Глубокий библиографический анализ, проведенный в этом исследовании, был направлен на отражение «современного состояния и практики» в отношении объекта, подлежащего лечению, а также ограничений в логистической цепочке. В первом подходе концептуализируется термин «непрерывное совершенствование», а также различные философии совершенствования, которые потрясают бизнес-среду; последний - с критической точки зрения, предлагая их достоинства и недостатки; затем переходим к анализу причин системного подхода в управлении логистикой, разбиваем термин и делаем практические выводы для предпринимателей и, наконец,Теория ограничений как важнейшая философия управления при принятии решений и важность ее применения для отличного управления ограничениями в логистической цепочке.
1.1 Постоянное совершенствование. Мода или необходимость?
«Организации создаются для получения денег за счет продаж (пропускной способности), - говорит д-р Голдратт 1991, - если пропускная способность не достигается, то почему тогда существует организация?»
Escorches, 1990, утверждает, что:… »организации создаются с определенной целью, поскольку ни одна не создавалась исключительно для их существования. Это основывается более явно при анализе того, что в организациях все ресурсы, предназначенные для получения результата, скоординированы или, что то же самое, части составлены с целью достижения конечного результата, то есть, что каждая истинная организация предполагает Сознательная цель основана на упорядочивании с точными целями набора условий, которые регулируют как отношения между людьми, так и их отношения с остальными ресурсами организации, если это не сработает, будет преобладать беспорядок, нерегулярность и отсутствие координации и, следовательно, необходимость проведения процесса непрерывного совершенствования (PMC) ».
Непрерывное совершенствование - это философия работы и жизни, которая направлена на то, чтобы постоянно бросать вызов установленным целям для достижения более высоких уровней эффективности и совершенства, которые обеспечивают удовлетворение и восторг клиентов, лучшие результаты для организации, сообщества и лучшее качество жизни сотрудников.
Или, другими словами: «Непрерывное совершенствование - это система и философия управления, которая организует сотрудников и процессы так, чтобы максимизировать ценность и удовлетворенность клиентов.
Как глобальная система управления, непрерывное совершенствование предоставляет ряд инструментов и методов, которые могут привести к выдающимся результатам при последовательном применении в течение нескольких лет ». В настоящее время немыслимо развитие и даже выживание организации, не стремящейся к постоянному совершенствованию. (Эктор Р. Форменто).
1.1.1 Процессы непрерывного улучшения
PMC - это не что иное, как принятие мер, устраняющих ограничения, которые есть в организациях, для их улучшения во всех сферах, учитывая, что каждая организация имеет хотя бы небольшое количество ограничений. Эти меры необходимо принимать постоянно, а это требует усилий людей, прямо или косвенно связанных с производством компании. Когда применяется PMC, должны участвовать все: и менеджеры, и рабочие. Этот процесс требует знаний и повышения квалификации указанного персонала.
Если организации необходимо улучшить свою работу, ей придется предпринять процесс постоянного улучшения. Каждое слово в этом термине имеет определенное сообщение: процесс: указывает на связанную последовательность действий, шагов, а не только на набор идей; улучшение: означает, что этот набор действий увеличивает результаты рентабельности компании, начиная с переменных, которые ценятся рынком (качество, услуги, объем, ассортимент, сроки и цены) и которые дают компании дифференциальное преимущество по отношению к со своими конкурентами; и непрерывный: он подразумевает, что все средства конкуренции, при которых конкуренты совершают движения, чтобы завоевать положение на рынке, создание преимуществ должно быть постоянным (Pilar Arana, 1994).
Goldratt, 1991, дает определение непрерывного совершенствования… «Все, что улучшает общий результат, прибыль, является улучшением. Все остальное служит питанию нашего эго. По его словам, постоянное совершенствование требует резкого увеличения производительности. Но для того, чтобы совершить такой скачок, недостаточно одной части компании. Все функции и уровни организации должны делать это вместе.
Непрерывное улучшение - это рациональный и итеративный способ повышения статус-кво организации. (Абат, Молина, Кабальеро, 2006 г.)
Каждое улучшение - это изменение. И любое изменение воспринимается как угроза безопасности ». Поэтому компании, стремящиеся изменить ситуацию, должны найти способы преодолеть естественное эмоциональное сопротивление, которое возникает в связи со всем, что может угрожать личной безопасности.
Голдратт (1995) утверждает: «Единственный выход - это разорвать связь между улучшением, которое является положительным, и изменением, которое воспринимается как отрицательное.
Как мы можем сделать это?
Один из главных союзников компании - интуиция собственных сотрудников. Высвобождая интуицию, люди становятся хозяевами перемен, тем самым разрывая связи.
Производительность - это волшебное слово в словаре доктора Голдратта, которое определяет его в песо и центах, это скорость, с которой система генерирует деньги за счет продаж (продукт, который производится, но не продается)., не соответствует требованиям; он только увеличивает запасы готовой продукции).
Чтобы устранить ограничения и улучшить производительность любой организации, необходимо провести PMC, которые в целом направлены на:
- Определите цели, которые должны быть достигнуты, атаковать или устранить причины, оценить их и определить их приоритетность; Проанализировать причины и основные факторы, которые подразумевают эти отклонения, и определить их приоритетность в соответствии с их влиянием; Определить действия и проекты для устранения причин или преодоления недостатков; Реализовать действия и отслеживать их влияние, анализировать, изменять и усиливать их в зависимости от того, достигается ли результат или нет; определять уровни производительности и качества и их отклонения; оценивать результаты и новую достигнутую ситуацию; признавать и вознаграждать достигнутые достижения; начинать новую цикл.
В связи с вышеизложенным, разные авторы взяли на себя задачу определить, как разработать PMC. IMAI, 1989, определяет пять необходимых шагов для этого.
- Выпрямление: включает различие между ненужным и необходимым и отбрасывание ненужного. Наведение порядка: вещи, которые должны оставаться в порядке, чтобы они были готовы к использованию, когда они понадобятся. Очистка: этот шаг предназначен для поддержания чистоты на рабочем месте Личная гигиена: сделать чистоту и опрятность привычкой, начиная с самого человека. Дисциплина: означает соблюдение процедур в мастерской.
Шаги, которые необходимо выполнить, чтобы встретиться с ЧВК, поднятым IMAI, представляют собой очень общие правила.
