ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕОРИИ ОГРАНИЧЕНИЙ:
Теория ограничений была впервые описана Эли Голдраттом в начале 1980-х годов и с тех пор широко используется в промышленности. Это набор мыслительных процессов, которые используют причинно-следственную логику, чтобы понять, что происходит, и, таким образом, найти способы улучшить. Он основан на том простом факте, что многозадачные процессы любого масштаба движутся только с самой медленной скоростью. Способ ускорить процесс - использовать катализатор, который является самым медленным этапом, и заставить его работать на пределе своих возможностей для ускорения всего процесса. Теория подчеркивает неуловимость, находки и поддержку главного ограничивающего фактора. При описании этой теории эти ограничивающие факторы называются ограничениями или «узкими местами».
Конечно, ограничения могут быть индивидуальными, групповыми, частью устройства или локальной политикой, или отсутствием какого-либо инструмента или части какого-либо устройства.
теория-из-ограничений-TOC-теория-из-ограниченийБанна точно напоминает нам, что книга LA META Э. Голдратта освещает применение Теории ограничений (TOC - Theory of Constraints-), основная идея которой состоит в том, что в каждой компании есть, по крайней мере, одно ограничение., Если нет, это принесет неограниченную прибыль. Поскольку ограничения являются факторами, которые не позволяют компании получать больше прибыли, любое руководство, стремящееся к этой цели, должно управлять, сосредоточивая внимание на ограничениях. Правда в том, что ТОС - это системная методология управления и улучшения компании. Короче говоря, в его основе лежат следующие идеи:
Цель любой коммерческой компании - зарабатывать деньги на постоянной основе, то есть удовлетворяя потребности клиентов, сотрудников и акционеров. Если вы не зарабатываете неограниченную сумму, это потому, что вам что-то мешает: ваши ограничения.
Вопреки тому, что кажется, в каждой компании есть только несколько ограничений, которые мешают вам зарабатывать больше денег. Ограничение не является синонимом дефицита ресурсов. Невозможно иметь бесконечное количество ресурсов. Ограничения, которые мешают организации достичь наивысшей эффективности в отношении ее Цели, в целом являются критериями неверного решения.
ПРОИЗВОДСТВО: КАК УЛУЧШИТЬ ТОС:
Теория ограничений разработана на основе «Программы оптимизации производства». Отправной точкой всего анализа является то, что цель состоит в том, чтобы заработать деньги, а для этого необходимо увеличить пропускную способность; но поскольку это ограничено узкими местами, Э. Голдратт сосредотачивает свое внимание на них, что дает начало его программе «OPT», которая ведет к «Теории ограничений». Производство для достижения полного использования установленной мощности ведет промышленное предприятие в противоположном направлении к цели, если эти единицы не могут быть проданы. Причина в схеме Э. Голдратта очень проста: запасы растут, операционные расходы растут, а пропускная способность остается постоянной; в точности противоположное тому, что было определено как цель. И.Голдратт утверждает, что все считают, что решением этой проблемы было бы создание сбалансированного завода; под этим понимается завод, мощность каждого из ресурсов которого полностью соответствует рыночному спросу.
Кажется, это идеальное решение; Каждый ресурс генерирует затраты на мощность в 100 единиц, которые полностью поглощаются, потому что каждый ресурс должен произвести 100 единиц, что является рыночным спросом.
Основываясь на этом теоретическом решении, компании пытаются всеми способами сбалансировать свои промышленные предприятия, пытаясь привести мощность каждого из ресурсов в соответствие с рыночным спросом.
Если предположить, что это возможно, производственная мощность ресурсного производственного ресурса снижается со 150 до 100 единиц. Таким образом, операционные расходы снижаются, и, предположительно, запасы и пропускная способность остаются неизменными.
Но по мнению Э. Голдратта, все это является очень серьезной ошибкой. Уравнивание мощности каждого производственного ресурса рыночному спросу неизбежно влечет за собой потерю пропускной способности и увеличение запасов.
Приводятся следующие причины: Э. Голдрат выделяет два явления, называемых
ЗАВИСИМЫЕ СОБЫТИЯ - Одно событие или серия событий должны иметь место, прежде чем может начаться другое. Чтобы удовлетворить потребность в 100 ранее, необходимо, чтобы производительный ресурс номер два произвел 100 единиц, а перед этим необходимо, чтобы производительный ресурс номер один делал то же самое.
СТАТИСТИЧЕСКИЕ ФЛУКТУАЦИИ: предположение, что зависимые события произойдут без каких-либо изменений, является утопией. Существуют колебания, которые влияют на уровни активности различных производственных ресурсов, такие как: качество сырья, отсутствие персонала, поломка оборудования, отключение электроэнергии, нехватка сырья и даже снижение спроса.
Комбинация этих двух явлений порождает неизбежное несоответствие при балансировке завода, что приводит к потере производительности и увеличению запасов.
Тогда можно отметить, что ТОС успешно применяется во многих странах и во всех аспектах деловой активности: операции (товары и услуги), управление цепочкой поставок, управление проектами, принятие решений, маркетинг и продажи, стратегическое управление и Отдел кадров.
Нет сомнений в том, что при выявлении ограничений и адекватном управлении ими в короткие сроки можно добиться значительных улучшений.
Как процесс, ТОС структурирован в виде итеративных шагов, ориентированных на ограничение системы.
Выделяют 2 типа ограничения:
Физические ограничения, которые обычно связаны с рынком, производственной системой и доступностью сырья.
Политические ограничения, которые обычно стоят за физическими. Например; Правила, процедуры, системы оценки и концепции.
Последовательность шагов итеративного улучшения зависит от типа анализируемого ограничения.
Улучшение ТОС относится к поиску большей «цели» системы или компании без нарушения необходимых условий. Чтобы достичь цели быстрее, необходимо отказаться от нескольких парадигм. Наиболее распространены:
Управляйте системой, как если бы она состояла из независимых «звеньев», а не из цепи.
Принимайте решения, в том числе ценообразование, на основе бухгалтерских затрат, а не вклада в достижение цели (пропускная способность). Требования большого количества (океанов) данных, когда необходимо несколько релевантных. Копирование решений из других систем вместо разработки собственных решений на основе методологий логических взаимосвязей «эффект-причина-следствие».
Непрерывный поиск улучшений требует системы измерения и метода, который вовлекает и поощряет участие персонала. Для определения системы измерения необходимо определить набор целевых показателей. В TOC цель бизнеса - зарабатывать деньги сейчас и всегда. Измерение цели будет осуществляться с помощью индикаторов; Производительность (T), запасы (I) и операционные расходы (GO). TOC рекомендует метод Сократа, который поощряет участие сотрудников, разработку собственных решений и командную работу. TOC выступает за применение методологий, предполагающих развитие «ноу-хау», вместо использования внешних консультантов.
СИСТЕМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОКР:
а) ИДЕНТИФИКАЦИЯ СИСТЕМНЫХ ОГРАНИЧЕНИЙ: ограничение - это переменная, определяющая порядок действий. Могут быть разные типы ограничений, самые распространенные из которых - физические: машины, сырье, рабочая сила и т. Д.
б) ИСПОЛЬЗУЙТЕ ОГРАНИЧЕНИЯ СИСТЕМЫ: это подразумевает поиск способа получения максимально возможного производства ограничения.
c) ПОДЧИНЯТЬ ВСЕ ПРЕДЫДУЩЕМУ ОГРАНИЧЕНИЮ: вся схема должна работать со скоростью, установленной ограничением (барабан)
г) УВЕЛИЧИТЬ ОГРАНИЧЕНИЯ СИСТЕМЫ: подразумевает выполнение программы по повышению уровня активности ограничения. Например, аутсорсинг
e) ЕСЛИ ОГРАНИЧЕНИЕ УДАЛЯЕТСЯ НА ПРЕДЫДУЩИХ ЭТАПАХ, ПЕРЕЙДИТЕ К ШАГУ a): постоянно работать с новыми появившимися ограничениями.
- Цель любой коммерческой компании - зарабатывать деньги на постоянной основе, то есть удовлетворяя потребности клиентов, сотрудников и акционеров. Если вы не зарабатываете неограниченную сумму, это происходит потому, что вам что-то мешает: ваши ограничения. Вопреки тому, что кажется, в каждой компании есть только несколько ограничений, которые не позволяют вам зарабатывать больше денег. Ограничение не является синонимом ограниченных ресурсов. Невозможно иметь бесконечное количество ресурсов. Ограничения, которые мешают организации достичь наивысшей эффективности по отношению к ее Цели, обычно являются неверными критериями принятия решения. Единственный способ улучшить - это систематически выявлять и устранять ограничения. TOC предлагает следующий процесс для управления компанией и сосредоточения усилий на улучшении:
СИСТЕМА DBR (БАРАБАН, БУФЕР, ТРОС)
Это итеративный процесс, который можно описать в упрощенном виде следующим образом:
- Планируйте поставки продукции клиентам, используя даты поставки. Планируйте ограничения мощностей с учетом графиков поставок и диспетчерских тросов. Оптимизируйте графики ограничений производственных мощностей. Он считает программы ограничителей, внутренних и сборочных тросов.
