как временной интервал, в котором дата запуска задания опережает дату, на которую ограничение запланировано для его использования.
Все вышеперечисленное позволяет нам еще раз объединить синхронное производство с синхронизированным потоком, с относительно коротким временем ожидания в выключателях и, как следствие, более высоким коэффициентом потока и лучшим возможным обнаружением проблем качества за более короткое время. При производстве нескольких единиц меньший объем производственных запасов, что позволяет нам снизить затраты благодаря тому, что мы меньше инвестируем в сырье, занимаем меньше места и меньше обслуживаем оборудование, а также улучшаем обслуживание, отражающееся в своевременных поставках.
Принимая во внимание все эти концепции и будучи реалистичными в рамках моих собственных знаний и практики на промышленном уровне, я думаю, что, несмотря на то, что на бумаге они выглядят настолько ясными и практичными, истинное воплощение этих философий и технологий трудно применить во всей их полноте. что изменение мышления должно быть освещено или, скорее, то, что некий автор, которого я сейчас не помню, сказал «переосмыслить». В наших компаниях есть люди с многолетним опытом решения одних и тех же операционных и административных задач, и каждое изменение - это новый вызов, ломающий парадигмы, привычные последовательности операций и концепции, которые сегодня подвергаются сомнению.
Один из важных шагов, которые следует принять во внимание, если мы хотим начать применять эти философии и технологии, - это обеспечить обучение на всех уровнях с целью распространения этой лихорадки улучшений.
3. Выводы
В заключение можно сказать, что теория ограничений представляет собой административную философию, состоящую из набора причинно-следственных методов и поддерживаемую тремя фундаментальными процессами:
1) Игра в решение проблем, логически и систематически отвечая на три основных вопроса любого процесса постоянного улучшения: «Что изменить?»? и «Как вызвать изменение»?;
2) набор инструментов повседневного управления, взятый из TOC, который можно использовать для значительного улучшения жизненно важных навыков управления, таких как общение, осуществление изменений, создание команды и расширение прав и возможностей; и, 3) Инновационные решения, созданные путем применения ТОС к конкретным областям применения, таким как производство (как д-р Голдратт представил в La Meta), без сомнения, существует множество индикаторов управления, которые применяются на ежедневной основе при измерении нашей операций, но, чтобы быть максимально эффективными, те, которые никогда не должны отсутствовать на основе концепций ТОС и компендиума синхронного производства: чистая прибыль, рентабельность инвестиций, денежный поток, пропускная способность, запасы и операционные расходы, но, без сомнения, очевидно, наиболее важные из них, из которых другие выходят для себя лучше
TOC трансформировала культуру беспроигрышного варианта, согласно которой, когда кто-то выигрывает, это потому, что кто-то проигрывает в культуре беспроигрышного варианта, а также путем создания инструментов, которые позволяют людям признать, что это возможно. Win) и, без сомнения, синхронный производственный подход открывает путь к посредничеству факторов, которые обеспечивают плавность обмена для синхронизации наших операций, я убежден, что философия TOC решает большую часть наших проблем на уровне решения проблем в нашем промышленности
Контроль за узкими местами ресурсов является наиболее важным, поскольку от них во многом будет зависеть чистая прибыль компании и накопление запасов.
То есть: пример: качество продуктов должно контролироваться до того, как продукты будут использовать ограниченные часы узких мест; К тем, которые включены в эти часы, следует относиться с большой осторожностью, поскольку любые обстоятельства, которые приводят к потере одного из них (например: дефект в процессе после узкого места), автоматически превращаются в продукт, менее для продажи, так как он имеет переработку. Что касается решения барабана, матраса и веревки, я считаю, что это фокусирует более системное видение производственной подсистемы в частности и компании в целом, явно отвергая достижение оптимальных помещений при условии, что это не влияет на подход к конечной цели компании; короче говоря, в достижении глобального оптимума.
4. Библиография.
1. ДЕБЕРНАРДО ГЕКТОР. Что такое ТОС? Бюллетень Института Голдратта, Аргентина, 2000 г.
2. ГОЛДРАТ ЭЛИЯХУ М и КОКС ДЖЕФФ Цель; Ediciones Castillo, Монтеррей N: L:, Мексика
тысяча девятьсот девяносто пятый год.
3. РОЗЕМБЕРГ ДИНО. Возможен выигрыш; Бюллетень Института Голдратта, Аргентина, 2000 г.
4. МАЙКЛ АМБЛ И М.Л. ШРИКАНТ. Синхронное производство
тысяча девятьсот девяносто пятый год
5. УИЛЬЯМ АРИЭЛЬ САРАЧ КАСТРО. Модуль управления производственными системами
2003
Резюме
Д-р Элиягу Голдратт очень ясно и убедительно объяснил все приходы и уходы этой философии в своей книге, которая не только интересна по содержанию, но и является довольно дидактической и пояснительной.
Хотя это ни для кого не секрет и не скрывается внутри организации, если показано, что иногда мы забываем, что ЦЕЛЬ наших организаций - «Заработать деньги», все это в поисках лучшего применения в методологиях, которые не позволяйте этого и ясность в нашей цели, не позволяя нам быть сбитыми с толку или заглянуть в другие предписания, которые мы можем видеть очень часто, даже в компании, где мы работаем, мы должны четко понимать, что ЦЕЛЬ - ЗАРАБАТЫВАТЬ ДЕНЬГИ, А НЕ СПАСАТЬ ЕГО, тем более возможность действительно интересно объединить эту философию и технологию с синхронным производством!
Загрузите исходный файл