С другой стороны, автор Мартинес (1990 г.) подчеркивает, что: компания, цель которой - добиться совершенства и превратить производство в источник инноваций и конкурентных преимуществ, должна пройти следующие этапы:
- Изменения в операциях Изменения в производственной системе Изменения в организации в целом
Хотя авторы считают, что необязательно действовать одновременно на этих этапах.
Эти моменты представляют собой способ подойти к PMC в глобальном масштабе.
С другой стороны, учителя качества, Ishikawa, 1988, Deming, 1989, Jurán, 1990 и Crosby, 1991 поднимают основные характеристики факторов, присутствующих в любом процессе изменений, которые объясняются с разных точек зрения, но имеют общие точки зрения.:
- Инспекция никогда не является решением для повышения качества, равно как и отношение полиции; участие и лидерство высшего руководства необходимы для создания столь необходимой культуры, в которой каждый стремится к достижению качества; A Программа оценки качества требует усилий и долгосрочной приверженности всей организации в дополнение к инвестициям, необходимым для обучения; качество на первом месте, а графики работы второстепенны; реализация новых стратегий, направленных на устранение неполадок; проблема в системе, и только руководство может изменить систему.
1.1.2 Общее качество. Подход к постоянному совершенствованию
Проект повышения качества состоит из проблемы (или возможности улучшения), которая определена и для решения которой разработана программа. Как и в любой программе, у нее должны быть ресурсы (материальные, человеческие, обучение) и сроки выполнения работ. Улучшение качества достигается проект за проектом, шаг за шагом, следуя структурированному процессу, подобному приведенному ниже:
- Проверить миссию Диагностика Основная причина Исправить основную причину Ведение результатов
Что касается качества, то подход Total Quality (TC) также основан на постоянном улучшении. Omachonu, 1995, определяет ТК как интеграцию всех функций и процессов организации с целью достижения постоянного улучшения качества товаров и услуг, которые в ней производятся. Цель состоит в том, чтобы удовлетворить потребности клиентов.
TC основан на нескольких идеях. Он подразумевает понимание качества с точки зрения всех функций компании и представляет собой непрерывный процесс, в котором взаимосвязанные функции интегрированы на всех уровнях.
Это системный подход, который учитывает все взаимодействия между различными элементами организации. Таким образом, общая эффективность системы больше, чем сумма индивидуальных возможностей ее подсистем.
Растущее признание и использование TC явилось результатом трех тенденций:
1. Реакция на возрастающую внутреннюю и глобальную конкуренцию.
- Заказчик требует качества.Потребитель, которого мы находим на рынке, - это развитый, более требовательный потребитель. Этот клиент не желает мириться с отсутствием качества, плохим обслуживанием и не принимает оправданий. Качество приносит прибыль. Качество - это источник богатства, выживают только компании, которые характеризуются качеством своих продуктов и услуг. на рынке они добиваются известности и процветания. Общее качество улучшает моральный дух персонала;
2. При низком качестве легко могут возникнуть разочарования, конфликты и замешательство; Потеря времени, большой объем работы и незначительное удовлетворение возникают, что в конечном итоге приводит к потере конкурентоспособности, потере персонала;
3. Он направлен на революцию в роли человека в компании и выявление ограниченных ресурсов, которыми располагает каждый человек.
Необходимо интегрировать функции организации.
- Синергия организации «Заказчик - король».
Принятие ТК в самых разных отраслях и сферах услуг.
Авторы, которые пишут о философии CT, обращаются к ключевым элементам, таким как: общие стратегии, которым необходимо следовать для выполнения процессов, роль, которую высшее руководство должно играть как руководитель того же самого, важность создания деловой культуры, которая противодействует сопротивление изменениям и вовлечение всего персонала; Однако эти авторы не предлагают способов или методов для этого.
1.1.3 Реинжиниринг или постоянное улучшение процессов
Реинжиниринг - это метод, с помощью которого основные бизнес-процессы кардинально меняются от начала до конца, с использованием всех доступных технологий и организационных ресурсов, ориентированных на потребности и спецификации клиента, для достижения впечатляющих улучшений в критических и современных показателях производительность, например стоимость, качество, сервис и скорость.
По словам Хаммера и Стэнтона, это фундаментальное переосмысление бизнес-процессов и их радикальная переработка с целью достижения значительного повышения производительности. Ключевыми факторами концепции являются: ориентация на процессы, радикальные изменения и огромная величина ожидаемых результатов.
Это метод, с помощью которого работа процессов в компании глубоко анализируется, чтобы полностью изменить и радикально улучшить их.
Процесс реинжиниринга возникает как ответ на неэффективность функциональной организации в компаниях и следует структурированному методу, состоящему из:
- Определите ключевые бизнес-процессы. Назначьте ответственность за эти процессы «владельцу». Определите границы процесса. Измерьте производительность процесса. Перестройте процесс, чтобы улучшить его работу.
В то время как непрерывное совершенствование можно представить как процесс количественных изменений, реинжиниринг, будучи радикальным преобразованием, является качественным изменением. Это уже не просто движение по кривой обучения или опыта, это прыжок по новой кривой.
Первоначальная концепция реинжиниринга подвергалась резкой критике с разных сторон. Большинство этих критических замечаний относятся к провалившимся процессам реинжиниринга. Без сомнения, реинжиниринг предлагает нам отличные возможности для значительного повышения производительности организации, но при разработке изменений и их реализации необходимо учитывать опыт, накопленный в деловом мире за последние годы.
Основная критика реинжиниринга была сосредоточена на неправильном подходе к роли организационной культуры и сотрудников в этом процессе. К этой критике присоединились даже самые отъявленные ее сторонники, признавшие, что многие неудачи были следствием такого упрощенного взгляда на вышеупомянутые проблемы.
1.1.4 Сравнительный анализ подхода
Непрерывный процесс измерения и сравнения организации с ведущими организациями в любой точке мира с целью получения информации, которая помогает им выполнять действия по повышению своей производительности, называется сравнительным анализом или сравнительными исследованиями производительности.
Бенчмаркинг - это инструмент, с помощью которого выявляются лучшие практики в определенном процессе, которые анализируются и включаются в деятельность компании.