Детали процесса планирования производства зависят от каждого конкретного случая и должны приниматься во внимание при выполнении вручную. В случае реализации, поддерживаемой коммерческим программным обеспечением на основе TOC, она уже учитывает подавляющее большинство особенностей каждой производственной системы.
Следует отметить, что программируется не вся установка, а только минимальные критические точки, которые обеспечат управление системой. Такой способ работы имеет несколько преимуществ, среди которых:
- Время программирования операций значительно сокращается без потери контроля.
- Вероятность перепрограммирования сведена к минимуму, так как передача случайных колебаний сведена к минимуму.
ОСНОВЫ МОДЕЛИ DBR.
На всех заводах есть ресурсы с ограниченной мощностью. Метод DBR учитывает, что такое ограничение будет определять производительность всего завода. Основной ресурс с ограничением мощности будет рассматриваться как «барабан», который будет определять скорость производства всего завода. Вам также необходимо создать запасной «буфер» против ограничивающего фактора. Этот буфер защитит пропускную способность предприятия от любых нарушений, возникающих из-за факторов, не являющихся узкими местами. И, наконец, чтобы гарантировать, что запасы не превышают уровень, продиктованный буфером, скорость, с которой материалы поступают на завод, должна быть ограничена. От узкого места до первой операции нужно привязать «веревку»;Другими словами, скорость, с которой материалы поступают на завод, будет зависеть от скорости производства в узком месте.
ЭТАПЫ МОДЕЛИ DBR
a) Первым шагом будет планирование производства ограниченного ресурса (CB) с учетом его ограниченной мощности и рыночного спроса, который он пытается удовлетворить
b) Вторым шагом будет планирование производства оставшихся ресурсов, которые не являются CB
c) Программирование последующих операций с CB - простая задача. После того, как деталь закончена в CB, планируется следующая операция. Каждая последующая операция, включая сборку, просто начинается по завершении предыдущей.
г) Сложность состоит в том, чтобы запрограммировать предыдущие операции и защитить CB от нарушений, которые могут возникнуть в предыдущих ресурсах.
e) Если предположить, что большинство возможных нарушений не превышает двух рабочих дней, трехдневная защита временного буфера будет более чем достаточной для защиты пропускной способности от узкого места.
е) Следующим шагом является программирование, возвращаясь во времени, начиная с узкого места. Операция, непосредственно предшествующая CB, будет запланирована для завершения необходимых частей за три дня до того, как они будут запланированы для использования в CB
g) Каждая из предыдущих операций будет запланирована ретроспективно аналогичным образом, чтобы все части были доступны как раз к следующей операции.
h) Таким образом, могут быть сгенерированы программа и временной буфер, удовлетворяющие всем требованиям схемы. Любое нарушение в предыдущих операциях, которое можно преодолеть в пределах временного буфера, не влияет на производительность установки.
i) Осталось определить, как закупается другая часть продукта, составляющая часть конечного продукта путем сборки (количество и периодичность).
j) Важно также создать буферный запас этой детали по сравнению с операцией сборки, которая требует, чтобы часть CB формировала конечный продукт. Назначение этого буфера будет заключаться в защите программы сборки от нарушений, которые могут возникнуть в поставках деталей, которые не проходят через CB.
Хотя это правда и считается, что эта часть разработки является наиболее полезной из всех вкладов Э. Голдратта, мы задаемся вопросом, не отвечает ли применение схемы Just-in-Time в ее современной и обновленной концепции эта модель программирования предложена Э. Голдраттом. Но для него это не так, и он даже подчеркивает свое отличие от JIT наличием буферных запасов; Это ясно демонстрирует их незнание предмета, поскольку они участвуют в широко распространенной ошибке, что точно в срок - синоним нулевого запаса.
УСТАНОВИТЕ «БАРАБАННЫЙ БИТ»
Первым делом будет идентификация CCR.
Определение MPS завода в соответствии с ритмом производства, установленным CCR, выполняется следующим образом.
Во-первых, программа предназначена для обработки заказов в CCR с использованием их максимальной емкости. Это будет включать определение производственной последовательности, размера партии продукции и партии передачи.
Если CCR не требует настройки, производственная последовательность должна основываться на дате поставки. Размер партии продукции должен быть равен размеру заказа. Единственная переменная, которую необходимо определить, - это размер передаваемого лота. Небольшие партии перемещения приводят к лучшему потоку материала, с меньшими уровнями запасов, но с большей обработкой.
Если CCR требует настройки, необходимо определить размеры производственных партий. Длительное время наладки приводит к появлению крупных партий продукции, что сильно влияет на сроки поставки заказчику и уровень запасов. Определение размера партии связано с производственной последовательностью в случае поиска тех же продуктов для увеличения партий, подлежащих обработке.
Остальная часть программы (для ресурсов, отличных от CCR) разработана на основе предыдущей.
Определите «Веревку»
Функция веревки заключается в эффективном информировании всей станции о действиях, необходимых для поддержки MPS.
При разработке каната следует учитывать только соответствующую подробную информацию, которая передается в определенные и критические точки производственной системы, называемые точками выпуска по расписанию. В дополнение к CCR это:
Следовательно, акцент на максимальном использовании и программах улучшения должен быть направлен на узкие места.
Максимальное использование ресурсов, не являющихся узкими местами, и инвестирование в них увеличивает запасы и операционные расходы без увеличения пропускной способности.
Активация ресурса означает его использование для обработки материалов или продуктов.
Использование ресурса означает, что он способствует достижению большего количества целей (T).
- Выполнение сборочного этапа зависит от ритма, установленного РБ.
- В случае чрезмерной активации RNB результатом будет накопление запасов.
в процессе до сборки.
- Таким образом, результативность RNB зависит от эффективности RB.
- Мы пришли к выводу, что Т и порядок работы РНБ зависят от РБ.
РЕАЛИЗАЦИЯ ТЕОРИИ ОГРАНИЧЕНИЙ
Управление проектами критической цепочки (теория ограничений) дает вашей проектной организации следующие преимущества:
| Проекты будут реализовываться быстрее. | ||
| Моральный дух и эффективность команды улучшатся, потому что они будут работать в среде, комфортной для неопределенности и избегающей микроменеджмента. | ||
| Менеджеры проектов, менеджеры ресурсов и руководители будут иметь простой и очень эффективный метод макроуровня для оценки эффективности проекта и принятия решений о ресурсах с использованием светофора. | ||
| Руководители будут иметь эффективный инструмент для принятия решений по проекту на основе приоритета проекта и организационного потенциала, используя возможности сроков проекта. |
Для достижения вышеуказанных преимуществ вам необходимо создать общую среду проекта, которая объединяет как элементы человеческого поведения, так и методы в эффективную операционную единицу. Project Scheduler 8 упрощает реализацию методов благодаря встроенным в программное обеспечение функциям Critical Chain. Человеческая сторона требует, чтобы все, от высшего руководства до команды проекта, понимали и «покупали» эти концепции.
ВИДЫ ОГРАНИЧЕНИЙ:
Ограничение - это любой элемент, который ограничивает систему в достижении цели получения денег.
У каждой системы или компании есть ограничения.
Ограничение рынка: максимальный спрос на продукт ограничен рынком. Удовлетворение этого зависит от способности системы учитывать установленные факторы успеха (цена, скорость реакции и т. Д.).
Ограничение материалов: пропускная способность ограничена доступностью материалов в достаточном количестве и качества. Недостаток материала в краткосрочной перспективе является результатом плохого программирования, распределения или качества.
Ограничение мощности: это результат наличия оборудования с мощностью, которая не удовлетворяет требуемый спрос на него.
Ограничение логистики: внутреннее ограничение в системе планирования и контроля производства. Правила принятия решений и параметры, установленные в этой системе, могут отрицательно повлиять на бесперебойную работу производства.
Административное ограничение: стратегии и политики, определенные компанией, которые ограничивают создание пропускной способности. EOQando и поощрять локальную оптимизацию.
Ограничение поведения: отношение и поведение персонала. Отношение «все время занят» и склонность к легкой работе.
ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ:
Ресурсы с ограниченной емкостью (CCR)
Отклонение может быть результатом несоответствия сумме и / или времени потока.
CCR может быть или не быть ресурсом «бутылочного горлышка».
Ресурс "Узкое место" включает в себя элемент количества.
CCR включает количество и время. Сосредоточьтесь на CCR!
RB может быть CCR, потому что ему не хватает емкости.
Идентификация CCR, не являющихся узкими местами, может быть выполнена с помощью анализа загрузки ресурсов.
Подход к синхронизации производства
Цель состоит в том, чтобы соответствовать ожиданиям по пропускной способности за счет эффективного управления запасами и операционными расходами.
Рекомендуемый TOC подход к синхронизации производства - это система барабан-буфер-веревка (DBR).
Применение системы DBR начинается с разработки основной производственной программы (MPS).
MPS начинается с подробного программирования производства в CCR. Это устанавливает основы для планирования производства и определения обязательств перед клиентами. Ритм производства, определяемый CCR, называется Drum (барабан).
Неотъемлемая изменчивость производственной системы включает необходимость определения факторов резервирования в итоговой программе. Этот резерв может возникать из-за включения во время процесса резерва, известного как временной буфер.
Окончательное планирование производства завершается календарным планированием потребностей в материалах и других ресурсах, которые не являются CCR. Это делается с помощью процедуры, известной как веревка.