Этапы сравнительного анализа по Марисоль Перес Кампанья:
Планирование: на этом этапе определяются конкретные точки, в которых необходимо внести улучшения и к которым будет применяться сравнительный анализ, указываются и выбираются наиболее конкурентоспособные компании или организации в деятельности или мероприятиях, в отношении которых он будет осуществляться. исследование, подготовка плана исследования, в котором определяется цель сбора данных.
Анализ: Необходимые данные получены в компаниях или организациях, по которым будет проводиться сравнение, проведено исследование данных, чтобы узнать сильные стороны компании и сравнить их с внутренними данными, отрицательные или положительные различия оцениваются количественно. текущие и планируемые, чтобы наметить будущие действия и закрыть цикл анализа.
Интеграция: устанавливаются цели улучшения, которые должны быть достигнуты, и план действий определяется для каждой из них, устанавливая внутренний процесс, который позволяет интегрировать цели, важно привлечь внимание персонала на всех уровнях компании., Действие: Разработка и выполнение окончательного плана действий, постоянный мониторинг плана с оценкой результатов улучшений и количественная оценка вклада этих результатов в рабочий план.
Зрелость: достижение желаемой лидерской ситуации, окончательная и полная интеграция сравнительного анализа в процесс управления бизнесом.
Существует несколько определений того, что такое Бенчмаркинг, и, хотя они различаются по некоторым аспектам, можно также отметить, что они согласуются или представляют собой ряд общих элементов. Большинство из них подчеркивают тот факт, что бенчмаркинг - это непрерывный процесс, а не рецепт, который при применении в компании решает ее проблемы, а процесс, который будет применяться снова и снова в постоянном поиске лучших практик в индустрия.
Бенчмаркинг обычно критикуют, так как считают его методом шпионажа; особенно в случае практики конкурентного бенчмаркинга. Другие авторы считают это копией, которая снижает творческий потенциал и в конечном итоге наносит ущерб.
Другой аргумент - отказ компаний освоить импортные процедуры или процессы.
1.1.5 Теория ограничений. Истинное постоянное улучшение
Голдратт, 1995, утверждает, что для проведения PMC необходимо постоянно использовать направление ограничений, которое состоит из принципов систематического мышления, позволяющих идентифицировать основные проблемы, создавать обоснованные и полные решения и создавать планов иммунной имплантации.
Его теория известна как теория ограничений или ограничений (TOC) и представляет собой один из самых инновационных подходов, доступных в настоящее время в теории управления и получивший быстрое распространение в деловом мире.
Вероятно, одна из проблем, возникающих в «Бизнес-науках», связана с управленческой модой, которая возникает, когда известный автор пишет книгу, читает лекции и проводит консультации и консультации, которые приводят в восторг как академиков, так и руководителей. с отрицательным результатом, что во многих случаях эти тенденции воспринимаются как «то, что нужно делать сейчас, то, что было сделано раньше, бесполезно».
Хотя авторы книг по ТОС в этом смысле не уточняют, ясно, что то, что они предлагают, не является рецептом и не требует отказа от предыдущих достижений, напротив, набег на ТОС требует, чтобы компания находилась на уровне важная эволюция. Необходимо, чтобы качество поставщиков, процессов и продуктов контролировалось и гарантировалось, чтобы у компании были работающие информационные системы и чтобы у нее была четкая система программирования и контроля производства и запасов. То есть, вместо того, чтобы заменять их, ТОС - это видение, которое направлено на развитие и развитие достижений, достигнутых с применением других методов, инструментов и философий. TOC имеет две полностью различимые части, которые (по мнению авторов) дают максимальные результаты при одновременном применении:методология группового решения проблем (мыслительные процессы) и операционная логика (с последствиями для производства, логистики, планирования персонала, управления ресурсами и, следовательно, бухгалтерского учета и финансов в компании).
Подход TOC к постоянному совершенствованию является прекрасным дополнением к Всеобщему управлению качеством (TQM) за счет концентрации (TQM) усилий с максимальной точностью в той точке системы, где такие усилия будут наиболее эффективными.
Goldratt, 1995, вкратце говорит, что TOC (теория ограничений) относится к мыслительным процессам и их применению, где «мыслительные процессы» означают систематический метод построения «здравого смысла».
Все остальное является результатом, то есть состоит из принципов систематической аргументации, позволяющих выявить основные проблемы, построить обоснованные и полные решения и создать планы иммунной реализации.
Согласно Эктору де Бернардо, 2000, ТОС - это системная методология управления и улучшения компании.
TOC - это философия, основанная на причинно-следственной связи с целью оптимизации производительности организации, сосредоточивая усилия только на ограничивающих факторах. (Абат, Кабальеро, Молина. 2006).
ТОС состоит из набора методов, поддерживаемых причинно-следственными процессами, ориентированными на постоянное улучшение организаций и людей.
Центральная идея теории ограничений (TOC) состоит в том, что каждая реальная подсистема, такая как коммерческая компания, должна иметь хотя бы одно ограничение. Если бы это было не так, система произвела бы бесконечное количество того, чего она пытается достичь. В случае коммерческой компании она будет приносить бесконечную прибыль. Поскольку ограничение - это фактор, который не позволяет системе достичь большего, чем она намеревается, эта концепция применима к любому типу системы, которая имеет заранее определенные цели и в которой для их достижения задействованы различные ресурсы; тогда предприниматель или руководитель компании, которые хотят получить больше преимуществ, должны контролировать ограничения.
Выбирать в этом вопросе действительно невозможно. Либо ограничения контролируются, либо они контролируют все остальное.
Ограничения будут определять результаты системы, независимо от того, известны они и управляются ли они или нет.
ОКР, разработанное доктором Элияху Голдраттом, предполагает, что любая система имеет хотя бы одно ограничение. В противном случае вы могли бы производить бесконечное количество продуктов.
Рассуждая таким образом, теорию ограничений легко объяснить с помощью аналогии с «цепью»: «цепь настолько сильна, насколько ее самое слабое звено».
Если мы посмотрим на организацию как на цепочку, где каждый отдел является звеном, какие ограничения есть у нашей организации для достижения своей цели? Только сосредоточив внимание на самом слабом звене, на ограничении, мы можем добиться существенного улучшения.
Другими словами: если ограничения определяют скорость достижения организацией своей цели, логично, что сосредоточение внимания на ограничении позволит ей достичь значительно более высокой скорости генерации сквозных потоков.
TOC - это управленческий подход, набор инструментов которого отвечает на вопросы: что изменить? (В чем проблема?, Какое ограничение?), На что перейти? (Что я буду делать вместо этого? Какое решение?) И как добиться перемен? (Как внедрить решение в моей компании, несмотря на сопротивление изменениям?). Эта теория направлена на то, чтобы сосредоточить внимание предпринимателей и раскрыть их творческий потенциал для достижения результатов, которые связаны с целью системы, а также с элементами, оказывающими наибольшее влияние на достижение этих целей. Вот почему способ проведения изменений составляет основу этой схемы мышления или постоянного совершенствования.
Теория ограничений позволяет изменить парадигмы, в которых работают организации, добиться заметных улучшений в их производительности и большей прибыли.
Ограничение - это не что иное, как любой элемент, который мешает компании улучшаться по отношению к желаемой цели.
Ограничения - это то, что мешает организации достичь максимальной производительности по отношению к ее цели; В общем, это критерии ошибочного решения, - говорит Эктор де Бернардо, 2000.
Важным выводом этой теории является то, что решения и действия, предпринимаемые с целью улучшения экономической цели компании, должны быть ориентированы на ограничения. Таким образом, по мере их выявления, использования и сбора компания повысит свою прибыльность. Поскольку при переходе к следующему всегда есть ограничения, это становится процессом постоянного улучшения.
Теория ограничений основана на том принципе, что у всех фирм есть по крайней мере одно «критическое ограничение» (слабое звено), которое не позволяет им генерировать бесконечную прибыль. Эти ограничения были разделены на два типа:
- физические ограничения; политические ограничения.
Физическое ограничение - это любой элемент производственной системы, мощность которого ниже и / или его цикл больше, чем требуется для достижения конечных целей системы, обычно эти ограничения: рынок, производство и доступность материала. двоюродная сестра.
Политические ограничения - это возможные схемы, парадигмы и механизмы, препятствующие достижению ожидаемых результатов (Goldratt, 1995). Обычно они находятся за физическими ограничениями.
Эта теория направлена на разработку всеобъемлющей системы управления компанией посредством распознавания и использования критически важных ресурсов с целью сокращения запасов в процессах и сокращения времени производства.
Короче говоря, первые этапы ТОС можно определить как поиск и устранение узких мест в производственных процессах, систематическое использование «здравого смысла» и выявление и преодоление извращенных парадигм, которые наносят ущерб производительности и прибыльности. бизнеса.
В рамках теории ограничений (ТОС) можно выделить три части:
- Набор инструментов для решения проблем, известный как процессы мышления (TP), который направлен на логический и систематический ответ на три основных вопроса процесса непрерывного улучшения: что изменить? изменение?, как вызвать изменение?. Набор инструментов управления для повседневной деятельности, являющейся результатом мыслительных процессов, которые можно использовать для значительного улучшения жизненно важных управленческих действий, таких как коммуникация, внедрение изменений и расширение прав и возможностей. Инновационные и проверенные решения, созданные благодаря применению мыслительных процессов, в таких конкретных областях, как производство, распространение и управление проектами, среди прочих. Это основная цель данного исследования.
Система показывает свои ограничения только тогда, когда ее доводят до экстремальных ситуаций. Система находится в экстремальной ситуации, когда:
- он находится на максимуме того, что он может дать; от него требуется максимум, но он этого не дает.
Goldratt, 1995, утверждает, что менеджеры, которые хотят добиться реального прогресса, должны научиться преодолевать ограничения, а не просто их принимать. Это видение отражено в пяти шагах, направленных на постоянное совершенствование:
1. Определите ограничение (я) системы.
Это означает поиск точек, ресурсов, которых недостаточно, чтобы определить, в какой степени они ограничивают общую производительность системы. На этом этапе следует иметь в виду, что:
- количество ограничений чрезвычайно ограничено; не используйте ограничение попусту; необходимо оценивать значение величины воздействия ограничений на организацию;
2. Решите, как использовать ограничение (я) системы.
Эксплуатация просто означает получение максимальной отдачи, не тратя зря ограничения; отсутствие ограничений должно обеспечивать все, что ограничение должно или необходимо потреблять, но не более;
3. Подчините все остальное предыдущему решению.
Подчинение определяет круг операций, которые не ограничены. Его цель - защитить набор решений, связанных с использованием ограничений во время повседневных операций, то есть в этом пространстве должны быть открыты системные ограничения;
4. Увеличьте ограничение (я) системы.
Значит, пора:
- снять ограничение (я); добавить все больше и больше того, чего нам не хватало; снять ограничение (я); продвинуть компанию вперед;
5. Если ограничение было нарушено, вернитесь к шагу 1.
Если пять шагов выполнены успешно и, особенно, инерция не позволяет замедлить процесс, организация может преодолеть ограничение одно за другим и продолжить работу. Не позволяйте инерции вызывать дросселирование системы. Если ограничение было нарушено, что-то сразу станет ограничением.
«Процесс всегда один и тот же, независимо от ограничений», - говорит Эктор де Бернардо, 2000.
Затем все усилия должны быть направлены на эффективное выявление нового ограничения и управление им. Политики, установленные для сохранения старых ограничений, должны быть изменены или удалены. Если эту процедуру не запустить, процесс остановится или даже регрессирует по мере распространения разочарования.