У прибыльных компаний есть, прежде всего, социальная функция: создавать больше и лучше источников реальной работы (создавать ценность). То есть они должны расти, сохраняя при этом «беспроигрышность» всех сторон, вовлеченных в «макросистему» (компания, регион, штат, страна, мир). Однако для достижения и поддержания этой социальной функции компаниям необходимо создавать добавленную стоимость, которую обычно называют прибылью.
Поэтому «цель» компаний обычно выражается в некоторой связи с получением прибыли. Эта ЦЕЛЬ обычно выражается как эффективная рентабельность инвестиций (REI), что означает: насколько деньги, вложенные в компанию, приносят больше обычной стоимости денег (банки). Если компания работает на фондовом рынке, целевым показателем является добавленная экономическая стоимость (EVA), который является более строгой версией, чем REI, поскольку он учитывает доходность на акцию.
Как показано на следующей диаграмме, цель сопровождается некоторыми «необходимыми условиями», такими как: 1) удовлетворенность клиентов и поставщиков, 2) удовлетворенность сотрудников и рабочих, 3) забота об окружающей среде (экология), 4) денежные потоки. и некоторые другие (всего не более 9).
«Эллипс» между стрелками означает, что любые пропущенные «необходимые условия» препятствуют постоянному улучшению цели. Однако важно отметить, что «Цель» должна стремиться к бесконечности, в то время как «Необходимые условия» должны поддерживаться только в пределах конкурентного диапазона, так что улучшение цели компании всегда является «беспроигрышным» предложением. Так достигается постоянное улучшение указанной цели.
Что касается счетчиков «Необходимые условия», каждая компания может выбрать те, которые она считает наиболее удобными, если они действительно прямо отражают то, что является важным в указанном необходимом состоянии.
Для счетчика «La Meta», который мы возьмем за «REI», нам нужно сначала определить некоторые параметры, поэтому мы поговорим о «3 Dineros»:
№1 Сгенерированные деньги или «TRUPUT» (T), которые представляют собой разницу между «чистой продажей» и «стоимостью 100% прямых вложений» за рассматриваемый период времени (обычно в месяц).
# 2 Деньги, вложенные системой или «ИНВЕНТАРЬ» (I), которые включают стоимость активов и запасов за счет 100% прямой стоимости их сырья, включая дебиторскую задолженность.
№3 Деньги, потраченные системой или «Операционные расходы» (GO), которые включают все потраченные деньги, включая: заработную плату, отходы, энергию, амортизацию, налоги и все остальное.
Учитывая эти 3 суммы денег, которые обычно включают все операционные деньги компании, мы можем определить цель следующим образом:
ПРИБЫЛЬ = T -
ПРИБЫЛЬНОСТЬ = (T-GO) / I
Учитывая уравнение рентабельности, если компания имеет доходность 35% годовых, а банк предоставляет ссуды под 25% годовых, то REI «Эффективная рентабельность инвестиций» = 10%.
Учитывая простоту измерителей «T, I и GO», предложенных «TOC», вполне возможно, что вся организация сможет их понять и, следовательно, может оказать на них положительное влияние.
Некоторые из вас скажут: «Мне кажется неправильным, что вся организация знает операционную прибыль компании», нет проблем, вы можете использовать те же самые счетчики в форме отношений, таких как:
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ = T / GO
ВРАЩЕНИЕ = T / I
Эти отношения не имеют единиц измерения и, следовательно, являются только числами, но они на 100% напрямую связаны с «целью» компании, что очень важно, поскольку это единственная переменная, которую мы хотим улучшить до бесконечности.
КОНСУЛЬТАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ - ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕОРИИ ОГРАНИЧЕНИЙ И ОБРАБОТКА ОЧЕРЕДЕЙ В НАЧАЛЕ УПРАВЛЕНИЯ ФУНКЦИЕЙ ОБСЛУЖИВАНИЯ
Теория ограничений в основном сосредоточена на поиске идеального потока товаров или услуг через сбалансированную, скоординированную и синхронизированную цепочку создания стоимости рабочих станций, что позволяет снизить эксплуатационные расходы, сократить запасы и увеличить продажи.
В случае отдела технического обслуживания применимо все вышеперечисленное, поскольку, с одной стороны, функция технического обслуживания - это не что иное, как упорядоченный набор действий, которые повышают ценность «предоставляемой услуги», от известного начального состояния до состояния. Окончательный, который должен соответствовать параметрам качества и безопасности, установленным или согласованным между организацией, отвечающей за добавленную стоимость (отдел технического обслуживания), и тем, кто ее получает (внутренние клиенты) в данный момент. Поскольку предоставленная услуга является нематериальным активом, мы можем принять «запрос на работу» как материальный элемент услуги в ее исходном состоянии, «незавершенное рабочее задание» как материальный элемент услуги в пути и «выполненное рабочее задание» как элемент. материальный сервис в окончательном состоянии.
С другой стороны, что касается ожидаемых результатов, мы можем установить прямую связь, поскольку операционные расходы - это расходы на техническое обслуживание, запасы будут представлены рабочими заданиями (без присмотра и в пути), а продажи - может быть напрямую связан с уровнем обслуживания (количество запросов, обработанных за заданный промежуток времени).
Согласно теории ограничений, первым шагом к реализации является определение узких мест (станций обслуживания, определяющих скорость потока в системе), затем назначаются приоритеты выполняемым заданиям и, наконец, система балансируется., Этот процесс является повторяющимся, поскольку при изменении внешних или внутренних условий системы появляются новые узкие места, что влечет за собой новые корректирующие действия.
В целом запросы на работу поступают из трех основных источников: результаты профилактического и прогнозирующего обслуживания, заявки или потребности производственных участков или общих услуг завода, а также модификации, направленные на улучшение процессов, связанных с увеличением производство, безопасность и качество, или снижение затрат или рисков воздействия на окружающую среду.
Первое, что нужно сделать, это построить карту процесса функции обслуживания и смоделировать поток материальных элементов через нее, затем необходимо идентифицировать разные рабочие станции и выбрать самую медленную; Эта станция будет идентифицирована как «узкое место» и будет определять скорость обработки заказов на работу для всей системы, поэтому вы должны следить за тем, чтобы она всегда была занята и с рядом заказов на работу, ожидающих обработки у вашего входа. Затем следует измерить среднее время, необходимое узкому месту для обработки заказов на работу, которые поступают на станцию. Если время обработки узких мест соответствует потребности в выполнении заданий, не о чем беспокоиться,Но если потребность в услугах превышает способность узкого места обработать его, необходимо сбалансировать систему, распределяя часть работы на другие станции, или найти способ расширить емкость узкого места, предоставив ему больше ресурсов (человеческих, технический или экономический).
Поскольку узким местом является самая медленная рабочая станция, логично предположить, что на входе в нее будет формироваться строка или «очередь» материальных элементов для обработки, количество элементов, присутствующих в этой строке, прямо пропорционально скорость станций до появления узкого места. Согласно теории ограничений, очередь материальных элементов нашей системы - это не что иное, как запасы, которые мы должны сокращать, но ни в коем случае не устранять, поскольку мы оставим наше узкое место без работы, и эта ситуация окажет прямое влияние на нашу Уровень обслуживания. Если мы знаем скорость обработки материальных элементов рабочего места,Не имеет смысла размещать больше работы у входа последней, чем она может сделать, потому что чрезмерное количество заказов на обслуживание будет накапливаться в пути, что влечет за собой сопутствующие расходы, такие как материалы на складе, время планирования, оплата труда, авансовые платежи. сервисные контракты и др. Предпочтительно, чтобы рабочая станция вышестоящего уровня была парализована и не обрабатывала дополнительные данные. Однако «свободное время» каждой станции можно использовать, распределяя ее ресурсы между другими станциями, чтобы сбалансировать систему или увеличить добавленную стоимость нашей функции обслуживания.Предпочтительно, чтобы рабочая станция вышестоящего уровня была парализована и не обрабатывала дополнительные данные. Однако «свободное время» каждой станции можно использовать, распределяя ее ресурсы между другими станциями, чтобы сбалансировать систему или увеличить добавленную стоимость нашей функции обслуживания.Предпочтительно, чтобы рабочая станция вышестоящего уровня была парализована и не обрабатывала дополнительные данные. Однако «свободное время» каждой станции можно использовать, распределяя ее ресурсы между другими станциями, чтобы сбалансировать систему или увеличить добавленную стоимость нашей функции обслуживания.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА С ТОС И ДОСТИЖЕНИЕ КОНТРОЛЯ С ТОС
Какое количество элементов в очереди мы должны ждать ввода рабочей станции?
Если мы знаем фактическое или идеальное среднее время обслуживания станции и скорость прибытия материальных предметов, мы можем рассчитать количество предметов в реальном или идеальном состоянии, ожидающих обслуживания, используя простую модель очереди (формула Литтла) для станций Одиночные рабочие станции и модель M / M / S для многосерверных рабочих станций. Важно отметить, что материальные элементы, попадающие в очередь, не обязательно должны ждать обработки всех элементов перед ней; Напомним, что в соответствии с теорией ограничений после выявления узкого места должны быть установлены приоритеты для выполнения услуги, что в нашем случае может быть выполнено путем применения исследований анализа критичности к производственным активам,Эти исследования дадут критичность или индекс приоритетности элементам, так как они напрямую связаны с вмешательствами или услугами, направленными на обеспечение непрерывности работы оборудования.