При применении философии ТОС как процесса непрерывного совершенствования следует учитывать следующие принципы (Goldratt, 1995):
- Емкость растения не должна быть сбалансирована. Система ориентирована на баланс потока, а не на мощность; уровень использования - это ресурс, который не является узким местом, он определяется не его собственной мощностью, а некоторыми другими ограничениями в системе. Из-за этого они должны быть узкими местами из-за других системных ограничений; сохранение активного ресурса не означает, что он используется. Должны быть созданы программы, которые максимизируют готовое производство и минимизируют запасы и непредвиденные эффекты; время, которое теряется в узком месте, - это время, которое теряется во всей системе, удобно использовать наименьшее возможное время при подготовке ресурс узкого места; время, сэкономленное при выполнении операции без узкого места, не имеет значения,Желательно запланировать как можно больше изменений в имеющееся время, чтобы обрабатывать небольшие партии или минимизировать запасы; узкие места регулируют как готовое производство, так и запасы; Запасы безопасности следует использовать только для того, чтобы гарантировать поддержание ожидаемого уровня мгновенного производства; передаваемая партия не должна совпадать с производственной партией; разделение производственной партии на передаточную позволяет повысить плавность операции; производственная партия должна быть переменной, а не фиксированной; программирование должно выполняться с учетом всех ограничений системы одновременно.как готовая продукция, так и запасы; Запасы безопасности следует использовать только для того, чтобы гарантировать поддержание ожидаемого уровня мгновенного производства; передаваемая партия не должна совпадать с производственной партией; разделение производственной партии на передаточную позволяет повысить плавность операции; производственная партия должна быть переменной, а не фиксированной; программирование должно выполняться с учетом всех ограничений системы одновременно.как готовая продукция, так и запасы; Запасы безопасности следует использовать только для того, чтобы гарантировать поддержание ожидаемого уровня мгновенного производства; передаваемая партия не должна совпадать с производственной партией; разделение производственной партии на передаточную позволяет повысить плавность операции; производственная партия должна быть переменной, а не фиксированной; программирование должно выполняться с учетом всех ограничений системы одновременно.Производственная партия должна быть переменной, а не фиксированной; программирование должно осуществляться с учетом всех ограничений системы одновременно.Производственная партия должна быть переменной, а не фиксированной; программирование должно осуществляться с учетом всех ограничений системы одновременно.
Учитывая принципы, на которых основана эта философия, компанию необходимо анализировать как взаимосвязанную систему звеньев или частей, основанную на конкретной цели.
Большинство компаний можно рассматривать как связанную последовательность процессов, которые преобразуют вводимые ресурсы (сырье) в товарную продукцию (конечный продукт).
В TOC часто используется цепная аналогия. Если вы хотите повысить прочность цепи, каков наиболее эффективный способ ее достижения? Будем ли мы сосредоточиться на самом крупном звене? Применяем ли мы единообразные улучшения ко всем звеньям? Или нам следует попытаться определить самое слабое звено, а затем сосредоточить усилия на укреплении именно этого звена?
Ясно, что последнее предложение принесет наибольшую пользу по сравнению с затраченными усилиями.
Продолжая эту аналогию, можно сказать, что процедура усиления цепи очень ясна.
- Во-первых, определите самое слабое звено, которое является ограничением. Эта идентификация может быть простой, потому что большинство процессов в компании пытаются контролировать колебания спроса и случайные прерывания, поддерживая инвентаризацию безопасности на каждом этапе процесса. Эти незавершенные инвентаризации скрывают проблемы, темные взаимозависимости и затрудняют выявление истинных ограничений системы. Во-вторых, не ожидайте, что система будет перегружена, если цепь подвергнется нагрузке из-за более высокой нагрузки. чем выдержит самое слабое звено, цепь порвется. Самое слабое звено должно определять темп работы всей системы. В-третьих, сосредоточить усилия по улучшению на самом слабом звене. В-четвертых, если усилия по улучшению удовлетворительны,В конце концов, самое слабое звено улучшится до такой степени, что оно больше не будет самым слабым звеном. Любые последующие попытки улучшить предыдущее самое слабое звено не принесут пользы или принесут мало пользы. На этом этапе необходимо определить новое самое слабое звено и направить на него усилия по улучшению.
Теория ограничений предлагает новый способ управления компаниями, не игнорируя важность предыдущих подходов и всегда стремясь к признанию простейших концепций.
Этот подход, очевидно, очень привлекателен для менеджеров в организациях, учитывая, что его постулаты способствуют возврату к менее сложным финансовым показателям, которые могут быть поняты сотрудниками компании, не связанными с финансовой функцией. В своем развитии теория ограничений признает, что основной целью компании является получение денег, поэтому она взвешивает важность процесса создания богатства для акционеров и других заинтересованных групп в компании. Несомненно, одним из наиболее важных вкладов теории ограничений является то, что она четко определяет, что нет необходимости использовать 100% ресурсов, поскольку желательно только максимальное использование этих ресурсов с ограничениями.
Если ресурс не считается ограничением, его не следует использовать больше, чем позволяют ресурсы с ограничениями, поскольку это создает проблемы для компании, такие как запасы, высокие уровни затрат и расточительство в самом широком смысле.
При детальном рассмотрении финансовые последствия теории ограничений не выходят за рамки простой группировки счетов или категорий затрат. В любом случае, это не умаляет ее достоинств, поскольку эта новая группировка позволяет лучше визуализировать деятельность компании и, прежде всего, позволяет избежать концентрации усилий на иногда неудачных действиях, таких как процессы распределения затрат. Его посылка о том, чтобы не делать "непередаваемые" "назначаемые", далеко не является нарушением традиционной методики бухгалтерского учета, это просто приглашение сосредоточить усилия на повышении эффективности, а не на сложных и дорогостоящих методах, которые не обязательно заканчиваются хорошие результаты (Manotas Duque, Manyoma Velásquez; 2002).
В целом, мы можем заключить, что ОКР - это причинно-следственная связь, которая совершает качественный и количественный скачок, о котором заявляют другие философии управления, концентрируя внимание на критических точках, которые ограничивают сферу действия «Цели».
На этом этапе важно подчеркнуть, что ОКР не отделяется от какой-либо из вышеупомянутых философий, а скорее дополняет и обогащает друг друга, достигая синергии между ними.
Все эти философии действительны; В этом случае ТОС считается наиболее полным, хотя он страдает от того, как приступить к его реализации, потому что этапы, составляющие процесс определения ограничения, очень общие, и в литературе не указано, как действовать, поскольку определение ограничений основывается только на концептуальном анализе, основанном на опыте, и не предусматривает структурированной процедуры.
1.2 Логистика. Фундаментальный инструмент конкурентоспособности
Новая конкурентная реальность представляет собой поле битвы, где гибкость, скорость вывода на рынок и производительность будут ключевыми переменными, которые будут определять выживание компаний. И здесь логистика играет решающую роль - от эффективного управления потоком товаров и услуг до конечного потребителя.
Логистика - это термин, который со временем развился. Часто это связано с распределением и транспортировкой готовой продукции; Тем не менее, это частичное признание этого факта, поскольку логистика связана с управлением потоком товаров и услуг, от приобретения сырья и материалов в месте происхождения до доставки готового продукта в точка потребления.
Бернар Лалонд и Мартин Кристофер определяют логистику как союз управления материалами с физическим распределением.