Рассчитанное число - это показатель, который позволит нам узнать, правильно ли работает рабочая станция, или же из-за некоторого разброса статистического распределения, характеризующего поступление материальных элементов, мы должны сбалансировать всю систему. Количество элементов в очереди, контролируемых в соответствии с заданным значением, означает хорошее управление функцией обслуживания в запланированном состоянии, поскольку все станции выполняют свою работу в ожидаемое время, а спрос на услуги контролируется.
Конечно, в начале вашего управления вам придется много поработать, чтобы снизить количество элементов в очереди до расчетного значения, но в таком случае через короткое время значение очереди будет значительно ниже ожидаемого; Что произойдет, если количество элементов в очереди уменьшится до значения намного ниже желаемого? У этого условия есть две интерпретации: во-первых, оно указывает на то, что ваша станция работает более эффективно, фактически, теперь она способна удовлетворить больший спрос и, следовательно, обрабатывать больший поток. Во-вторых, это означает, что что-то не так с вышестоящими станциями, возможно, появятся новые узкие места, даже источники, генерирующие запросы, могут стать одними из них. По этой причине,Вы должны знать о разработке стратегий, которые позволят вам заранее удовлетворить неудовлетворенные потребности внутренних клиентов. Чтобы получить больше запросов на работу, вам может потребоваться начать применять методы профилактического обслуживания или расширить существующие, проводить формальные и плановые проверки для обнаружения неисправностей или увеличивать планы профилактического обслуживания. Это кажется противоречивым, но вам не придется применять стратегии, подобные упомянутым выше, потому что у вас есть много заказов, которые нужно выполнить, а потому, что у вас недостаточно заказов для полного использования мощности вашей системы.выполнять формальные и плановые проверки для обнаружения неисправностей или увеличения планов профилактического обслуживания. Это кажется противоречивым, но вам не придется применять стратегии, подобные упомянутым выше, потому что у вас есть много заказов, которые нужно выполнить, а потому, что у вас недостаточно заказов для полного использования мощности вашей системы.выполнять формальные и плановые проверки для обнаружения неисправностей или увеличения планов профилактического обслуживания. Это кажется противоречивым, но вам не придется применять стратегии, подобные упомянутым выше, потому что у вас есть много заказов, которые нужно выполнить, а потому, что у вас недостаточно заказов для полного использования мощности вашей системы.
Всегда помните о целях теории ограничений, снижении запасов, снижении затрат и повышении уровня обслуживания. Любые действия, предпринимаемые для распределения или перераспределения ресурсов (человеческих, технических или финансовых), должны быть ориентированы и согласованы для достижения этих целей.
КАК УПРАВЛЯТЬ СИСТЕМОЙ? В ЧЕМ ИМЕННО СОСТОИТ МЕТОД BM (УПРАВЛЕНИЕ БУФЕРАМИ)?
Он состоит из использования преимуществ программ ограничений и определения буферов для контроля того, поступают ли материалы в ограничения достаточно рано, чтобы можно было продолжить программу. Другими словами, контролируется не вся установка, а только буферы. Периодически проверяется фактическое содержимое каждого буфера, оно сравнивается с содержимым, которое он должен иметь в соответствии с планом, и предпринимаются действия для исправления любых отклонений.
Этот метод управления также является механизмом, который позволяет устанавливать приоритеты корректирующего обслуживания машин, динамически распределять персонал по заданиям, назначать приоритеты производственным заказам в машине и т. Д.
В нашей следующей и последней заметке об управлении операциями мы проанализируем значение шага 4 процесса фокусировки TOC, мы поговорим о типах существующих производственных систем (анализ VATI), мы проанализируем преимущества и недостатки использования программного обеспечения на основе TOC для реализации метода. и мы обсудим частный случай, когда ограничением является рабочая сила.
В последние годы много говорится о новой философии управления бизнесом. Общее качество, точно в срок, реинжиниринг, теория ограничений и интеллектуальные организации, пожалуй, самые известные.
Но… действительно ли они новые? Неужели они так сильно отличаются друг от друга? На мой взгляд, ответ на эти вопросы: «да и нет». Вы задаетесь вопросом, почему. Что ж, в наши дни, после долгих 50 лет применения «Общей теории систем», мы привыкли слышать и использовать такие выражения, как «экосистема», «компьютерная система», «электрическая система» и другие. Развитие научных дисциплин, строго использующих системное мышление, было впечатляющим.
Парадоксально, но также часто заявляют, что «компания - это система», хотя в общем знаменателе случаев бизнес-структуры кажутся основанными на основаниях, противоположных системному мышлению. В большинстве компаний операционная политика и меры оценки ресурсов (людей, машин и т. Д.) Основаны на картезианской мысли, то есть на способе видения мира, который правил до появления общей теории. системы.
Абсолютное качество, своевременность, реинжиниринг, теория ограничений и интеллектуальные организации основаны на системном мышлении и стремятся заставить наши организации функционировать в соответствии с этой парадигмой. Каждый из них предоставляет инструменты, облегчающие необходимую смену парадигмы в компании. Инструменты, как правило, дополняют друг друга.
В случае теории ограничений ее вклад можно разделить на две группы:
Процесс мышления: набор инструментов, облегчающих анализ и поиск системных решений проблемных ситуаций.
Надежные приложения, основанные на методах системного мышления и исследования операций: производство, операции, цепочка поставок, управление проектами, принятие решений и т. Д.
В сокращенной форме можно сказать, что теория ограничений основана на следующих предпосылках:
Цель любой коммерческой компании - постоянно зарабатывать деньги, то есть удовлетворяя потребности клиентов, сотрудников и акционеров. Если вы не получаете неограниченную прибыль, это потому, что вам что-то мешает: ваши ограничения. У каждого бизнеса есть несколько ограничений, которые не позволяют ему зарабатывать больше.
Разговор об ограничениях не является синонимом дефицита ресурсов; невозможно иметь бесконечное количество ресурсов. Ограничения, которые мешают организации достичь максимальных результатов в отношении ее Цели, являются неправильной политикой.
Следовательно, единственный реальный способ улучшить функционирование организации - это выявить и устранить ее ограничения.
DBR (Drum-Buffer-Rope) - это методология планирования, программирования и выполнения, которая появляется в результате применения TOC к программированию фабрики. DBR отлично применяет механику программирования ТОС и упрощает понимание и внедрение на предприятии. Именно эта простота делает DBR таким мощным.
Барабан относится к узким местам (ресурсам с ограниченной мощностью), которые отмечают прохождение всей фабрики.
Buffer - это амортизатор с временной привязкой, который защищает пропускную способность от повседневных перебоев (обычно приписывается знаменитому г-ну Мерфи) и гарантирует, что барабан никогда не заканчиваются материалы.
Вместо традиционных списков безопасности, «основанных на количествах материалов», рекомендуемые ТОС буферы «основаны на времени процесса». То есть, вместо того, чтобы иметь дополнительное количество материала, материал доставляется в критические точки с некоторым ожиданием.
Вместо того, чтобы размещать буферы инвентаризации при каждой операции, что излишне увеличивает время выполнения, компании, внедряющие ТОС, размещают буферы времени только в стратегических местах, которые связаны с конкретными ограничениями в системе.
Время подготовки и выполнения, необходимое для всех операций перед барабаном, плюс время буферизации, называется «длиной веревки» (длина веревки).
Выпуск сырья и материалов на завод затем «привязан» к программированию барабана, ни один материал не может быть доставлен на завод раньше, чем позволяет «длина веревки», таким образом, каждый продукт «выбрасывается». по веревке 'через растение. Это синхронизирует все операции с ритмом барабана, обеспечивая быстрый и равномерный поток материалов через сложную сеть производственных процессов.
Метод планирования DBR (барабан-буфер-веревка) может привести к существенным преимуществам в цепочке поставок, гарантируя, что установка работает на максимальной скорости с минимальными запасами и удовлетворяет неожиданно высокие требования.
УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВКИ ИЗНУТРИ ЗАВОДА
Будущее конкурентное преимущество, которое предлагают цепочки поставок, будет заключаться в управлении потоком материала через весь завод. Повышение скорости и стабильности потока материалов через заводы также оказывает значительное влияние на всю цепочку поставок, в которой производство является важным звеном.
Сокращение сроков доставки клиенту позволяет сделать прогноз более надежным, а иногда и вовсе избавиться от него. Надежные поставки с завода сводят к минимуму потребность в матрасах в заказах клиентов, тем самым высвобождая мощности, которые можно использовать для еще большего увеличения отклика.
Более быстрый поток материала через завод, а также синхронизация этого потока с фактическим спросом клиентов и без влияния политики колебания размера партии также создают стабильные требования к поставщикам, заставляя их ответы из них лучше.
Не менее важным является тот факт, что производители сложных продуктов должны иметь местный контроль над выполнением и планированием. Корпоративные указы о том, какую часть работы выполнять в определенное время на заводе, выглядят хорошо в теории, но плохо работают на практике. DBR, благодаря своей простоте, дает локальному менеджеру контроль, обеспечивая при этом глобальную координацию.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ БУФЕРОВ ВРЕМЕНИ
Буферы запаса предназначены для улучшения реакции операционной системы на рыночный спрос. Это достигается за счет поддержания запасов незавершенного производства или готовой продукции перед будущим спросом. Это позволяет выполнять заказы быстрее, чем обычно.
Размер и расположение буферов времени определяются для защиты объема и времени запланированной пропускной способности.
Расположение временных буферов: в конце процесса для защиты пропускной способности и в CCR.
Размер буферов времени: метод проб и ошибок, начиная с 50% от общего времени обработки.
ЦЕПОЧКА ПОСТАВОК
Производитель обычно оказывается между покупкой и распространением. Хотя все звенья в цепочке поставок должны управляться эффективно, цель менеджера по логистике состоит в том, чтобы координировать эти звенья для достижения общей цели доставки продукции клиенту наиболее быстрым и предсказуемым способом. Как показано на Рисунке 1, относительная добавленная стоимость по различным ссылкам различается для разных рынков. Какие ссылки являются критическими, в основном зависит от их относительной добавленной стоимости.
Управление спросом и контроль распределения Например, если вы производите такие продукты, как мыло или зубная паста, критическим звеном в вашей цепочке поставок является распределение. Целью цепочки поставок является наличие нужных продуктов на полке, когда покупатель проходит через проход в супермаркете. К сожалению, сложная сеть распространения, созданная для обеспечения доступности, может создать проблемы. Политика размещения заказов в вашей торговой сети может вызвать сильные колебания спроса на производстве. Как это возможно?. Если склады заказывают партиями по 100 единиц, потому что, даже если у них есть спрос только на 10, они должны заказать минимум 100, в соответствии с политикой, и внезапно возникает нехватка емкости
Несмотря на то, что спрос остается стабильным на уровне десяти единиц, завод-производитель видит недостаток мощности или ее избыток. Эта проблема усугубляется, когда у вас есть несколько уровней в вашей распределительной сети, каждый из которых пытается следовать своей собственной политике.
Результат - фабрика не может справиться с наблюдаемыми колебаниями, продукты не там, где они нужны, и продажи теряются. В вашей торговой сети отсутствует эффективный способ безотлагательной передачи информации из точек продаж на завод. Это необходимо исправить с помощью информационной системы корпоративного уровня в реальном времени.
MRP И ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ
MRP в реальном времени для производителей, занимающихся сборкой
Сборщики долговечных изделий (например, автомобилей) обычно сталкиваются с проблемами на другом конце цепочки. У них большое количество провайдеров. Они используют MRP для планирования и заказа поставок в соответствии с рыночным спросом. Что происходит, когда поставщики недоступны? Система MRP моет руки. Однако решить проблему еще предстоит. Системы MRP с массовым ежедневным запуском не обеспечивают скорость и гибкость, позволяющую согласовывать поставки и спрос в реальном времени в различных ситуациях, хотя это необходимо для бизнеса, чтобы разумно реагировать на любые колебания предложения. Решением в большинстве этих случаев является механизм MRP в реальном времени с возможностью программирования в будущем.
УПРАВЛЕНИЕ КОМПЛЕКСНЫМИ ЦЕПОЧКАМИ ПОСТАВОК
Если вы производите и собираете незаметные и сложные продукты, такие как бытовая техника или автозапчасти, сердцем вашего бизнеса является завод. На вашем предприятии имеется множество продуктов и сложный поток продуктов. Даже если бы спрос был стабильным, а поставки - надежными, у вас все равно возникла бы сложная проблема управления.
Вы, вероятно, столкнулись с противоречивой ситуацией низкой загрузки и большого количества сверхурочной работы, чтобы сделать работу вовремя. Их инвентарь велик, но детали отсутствуют в критических точках сборки. Вы производите экономичные партии, а затраты остаются высокими.
Вам нужны подробные программы для ваших машин, но данные и стандарты далеки от 100% правильности. Вы задаетесь вопросом, действительно ли весь завод может работать синхронно? Что если что-то пойдет не так? Все ломается, Мерфи всегда начеку. Что может потерпеть неудачу, не удастся. Частое перепрограммирование - это не ответ, так как это вызовет еще большую путаницу на заводе.
Что необходимо, так это методология, которая может обеспечить быстрый и предсказуемый поток материалов даже в самых сложных и нестабильных производственных средах с изменчивым спросом и расходными материалами. Без быстрого и стабильного потока материалов невозможно контролировать остальную часть цепочки поставок. Надежное решение для цепочки поставок может быть построено только на основе надежного решения на уровне завода для производителей сложной продукции. Drum-Buffer-Rope (DBR), комплексная методология составления графиков, выполнения и планирования, основанная на концепциях теории ограничений, разработанных доктором Эли Голдраттом, оказалась наиболее эффективной для управления этими предприятиями.
DBR - БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПРОГРАММИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ
Одно только ограничение не может обеспечить доставку клиентам. Требуется поддержка со стороны других ресурсов, что означает, что ограничение снимается случайным образом, когда один из ресурсов, его питающих, останавливается. В рамках DBR решение состоит не в том, чтобы привести все предприятие в состояние резкой нестабильности, реагируя на каждую проблему, а в защите критически важных ресурсов «Мерфи» с помощью БУФЕРОВ ВРЕМЕНИ (буферов времени). В идеальном мире с этими временными буферами задания будут приходить за некоторое время до того, как они понадобятся критическому ресурсу. Однако в реальном мире они задерживаются, но все еще успевают, чтобы критически важный ресурс продолжал работать.
Помимо максимальной доставки клиентам, другая ключевая потребность сегодняшних предприятий - это быстрое реагирование на запросы клиентов. Наличие больших запасов готовой продукции - чрезвычайно дорогой способ гарантировать требуемое реагирование, если рыночный спрос невозможно точно спрогнозировать или если риск устаревания продукции очень высок из-за постоянных изменений конструкции и внедрения новых технологий. новые продукты. Более быстрое перемещение материала по предприятию - единственная разумная альтернатива, особенно на предприятиях, где время ожидания в очереди составляет более 80%.
Любой руководитель производства может утверждать, что ненужные запасы блокируют путь и затрудняют поток материала. Следовательно, DBR указывает, что завод должен работать только по мере необходимости, чтобы соответствовать требованиям рынка, а не в соответствии с требованиями, необходимыми для занятости рабочих и оборудования. Кроме того, время выпуска материалов должно контролироваться тем, что могут производить узкие места (с соответствующими временными буферами). Это называется привязкой начала операции к узкому месту с помощью веревки (ВЕРЕВКА).
БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ
a) Модификация методов бухгалтерского учета, в основном в отношении представления результатов в так называемом «учете пропускной способности».
б) Этот учет пропускной способности настолько амбициозен, что порождает «мир пропускной способности», противопоставляя его «миру затрат» и критикуя традиционные методы идентификации и определения затрат.
в) Ориентация всего процесса принятия решений на начиная с мира пропускной способности.
г) Планирование производства на заводах, где есть узкие места, которое затем распространяется на другие переменные.
А что такое учет пропускной способности? В своей книге «Цель» Э. Голдратт утверждает, что цель любой компании - делать деньги; и индикаторы, позволяющие узнать, зарабатывает ли компания деньги:
Но бывает, что место, где Э.Голдратт развивал свои идеи, было одним из промышленных предприятий, одним из подразделений большой корпорации, чья функция заключалась в производстве и доставке заказов, принимаемых коммерческой зоной, которая была связана с заводом. промышленные, исключительно из-за того, что они подчинялись одному и тому же менеджеру подразделения. Это, что может показаться анекдотическим, чрезвычайно важно, поскольку ясно показывает, что все разработки E.Goldratt осуществлялись в промышленной среде, полностью игнорируя в своем анализе существование других областей, которые, очевидно, были у компании.
По словам Э. Голдратта, цель промышленного предприятия такая же, как и у компании: делать деньги; и производить для достижения полного использования установленной мощности, стремясь к полному покрытию затрат, отодвинуть промышленное предприятие от цели, если эти единицы не могут быть проданы, увеличивая запасы готовой продукции или незавершенного производства независимо от того, является ли узким местом спрос или один из производственных ресурсов. Другими словами, в описанных обстоятельствах высокая эффективность ведет компанию в противоположном направлении к цели.
Э.Голдратт должен знать, что понятие эффективности намного шире, чем производство с максимальной производительностью. Эффективность начинается с самого определения производственной мощности завода; В любом случае, если из-за снижения спроса или из-за частичного обновления некоторых производственных ресурсов мощность завода станет несбалансированной, никто, кроме последователей Э. Голдратта, просто не подумает о производстве сверх максимальной мощности каждого ресурса. воспользоваться установленной мощностью; Потому что, даже если бы он это сделал, наступил бы момент, когда истощение физического пространства из-за хранения инвентаря заставило бы его уведомить об ошибке, если он не был ранее уволен со своей должности из-за профессиональной халатности.Известно, что есть разные решения, чтобы попытаться смягчить негативные последствия работы на холостых мощностях, но ни одно из них не предлагает глупости производства запасов, которые никогда не могут быть проданы. Но похоже, что для Э. Голдратта да; затем он появляется как «спаситель», указывая на неудобство процедуры, предлагая решение.