Испанский логистический центр определил эту деятельность на основе двух основных функций: управление материальными потоками, отвечающее за материальные потоки при поставке сырья и компонентов и производственных операциях, вплоть до упаковки готовой продукции; и управление распределением, которое рассматривает упаковку, инвентаризацию готовой продукции, процессы обработки, хранения и транспортировки до доставки продукта или обслуживания клиентов.
Доктор Антун из Автономного университета Мексики определяет логистику в самом широком смысле как: реляционное управление потоками, то есть синхронизацию потока товаров и управление информацией в экономической организации.
Согласно Parada Gutiérrez, 2003, логистика направлена на изучение набора действий, которые развиваются в отношении материальных, информационных и финансовых потоков от места происхождения к месту назначения с системным и интегрированным видением с целью предоставления внутренним или внешним клиентам организация качественного сервиса в нужное время с минимумом затрат.
Логистика - это искусство и наука управления организацией технической деятельности, связанной с потребностями, концепцией и обработкой писем, которые поддерживают цели, прогнозы и деятельность компании, а также Он определен SOLE (Сообщество инженеров по логистике, США).
В основе этой концепции лежат преимущества JIT-подхода, MRP и других современных систем управления производством, которые дошли до наших дней под названием Business Logistics или Supply Chain Management, как способ управления производственными процессами в точка зрения, что четыре фундаментальные части процесса (поставка-производство-физическое распределение-логистика остатков) должны работать слитыми, гармонично интегрированными, как единственный способ достичь адекватного уровня обслуживания клиентов при минимально возможных затратах, не вызывая ущерб окружающей среде (Cespón, 2001).
Логистика - это бизнес-деятельность, которая по своей сути управляет всеми потоками системы в соответствии с заинтересованными сторонами (Abat; Caballero; Molina, 2006).
Это эффективное управление координацией и интеграцией набора действий, необходимых для планирования, выполнения и контроля материальных потоков, а также связанных с ними потоков от поставки, внутри компании и к потребителю (клиентам), принимая в качестве объекта, который должен быть доставлен продукт в нужное время, в желаемом количестве, в требуемых условиях и по минимально возможной цене.
Логистика - это процесс, который организация проходит «по горизонтали», влияя на каждую из ее функций и задач, и поэтому необходимо создать адекватную информационную систему, которая позволяет участвовать всем участникам, то есть измерять и контролировать глобальный процесс создания ценности. Эти взаимосвязи логистической деятельности друг с другом и между этими и каждой из сфер деятельности компании предполагают интегрированную систему, в которой каждая деятельность требует адекватной координации для оптимизации работы бизнес-процесса. снизить затраты и повысить уровень обслуживания клиентов.
Идея интеграции основана на том, что ценность для клиента создается не в конкретном месте, а по всей логистической цепочке. Таким образом, управление логистикой становится важным инструментом в конкурентной стратегии организаций (рисунок 1).
Рисунок 1: Путь конкурентоспособности. Источник: Асеведо; И. Гомес (2001).
Система бизнес-логистики имеет неоднородное определение, в котором будут определены ее материальные составные части. Если взять за эталон материальный поток, который составляет основу логистики, то можно выделить следующие подсистемы логистической системы (Табоада, 1993):
Он включает в себя все виды деятельности, которые позволяют перемещать сырье, материалы, детали и компоненты, которые требуются, от точек поставщика к компании. Эта подсистема также отвечает за перемещение этих материалов со склада сырья на производственные площади. Таким образом, он включает в себя, среди прочего, деятельность по транспортировке, обработке, хранению, управлению запасами, контролю качества;
Эта подсистема должным образом отвечает за производство, то есть преобразование различных рабочих объектов (сырья, материалов и т. Д.) В готовую продукцию, поэтому она обязательно включает, помимо производственной деятельности, транспортировку, хранение, обработка, контроль качества, управление запасами, среди прочего;
Через эту подсистему можно довести до потребителей готовую продукцию, которую им доставила предыдущая подсистема. Он включает в себя, среди прочего, хранение, обработку, транспортировку, упаковку, управление запасами.
Таким образом, все действия, связанные с перемещением сырья, материалов и других ресурсов, являются частью логистических процессов, а также все те задачи, которые предлагают адекватную поддержку для преобразования указанных элементов в готовую продукцию: закупки, хранение, управление запасами, техническое обслуживание объектов и техники, охрана и услуги оборудования (поставки воды, газа, электроэнергии, топлива, сжатого воздуха, пара и т. д.).
Логистическая деятельность должна координироваться друг с другом для достижения большей эффективности всей производственной системы.
По этой причине логистику следует рассматривать не как изолированную функцию, а как глобальный процесс создания ценности для клиента, то есть интегрированный процесс задач, который предлагает большую скорость реакции на рынок с минимальными затратами, где Понятно, что управление логистикой - это процесс планирования, реализации и контроля потока, а также эффективного и экономичного хранения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, а также связанной с ними информации.
Эти взаимосвязи между логистической деятельностью между собой и между этими и каждым из сфер деятельности компании предполагают наличие интегрированной системы, в которой каждая деятельность требует адекватной координации для оптимизации работы бизнес-процесса., сократить расходы и повысить уровень обслуживания клиентов.
1.2.1 Почему нужно рассматривать управление логистикой как систему?
До сих пор много говорилось о необходимости применения системного подхода в управлении логистикой, но до сих пор нет научной основы для вышесказанного, поэтому авторы поставили задачу, используя статистические методы обосновать этот системный подход, а также необходимость его применения в компаниях.
Для исследования концепций, которые, по мнению авторов, задают образец эволюции термина «логистика», можно было увидеть, что логистика в первых концепциях сводится только к перемещению материалов, которое позже стало управлением технико-материальный поток. На более позднем этапе появляются новые термины, такие как информация, связанная с материально-техническим потоком и клиентами, которые в конечном итоге станут центром этой функции. Такая старая функция, как хранилище, начинает играть свою истинную роль в то время, когда она необходима для того, чтобы отвечать требованиям потребителя, который начинал становиться покупателем.