Кроме того, утверждение, что цель промышленного предприятия - зарабатывать деньги, - по крайней мере, вынужденная концепция; тот, кто должен зарабатывать деньги, - это компания в целом, и каждая ее часть должна выполнять свою задачу наиболее эффективным способом, чтобы компания могла достичь цели. Если мы согласимся с тем, что цель промышленного предприятия - зарабатывать деньги, то же самое можно сделать и для столовой, наблюдения или администрации.
Продолжая свою линию развития, Э. Голдратт утверждает, что индикаторы, используемые для определения того, зарабатывает ли компания деньги, не адаптированы к характеристикам промышленного предприятия; По этой причине он разработал новый набор параметров, которые, по его словам, означают одно и то же с точки зрения цели:
Имена, которые Э.Голдрат использовал для параметров, значения не имеют. Важно знать, что вы понимаете под каждым из них.
Обратите внимание, что слово «система» упоминается в определениях каждого из параметров; Напомним, что для Э. Голдратта этот термин означает: промышленное предприятие; по крайней мере, до этого этапа своего развития, потому что, как будет видно позже, почти по волшебству он начинает говорить о системе как о синониме компании.
Короче говоря, Э. Голдратт определяет: параметр для денег, которые поступают (пропускная способность), другой для денег, которые остаются неподвижными (запасы), и, наконец, параметр для денег, которые уходят (операционные расходы).
Исходя из этого, он понимает, что прогресс в достижении цели достигается в той степени, в которой увеличивается пропускная способность, а товарно-материальные запасы и операционные расходы снижаются, при этом особое внимание уделяется взаимосвязи, существующей между параметрами; в этом случае:
И на основании этих соотношений он заключает: если производительность увеличивается, а запасы и операционные расходы не изменяются в неблагоприятную сторону, чистая прибыль, рентабельность инвестированного капитала и денежный поток увеличиваются; То же самое происходит, если операционные расходы падают, а пропускная способность и запасы не изменяются в неблагоприятную сторону; С другой стороны, если запасы падают, а производственные расходы и операционные расходы не изменяются в неблагоприятную сторону, это влияет только на рентабельность инвестированного капитала и денежный поток, а чистая прибыль остается неизменной.
КРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОХОДНОГО УЧЕТА
Goldratt начал свои разработки с четкого определения показателей, позволяющих узнать, зарабатывает ли компания деньги, следующие: чистая прибыль, рентабельность инвестированного капитала и денежный поток. Затем он адаптировал их, поскольку утверждал, что они не подходят для промышленного предприятия; Так родились: пропускная способность, запасы и операционные расходы. Используя параметры в соответствии с удобством и со значительной долей доброй воли, можно утверждать, что изначально и принимая их исключительно как индикаторы полезности, мы сталкиваемся с проблемой терминологии. В этом случае:
Что такое пропускная способность? Для чего это?. Признавая, что сырье - единственная существующая переменная стоимость производства, Э. Голдратт даже не осознавал, что существуют также переменные коммерческие расходы. Многие авторитетные авторы попали в ловушку, предполагая, что пропускная способность является синонимом маржинального вклада; во всех книгах Э. Голдратта нет ни одной строчки, которая приводит к такому предположению. Э. Голдратт вообще не знает, о чем идет речь, и считает, или был вынужден поверить, что пропускная способность может исказить историю дисциплины, которая была разработана и взращена усилиями настоящих профессионалов в этой области.
Производительность - это всего лишь финансовый показатель сомнительной полезности, и доказательством этого является то, что в книгах после "La Meta" он пытался изменить определение, вычитая из продажной цены, помимо сырья, услуг сторонних организаций, комиссионных, выплачиваемых внешним продавцам., таможенные пошлины, фрахт и транспортировка третьими лицами. Если какой-либо читатель воображает, что он выводит все эти концепции, потому что считает их переменными, он полностью ошибается. Он делает это на основе «системы», которая генерирует деньги; пропускная способность, по мнению Э. Голдратта, заключается в том, чтобы привезти свежие деньги из-за границы; поэтому, когда он продается, цена продажи за вычетом денег, которые должны быть оставлены за границей, поступает в компанию, потому что она принадлежит системе третьей стороны. Это деньги, которые проходят через нашу систему, но не принадлежат нам. Согласно этому,транспортировка собственным автотранспортом - эксплуатационные расходы; С другой стороны, если это было сделано с использованием сторонних транспортных средств, вычтите пропускную способность. Ключевым элементом, определяющим категоризацию выплаты, является система, генерирующая деньги. Интересно, в чем польза этой классификации с точки зрения затрат и управления.
Что касается операционных расходов, Э. Голдратт достигает своего наивысшего достижения: он включает комиссионные продавцам, зарплату секретарей, прямой труд, амортизацию, расходы на столовую, движущая сила и др. Он не классифицируется по функциям или изменчивости; не разделяется на эксплуатационные расходы и мощность; направленность неизвестна; Это следствие того, что для него нет ни стоимости продукта, ни его полезности; все должно быть сделано в совокупности и должна контролироваться компания в целом. Э. Голдратт утверждает, что стоимость продукта - это «математический призрак», потому что невозможно отнести операционные расходы на продукт; но это утверждение основано не на глубоком убеждении, как могли бы иметь защитники переменных затрат;их аргументы исходят от незнания. Доказательством этого является следующая фраза, дословно взятая из его книг: «Раньше операционные расходы применялись пропорционально затратам Министерства обороны США. Сегодня это невозможно из-за технического прогресса. Поэтому хозрасчет устарел.
СОЗДАНИЕ И ИСПАРЕНИЕ ОБЛАК КОНФЛИКТА
Существование этой цепочки подразумевает наличие зависимых ресурсов (шаг не может быть выполнен раньше предыдущего) и статистических колебаний, влияющих на поток продукта через ресурсы.
Эта реальность может иметь место по крайней мере в трех сценариях: предложение, операции и рынок.
Чтобы добиться непрерывного улучшения в случае физических ограничений, Теория ограничений разработала цикл из пяти простых шагов, которые гарантируют сфокусированный подход к цели:
Определите ограничение
Решите, как это использовать
Подчините все остальное этому решению
Снять ограничение
Если ограничение было снято на предыдущем шаге, вернитесь к первому шагу.
Этот пятиэтапный цикл выполняет цель в отношении экономической эксплуатации наших физических ограничений, но для достижения цели «Больше прибыли сейчас и в будущем» необходимо иметь методологию решения политических ограничений, которые являются наиболее распространенными в компаниях любого типа и имеют стратегическое влияние в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Институт Голдратта разработал пять методов устранения политических ограничений:
«Деревья современной реальности».
Техника, которая используется для выявления проблем с позвоночником. Этих основных проблем немного (они представляют собой ограничения политики), и они ответственны за нежелательные эффекты, которые мы наблюдаем в наших организациях.
Метод испарения облаков
для генерации простых и эффективных решений конфликтов, не требующих обязательств.
Техника « Деревья будущей реальности» для оценки решения, поиска отрицательных ветвей и способов их нейтрализации.
Техника обязательных деревьев для выявления и соотнесения препятствий, которые будут встречаться при реализации решения, поскольку каждое решение создает новую реальность.
Деревья переходов
Финальный прием, в котором материализуется тактика, которая позволит успешно реализовать полученное решение. Здесь количественно оцениваются экономические потребности и ожидаемые выгоды. Определите план действий. >
ДЕРЕВО ТЕКУЩЕЙ РЕАЛЬНОСТИ - это инструмент, созданный для выполнения Шага 1. КОНФЛИКТНОЕ ОБЛАКО и ДЕРЕВО БУДУЩЕЙ РЕАЛЬНОСТИ - это инструменты, созданные для облегчения Шага 2. ДЕРЕВО ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫХ ТРЕБОВАНИЙ и ДЕРЕВО ПЕРЕХОДА являются инструменты, созданные для облегчения Шага 3.
Шаг 1. ОПРЕДЕЛИТЕ ограничения для бизнеса.
Этот шаг, на мой взгляд, самый сложный, поскольку мы обычно называем «ограничение» симптомами неправильного использования нашей системы. В целом, мы чувствуем, что у нас есть тысячи ограничений: нехватка людей, нехватка оборудования, нехватка материалов, недостаток денег, недостаток места, макроэкономическая политика, прогулы, избыточные запасы и т. Д.
Общая теория систем утверждает, что независимо от системы и ее целей всегда есть несколько элементов, которые определяют ее возможности, независимо от того, насколько они сложны или сложны.
Как идентифицировать эти элементы?
Во-первых, уважаемый читатель, ограничение - не синоним дефицита ресурса. Невозможно иметь бесконечное количество ресурсов. В основном есть два типа ограничений:
Физические: нехватка сырья, очень загруженная машина, люди с определенными навыками, рынок и т. Д.
Мы можем только сказать, что есть физические ограничения, когда политические ограничения уже сняты.
Политики: ошибочные формальные или неформальные правила, не согласованные или не противоречащие цели системы.
Как вы думаете, какие ограничения чаще встречаются в наших компаниях: политические или физические? Как вы думаете, какие из них легче определить?
В большинстве компаний ограничения являются ПОЛИТИЧЕСКИМИ. То есть формальные или неформальные правила, которые не позволяют системе достичь лучших результатов по отношению к ее цели.
Из-за наличия политических ограничений невозможно получить максимальную отдачу от ограниченных ресурсов компании.
Утверждения в предыдущем абзаце кажутся преувеличением, но они имеют большой смысл, если учесть, что организации - это системы и что мы не управляем ими как таковыми.
Тот факт, что существуют политические ограничения, является очень хорошей новостью, поскольку, если мы сможем их выявить и устранить, мы сможем значительно повысить прибыльность нашей системы без значительных денежных вложений. И это напоминает нам о вопросе, на который еще нет ответа:
КАК ОПРЕДЕЛИТЬ СИСТЕМНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ?
TOC предлагает построить ДЕРЕВО ТЕКУЩЕЙ РЕАЛЬНОСТИ, которое представляет собой метод, позволяющий явно указать взаимозависимости, существующие в исследуемой системе, и найти основные проблемы (или ограничения).
Достаточно типичная ошибка в операциях (производство и услуги) состоит в том, чтобы считать, что ограничение - это место, где в системе накапливаются запасы. Это не всегда правильно, но зависит от существующих взаимозависимостей. Давайте посмотрим на несколько простых примеров:
В больнице у врача есть комната, полная пациентов. Наспех можно подумать, что ограничение - это врач. Анализируя взаимозависимости, было обнаружено, что как только пациент входит в кабинет, врач несколько минут ждет поступления соответствующей истории болезни. Какое ограничение? Это физическое или политическое ограничение?
На заводе много незавершенного производства перед станком A и сборочной станцией B. Можно поспешно подумать, что и то и другое является ограничением. Анализируя взаимозависимости, было обнаружено, что машина A снабжает станцию B одним из компонентов, необходимых для выполнения операции сборки, и что перед машиной B есть запас всех компонентов, кроме тех, которые поступают от машины A и другого приобретенного компонента. к внешнему провайдеру. Отдел закупок сообщает, что данный поставщик не поставляет компонент из-за неуплаты. Какие системные ограничения? Это физические или политические ограничения?
Эти простые примеры показывают, что важно четко указать все взаимозависимости, существующие в системе, поскольку таким образом можно обнаружить, как решения одной области или отдела влияют на другие области или отделы. Таким образом, очень важно построить Древо Реальной Реальности системы.
РЕШИТЬ, КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ОГРАНИЧЕНИЯ.
Ограничения не позволяют системе достичь лучших результатов по отношению к ее Цели (будь то зарабатывание денег, забота о здоровье населения, повышение культурного уровня общества и т. Д.). Поэтому очень важно тщательно решить, как мы собираемся их использовать, как мы собираемся их использовать.
В зависимости от ограничений системы существует множество способов получить от них максимальную отдачу:
- Методы и алгоритмы, облегчающие эту задачу, можно найти в обширной библиографии по исследованию операций. Однако следует проявлять осторожность, чтобы применять эти методы только к ограничениям, а не ко всем ресурсам.
В «Синдроме стога сена» представлен метод использования внутреннего физического ограничения. В другом разделе той же книги подробно анализируется, что значит ВЗРЫВАТЬ системные ограничения в контексте производственной области.
Вот простые примеры того, как использовать ограничение:
- Ограничение касается машины: к ней должны быть назначены самые опытные операторы, перед обработкой деталей следует проводить контроль качества, следует избегать перерывов на обед (ротация людей), этого следует избегать Если он не работает из-за нехватки материалов (включение буферов времени), ему должна быть предоставлена оптимальная программа, в которой каждая минута используется для выполнения обязательств перед клиентами и т. Д.
- Ограничение в Маркете (недостаточно продаж): убедитесь, что все заказы отправлены в срок, согласованный с покупателями. Нет оправдания, поскольку производственные мощности компании превышают рыночный спрос. Часто, когда падает спрос, производственные мощности сокращаются (увольнения), это приводит к невыполнению установленных сроков, что, в свою очередь, еще больше снижает продажи, что увеличивает увольнения и т. Д.
- Ограничение - сырье (предложение меньше, чем потребности компании): минимизировать брак и потери из-за низкого качества, не производить количества больше, чем те, которые будут проданы в краткосрочной перспективе, и т. Д.
Шаг 3 - ПОДЧИНЯЙТЕ все остальное предыдущему решению.
Этот шаг состоит из принуждения остальных ресурсов к работе со скоростью, установленной системными ограничениями, как определено на предыдущем шаге. Поскольку компания представляет собой систему, между составляющими ее ресурсами существует взаимозависимость. По этой причине не имеет смысла требовать, чтобы каждый ресурс действовал с максимальной производительностью по отношению к его емкости, а скорее должен действовать таким образом, чтобы облегчить использование ограничений, как было решено на шаге 2.
Таким образом, важно учитывать существующие взаимозависимости для успешного достижения подчинения. КОНФЛИКТНОЕ ОБЛАКО и ДЕРЕВО БУДУЩЕЙ РЕАЛЬНОСТИ могут оказать большую помощь на этом этапе.
Шаг 4 - ПОДНЯТЬ ограничения компании.
Дальнейшее усовершенствование требует увеличения емкости удерживающих устройств. В этом смысл слова ELEVATE.
Примеры ограничений системы RAISE:
Покупка новой машины аналогична ограничению.
Нанять больше людей с нужными навыками
Включение нового поставщика материалов, которые в настоящее время ограничены
Строительство нового завода для удовлетворения растущего спроса.
В общем, наша тенденция состоит в том, чтобы выполнить этот шаг, не выполнив шаги 2 и 3. Поступая таким образом, мы увеличиваем пропускную способность системы, не получив от нее максимальной выгоды, как это было первоначально определено.
Поскольку шаг 4 обычно включает действия, требующие больших усилий, времени и денег, рекомендуется не выполнять его, пока вы не убедитесь, что предыдущие шаги были успешно выполнены. Такой способ действий также поможет привлечь больше собственных ресурсов для удовлетворения необходимых инвестиций.
Шаг 5 - Вернитесь к Шагу 1.
Как только ограничение было поднято, мы должны спросить себя, осталось ли оно таковым или теперь есть другие ресурсы с меньшей емкостью. Затем мы должны вернуться к шагу 1, снова запустив процесс.
Здесь важно сделать предупреждение: ОСТОРОЖНО ИНЕРЦИИ! В шагах с 1 по 3 мы определили правила работы компании с учетом существующих на то время ограничений. Если ограничения изменились, необходимо изменить все эти правила.
В настоящее время нет никаких сомнений в том, что любая организация, если она хочет выжить, должна приступить к процессу постоянного совершенствования. Постоянное улучшение НЕ БЕСПЛАТНО. Процесс определения цели, предложенный TOC, предназначен для ОРИЕНТИРОВАНИЯ усилий по улучшению с целью достижения максимального воздействия в каждый момент жизни системы.