Затем эти успехи привели к чрезвычайно обнадеживающим результатам в финансовом потоке организаций, что было принято в то же время как позвоночник управления логистикой, все это привело к тому, что логистика стала основным инструментом конкурентоспособности, и на что до сих пор ссылались по мере развития связанной информации в информационный поток; Взаимоотношения между участниками и необходимость их ужесточения (как социальных, так и экономических) привели к зениту эволюции этого термина, от бизнес-функции к философии управления, то есть к управлению цепочкой поставок, где Деятельность нескольких компаний координируется с целью максимизации прибыли всех из них (ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ).
В процессе эволюции термина появились категории, которые включали в себя ряд действий и даже функции управления логистикой, которые авторы сгруппировали по трем фундаментальным измерениям: управление материально-техническими потоками, ориентация на клиента и эффективность. Критический анализ каждого из этих параметров приводит к созданию элементов, которые так или иначе присутствуют в логистическом процессе, детализированных по каждому из этих параметров, которые предлагаются на рассмотрение специалистов, выбранных авторами с помощью выборки. преднамеренно, исходя из того, что они были осведомлены о предмете, о котором идет речь, в результате опроса, в котором эти элементы были случайно размещены нарочно.
Данные, собранные в ходе опроса, были обработаны в Статистической программе социальных наук (SPSS) с использованием кластерного анализа с использованием метода ближайшего соседа, в результате чего были выведены два его варианта: по наблюдениям, которые являются респондентами, выбранными авторами. Этот анализ показал обнадеживающие результаты для авторов, отметив, что на расстоянии десяти все еще существуют большие различия во мнениях респондентов; Это подтверждает критерий авторов о том, что необходимо применять системный подход к управлению логистикой, поскольку расхождения между респондентами заключаются в большей или меньшей важности, придаваемой товарам, принадлежащим каждому из определенных измерений, но совпадение в том, что они включают в свой выбор предметы всех размеров.
Другой проведенный анализ был анализом переменных, в котором было замечено, что на расстоянии не более пяти мнения респондентов совпадают по переменным: обработка, хранение, запасы и транспортировка являются основополагающими в логистической системе, а также переменные планирования и организации. Хотя эти переменные могут иметь большее или меньшее значение на разных уровнях принятия решений, они присутствуют во всех подсистемах логистической цепочки, демонстрируя вышеупомянутую необходимость применения системного подхода.
Во второй части анкеты респонденты определяют действующих лиц, которые, по их мнению, определяют управление логистикой в организациях. Их можно сгруппировать в три большие группы: клиенты, трансформаторы и поставщики; Хотя среди опрошенных была разница в отношении того, какому субъекту придать большее значение, авторы считают, что все они так или иначе играют фундаментальную роль, и было бы непоследовательно назначать более высокий уровень приоритета любому из них. Важно определить отношения между ними, принимая во внимание степень хрупкости и важность каждой из отношений, установленных между ними,Следует подчеркнуть, что связи между внешними акторами и рассматриваемой организацией намного более хрупкие и, следовательно, их труднее улучшать и поддерживать, чем связи, которые могут быть посредниками между внутренними акторами, которые из-за больших сил необходимо будет преодолеть для достижения максимального развития организация.
1.3 Логистика и управление ограничениями
Идея интеграции основана на том, что ценность для клиента создается не в конкретном месте, а по всей логистической цепочке. Таким образом, управление ограничениями становится важным инструментом конкурентной стратегии организаций, поэтому его отправной точкой является реагирование на основные цели организаций.
Для реализации управления ограничениями необходим анализ синхронизации компонентов логистической системы, который позволит добиться гибкого потока для быстрого реагирования на меняющийся и все более требовательный спрос, необходимо решить логистическую систему с учетом следующие подсистемы:
- Логистика снабжения, которая объединяет функции закупок, приема, хранения и управления запасами и включает в себя действия, связанные с поиском, выбором, регистрацией и мониторингом поставщиков. Логистика завода, которая включает в себя работы по техническому обслуживанию и сервисному обслуживанию. завода (снабжение водой, электричеством, топливом и т. д.), а также промышленная безопасность и забота об окружающей среде. Логистика распределения, которая включает в себя деятельность по отправке и распределению готовой продукции на различных рынках, составляющих взаимосвязь между производственной и сбытовой функциями.
Подсистемы снабжения и заводских услуг можно сгруппировать под названием «Производственная логистика», поскольку обе они тесно связаны с задачами производства товаров и / или оказания услуг.
Эти взаимосвязи между логистическими операциями между собой, а также между этими и каждым из сфер деятельности компании предлагают интегрированную систему, в которой каждая из операций требует адекватной координации для оптимизации работы бизнес-процесса., снизить затраты и продвигать лучший уровень обслуживания клиентов, что уже было продемонстрировано ранее.
При проектировании логистических систем необходимо, чтобы между подсистемами была тесная координация. Достижение этой цели является центральной идеей анализа, проводимого в различных организациях, с целью гарантировать рабочие пропорции между всеми звеньями в соответствии с требованиями клиентов.
Все вышеизложенное свидетельствует о роли управления логистикой в определении ограничений, связанных с их влиянием на обслуживание клиентов.
Правильное управление потоками товаров и услуг имеет первостепенное значение не только для снижения затрат, связанных с процессами снабжения, производства и распределения, но и для быстрого реагирования на требования клиентов.
Управление с помощью ограничений - это способ планирования, организации, оценки и контроля сложных систем. В отличие от большинства управленческих подходов, Management by Constraints - это методология системного подхода. Вместо того, чтобы рассматривать сложную систему как сумму ее независимо управляемых частей, он обращается к предприятиям и организациям в целом, состоящим из взаимозависимых частей.
Деминг в своей книге «Новая экономика для промышленности, государственного управления и образования» (1993) охарактеризовал системный подход следующим образом:
Оптимизация - это процесс согласования усилий всех компонентов для достижения заявленной цели. Оптимизация - это задача менеджмента.
От оптимизации выигрывают все. Все, кроме оптимизации системы, в какой-то момент приведет к потерям каждого из компонентов. Каждая группа должна иметь своей целью оптимизацию более крупной системы, частью которой является группа ".
Все вышеперечисленное показывает, что обязанность каждого компонента - способствовать тому, что лучше для системы, а не максимизировать собственное производство, прибыль, продажи или любой другой показатель конкурентоспособности. Некоторые компоненты могут работать с убытком для оптимизации всей системы.