ССЫЛКИ И ВЕБ-ССЫЛКИ:
| Опубликованные промышленные инженерные работы (UPIICSA - IPN) |
| Разработка методов работы |
| http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemet/ingdemet.shtml |
| Измерение работ |
| http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab.shtml |
| Контроль качества - истоки |
| http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml |
| Исследования рынка |
| http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml |
| Методология - Анализ производства |
| http://www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml |
| Измерительная техника - приложения стандартного времени |
| http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml |
| Химия - Атом |
| http://www.monografias.com/trabajos12/atomo/atomo.shtml |
| Университетская физика - Классическая механика |
| http://www.monografias.com/trabajos12/henerg/henerg.shtml |
| UPIICSA - Промышленное проектирование |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml |
| Механическое испытание (разрушающее испытание) |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pruemec/pruemec.shtml |
| Классическая механика - одномерное движение |
| http://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtml |
| Контроль качества - Контрольные карты Шухарта |
| http://www.monografias.com/trabajos12/concalgra/concalgra.shtml |
| Химия - Курс физико-химии UPIICSA |
| http://www.monografias.com/trabajos12/fisico/fisico.shtml |
| Разработка методов - отбор образцов работ |
| http://www.monografias.com/trabajos12/immuestr/immuestr.shtml |
| Биология и промышленная инженерия |
| http://www.monografias.com/trabajos12/biolo/biolo.shtml |
| Линейная алгебра - экзамены UPIICSA |
| http://www.monografias.com/trabajos12/exal/exal.shtml |
| Стажировка в лаборатории электричества (УПИИКСА) |
| http://www.monografias.com/trabajos12/label/label.shtml |
| UP Chemistry Laboratory Стажировки |
| http://www.monografias.com/trabajos12/prala/prala.shtml |
| Резник, Холлидей, проблемы физики Крейна (UPIICSA) |
| http://www.monografias.com/trabajos12/resni/resni.shtml |
| биохимия |
| http://www.monografias.com/trabajos12/bioqui/bioqui.shtml |
| Теория компании |
| http://www.monografias.com/trabajos12/empre/empre.shtml |
| Моральный кодекс |
| http://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtml |
| Инженерные методы: систематический анализ производства 2 |
| http://www.monografias.com/trabajos12/igmanalis/igmanalis.shtml |
| Университетская физика - колебания и гармоническое движение |
| http://www.monografias.com/trabajos13/fiuni/fiuni.shtml |
| Химическое производство - мир пластмасс |
| http://www.monografias.com/trabajos13/plasti/plasti.shtml |
| Пластмассы и приложения - Пример использования UPIICSA |
| http://www.monografias.com/trabajos13/plapli/plapli.shtml |
| Планирование и контроль производства (PCP - UPIICSA) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/placo/placo.shtml |
| Исследование операций - линейное программирование |
| http://www.monografias.com/trabajos13/upicsa/upicsa.shtml |
| Законодательство и механизмы промышленного продвижения |
| http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml |
| Исследование операций - симплекс-метод |
| http://www.monografias.com/trabajos13/icerodos/icerodos.shtml |
| Промышленная психосоциология |
| http://www.monografias.com/trabajos13/psicosoc/psicosoc.shtml |
| Законодательство о продвижении промышленности |
| http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml |
- ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ: БАЛАНСИРОВКА МОНТАЖНОЙ ЛИНИИ: СМЕШАННЫЕ И МНОГОМОДЕЛЬНЫЕ ЛИНИИ www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pcplinen.htm ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ - БАЛАНСИРОВКА ЛИНИЙ www.gestiopolis. com / resources / documents / fulldocs / ger1 / pycdelapro.htm ОСНОВЫ ЭКОНОМИКИ СИСТЕМ КАЧЕСТВА www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htm ВЫПЛАТА ЗАПЛАТЫ: ЗАРПЛАТНЫЙ ПЛАН В ПРОМЫШЛЕННОЙ ТЕХНИКЕ. gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/pagosal.htm РУКОВОДСТВО ПО СТАНДАРТНОМУ ВРЕМЕНИ www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm ВВЕДЕНИЕ В ПРОМЫШЛЕННУЮ ТЕХНИКУ /ger1/introalaii.htm ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ - СЕТИ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ www.gestiopolis.ru / resources / documents / fulldocs / ger1 / iopertcpm.htm ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ - MRP http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mrpivan.htm НЕРАЗРУШАЮЩИЕ ИСПЫТАНИЯ - УЛЬТРАЗВУК http: // www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/disultra.htm КОМПЬЮТЕРНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ И ПРОИЗВОДСТВО - ВВЕДЕНИЕ В ЧПУ
| Опубликованные работы по пневматике в промышленном строительстве |
| UPIICSA сжатый воздух |
| http://www.monografias.com/trabajos13/compri/compri.shtml |
| Пневматика и промышленная инженерия |
| http://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml |
| Пневматика: производство, обработка и распределение воздуха (часть 1) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/genair/genair.shtml |
| Пневматика: производство, обработка и распределение воздуха (часть 2) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/geairdos/geairdos.shtml |
| Пневматика - Введение в гидравлические системы |
| http://www.monografias.com/trabajos13/intsishi/intsishi.shtml |
| Устройство гидравлических схем в промышленном строительстве |
| http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml |
| Пневматика и гидравлика - Энергетика в промышленном строительстве |
| http://www.monografias.com/trabajos13/genenerg/genenerg.shtml |
| Пневматика - Пневматические клапаны (приложения в промышленном строительстве) Часть 1 |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valvias/valvias.shtml |
| Пневматика - Пневматические клапаны (приложения в промышленном строительстве) Часть 2 |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valvidos/valvidos.shtml |
| Пневматика и гидравлика, Гидравлические клапаны в промышленном строительстве |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valhid/valhid.shtml |
| Пневматика - Вспомогательные пневматические клапаны (приложения в промышленном строительстве) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valvaux/valvaux.shtml |
| Проблемы промышленной инженерии в области пневматики (UPIICSA) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/maneu/maneu.shtml |
| Электромагнитные клапаны в системах управления |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valvu/valvu.shtml |
| Пневматика и промышленная инженерия |
| http://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml |
| Устройство гидравлических схем в промышленном строительстве |
| http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml |
| Сохранение энергии |
| http://www.monografias.com/trabajos12/ahorener/ahorener.shtml |
| Опубликованные юридические труды школьного центра Атояка |
| Понятия мексиканского права |
| http://www.monografias.com/trabajos12/dnocmex/dnocmex.shtml |
| Понятия позитивного права |
| http://www.monografias.com/trabajos12/dernoc/dernoc.shtml |
| Гражданское семейное право |
| http://www.monografias.com/trabajos12/derlafam/derlafam.shtml |
| Ампаро испытание |
| http://www.monografias.com/trabajos12/derjuic/derjuic.shtml |
| Преступления против собственности и профессиональная ответственность |
| http://www.monografias.com/trabajos12/derdeli/derdeli.shtml |
| Индивидуальный трудовой договор |
| http://www.monografias.com/trabajos12/contind/contind.shtml |
| Семья в мексиканском гражданском праве |
| http://www.monografias.com/trabajos12/dfamilien/dfamilien.shtml |
| Семья в позитивном праве |
| http://www.monografias.com/trabajos12/dlafamil/dlafamil.shtml |
| Статьи 14 и 16 Конституции Мексики |
| http://www.monografias.com/trabajos12/comex/comex.shtml |
| Индивидуальные гарантии |
| http://www.monografias.com/trabajos12/garin/garin.shtml |
| Семья и закон |
| http://www.monografias.com/trabajos12/lafami/lafami.shtml |
| Опубликованные труды по истории и философии |
| Понимание сегодняшнего мира, Рикардо Йепес Сторк |
| http://www.monografias.com/trabajos12/entenmun/entenmun.shtml |
| Сила самооценки |
| http://www.monografias.com/trabajos12/elpoderde/elpoderde.shtml |
| Мексика с 1928 по 1934 год |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmentre/hmentre.shtml |
| Этап независимости Мексики |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmetapas/hmetapas.shtml |
| Спасибо Висенте Фоксу за Дедократию !!! |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmelecc/hmelecc.shtml |
| Профиль человека и культуры в Мексике |
| http://www.monografias.com/trabajos12/perfhom/perfhom.shtml |
| Религии и мораль |
| http://www.monografias.com/trabajos12/mortest/mortest.shtml |
| Мораль - Salvifichi Doloris
www.monografias.com/trabajos12/morsalvi/morsalvi.shtml |
| Правительство генерала Мануэля Гонсалеса |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmmanuel/hmmanuel.shtml |
| Хосе Лопес Портильо |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmlopez/hmlopez.shtml |
| Музей Культуры |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmmuseo/hmmuseo.shtml |
| Человек и робот: в поисках гармонии |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hommaq/hommaq.shtml |
| История Мексики - Законы реформы |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmleyes/hmleyes.shtml |
| История Мексики - инквизиция в Новой Испании |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hminqui/hminqui.shtml |
| История Мексики - Французское вмешательство |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hminterv/hminterv.shtml |
| История Мексики - Первое централистское правительство |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmprimer/hmprimer.shtml |
| История Мексики - Эль Максимато |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmmaximt/hmmaximt.shtml |
| История Мексики - Война с США |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmguerra/hmguerra.shtml |
| Мексика: принятие новой культуры? |
| http://www.monografias.com/trabajos12/nucul/nucul.shtml |
| Ранма Манга (только на английском языке) |
| http://www.monografias.com/trabajos12/ranma/ranma.shtml |
| Мошенничество века |
| http://www.monografias.com/trabajos12/frasi/frasi.shtml |
| Жан-мишель баския |
| http://www.monografias.com/trabajos12/bbasquiat/bbasquiat.shtml |
| Чувство юмора в образовании |
| http://www.monografias.com/trabajos12/filyepes/filyepes.shtml |
| Преподавание инженерного дела против приватизации |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedense/pedense.shtml |
| Процесс изучения |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedalpro/pedalpro.shtml |
| Джованни Сартори, Homo videns |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pdaspec/pdaspec.shtml |
| Жизнь: вещи известны своими действиями |
| http://www.monografias.com/trabajos12/lavida/lavida.shtml |
| Что такое философия? |
| http://www.monografias.com/trabajos12/quefilo/quefilo.shtml |
| Чуткое знание |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedyantr/pedyantr.shtml |
| Сравнение авторов и школ |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedidact/pedidact.shtml |
| Философия образования |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedfilo/pedfilo.shtml |
| Анализ психопатологии памяти |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedpsic/pedpsic.shtml |
| Компания и семья |
| http://www.monografias.com/trabajos12/teoempres/teoempres.shtml |
| Философская антропология |
| http://www.monografias.com/trabajos12/wantrop/wantrop.shtml |
| Определение философии |
| http://www.monografias.com/trabajos12/wfiloso/wfiloso.shtml |
| Рецензия на Дидактическую книгу Magna |
| http://www.monografias.com/trabajos12/wpedag/wpedag.shtml |
| Человек перед проблемами и пределами науки |
| http://www.monografias.com/trabajos12/quienes/quienes.shtml |
| Рецензия на книгу Фрёбеля. Мужское образование |
| http://www.monografias.com/trabajos12/introped/introped.shtml |
| Философская антропология |
| http://www.monografias.com/trabajos12/antrofil/antrofil.shtml |
| Отчет о технических расчетах |
| http://www.monografias.com/trabajos12/electil/electil.shtml |
| Расчетная память |
| http://www.monografias.com/trabajos12/elplane/elplane.shtml |
- http://www.streamtech.com.mx/serv1-main.htm