Корни управления посредством ограничений в том виде, в каком оно было поднято, состоят из определений систем и принципов их работы. Одна из центральных концепций теории ограничений и вытекающих из нее рецептов управления - это идея о том, что сложные системы имеют аналогию с цепями: вся цепочка не сильнее ее самого слабого звена (системного ограничения)., Управление ограничениями пытается использовать потенциал всей системы, управляя ее самыми слабыми звеньями.
В неспокойном деловом мире скорость выхода на рынок становится важным инструментом для создания ценности и достижения хорошей позиции в гонке конкуренции, отсюда и необходимость анализа двух важных переменных в работе систем:
Согласно (Асеведо, 1996), производительность и цикл являются важными переменными, которые выделяются в логистическом потоке. Каждый процесс имеет пропускную способность и происходит в заданном цикле. Цикл связан с организацией управления материальным потоком рассматриваемого процесса. Производительность связана с мощностью процесса, переменной, которая не имеет статического поведения, но связана с набором факторов, которые меняются во времени.
Определение понятия производственной мощности имеет большое методологическое значение, поскольку все процедуры его расчета и анализа вытекают из него.
К этой концепции подходили разные авторы:
- «Это максимальное количество продукции, которое можно получить при полном использовании доступного производственного фонда» (Альбертина Фундора, 1987); «Это максимальная производительность операции» (Шредер, 1992); «Это максимально возможное производство в заданный период (или объем производства сырья) в номенклатуре и качестве, требуемом потребителями, с полным использованием и в соответствии с регламентированным режимом работы, оборудованием и имеющимися производственными площадями »(Acevedo, 1996).
Эта концепция в своем практическом применении предполагает следующие методологические принципы:
- Расчет производственной мощности компании выполняется ее цехом или агрегатом, рассматриваемым как фундаментальный, который определяется как точка, в которой используются самые высокие трудозатраты компании, требуются большие инвестиции или использование технологий. характеристика в получении готовой продукции. Производительность системы задается ограничивающим звеном или узким местом, оптимизация которого обычно требует небольших инвестиций или только различных организационно-технических мероприятий; производственная мощность также определяется структурой ассортимента, вариация которой Это связано с вариацией производственной мощности; производственная мощность должна быть рассчитана на максимальное использование временного фонда оборудования и производственных площадей,определение рабочего режима, который считается рациональным для анализируемого типа компании, без вычета воздействия на указанный режим из-за проблем с персоналом, сырьем и т.д.; Производственная мощность выражается в той же единице, в которой она выражает производство, то есть в физических единицах и / или стоимости; Ключевым моментом при расчете производственных мощностей является использование нормативов временных затрат для различных ассортиментов продукции каждого цеха, сектора или группы предприятий. оборудования; При расчете производственных мощностей учитывается все производственное оборудование, имеющееся в распоряжении компании; Различия в качестве и конструкции продуктов подразумевают изменение мощности (увеличение или уменьшение), обусловленное различиями в трудоемкости в масштабы и структура.
Таким образом, вышеизложенное учитывается:
- Баланс мощностей каждого процесса следует рассматривать как переменную величину с течением времени в результате оценки ситуации самого процесса; компании и окружающей среды, с одной стороны, и действия руководства, с другой, которые стремятся изменить различные факторы, влияющие на производительность; баланс мощностей должен быть постоянным вниманием руководства и охватывать все процессы звенья логистической цепочки: производство, сервис, хранение и транспортировка.
Это предполагает адекватную интеграцию между концепциями мощности и цикла, при которой все процессы системы объективно выполняются, что является ключевым фактором для достижения конкурентоспособности, требуемой текущей динамикой.
Сегодня компании осуществляют свою деятельность в турбулентной и все более конкурентной среде, вынуждены работать с небольшой финансовой доступностью, устранять запасы, сокращать циклы и быстро реагировать на клиентов, что требует, как условие выживания, быстро и эффективно реагировать на клиента, рынка и окружающей среды в целом с минимальными затратами.
1.3.1 Управление логистикой с помощью ограничений. Текущая потребность.
Принимая во внимание текущую потребность мира в конкурентоспособности, решение заключается в том, чтобы поставить клиента и его потребности в центр внимания производственных систем и, следовательно, с помощью логистического подхода и применения философии управления ТОС для координации усилия организации по их удовлетворению, определяя ноу-хау процедуры, которой необходимо следовать.
Чтобы ускорить изменения и превратить их в настоящий процесс непрерывного совершенствования, необходимо найти механизм, позволяющий управлять организацией в глобальном масштабе и постоянно и систематически отвечать на три вопроса: что изменить, что изменить и как осуществить изменения.
В результате применения ТОС и выявления и адекватного управления ограничениями за короткое время достигаются значительные улучшения.
По этой причине, чтобы определить ограничения производственных или сервисных систем, исходя из этого логистического подхода, необходимо разработать руководящие принципы, которые позволят направлять выполнение этого исследования, которое в качестве методологии может использоваться в любой организации.
Выводы
На основании проведенного исчерпывающего библиографического обзора можно сделать следующие выводы:
- Необходимость для компаний проводить процесс непрерывного совершенствования из-за турбулентного сценария, в котором они работают, что увеличивает экологические угрозы и ставит под угрозу их выживание, хотя также предоставляет им широкий спектр возможностей для их развития и Теория ограничений представляет собой интегрирующую философию в логистических процессах из-за ее эффективности и потому, что она поддерживает логику, которую каждый процесс улучшения должен сохранять в организации любого типа. Управление ограничениями обязательно должно применяться с подходом. логистика, которая ведет к непрерывному совершенствованию процессов для достижения правильного использования ресурсов.Отсутствие метода реализации ТОС, что вызывает необходимость проведения последующего исследования для исправления этого недостатка.
Библиография
1. Асеведо Суарес, Хосе А. Управление мощностями в логистических системах. Город Гавана: От редакции ISPJAE, 1996. - 20 с.
2. Баллоу, Рональд Х.. Бизнес-логистика. Контроль и планирование. Город Гавана: Техническая научная редакция, 1985.
3. Фернандес Ривера, Алехандро. Самые мудрые вопросы о теории ограничений. Колумбия: Общество Подумайте об этом Колумбия, 1989. - 9стр. - [email protected].
4. Голдратт, Элияху. Гонка. Мексика: Эдиториал Кастильо, 1995.
5. Голдратт, Элияху. Цель. - Второе издание. - Мексика: Эдиториал Кастильо, 1993. - 408 с.
