Теория ограничений ТОС
1. введение
Теория ограничений (TOC), разоблаченная и поддерживаемая доктором Элияху Голдраттом, родилась как способ управления промышленной средой с целью увеличения прибыли организаций в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Эта цель достигается за счет увеличения денежных доходов за счет продаж при одновременном снижении запасов и операционных расходов. Таким образом, компании перенимают философию и технологию теории ограничений как инструмент для принятия стратегических решений и как модель для постоянного совершенствования.
Ключ к теории ограничений заключается в том, что функционирование любой сложной системы (компании) на самом деле состоит из большой цепочки взаимозависимых ресурсов (машины, оборудование, рабочие центры, помещения, материалы), но только некоторых из них (шейки бутылка) ограничивают или обуславливают выпуск всей продукции.
Признание этой взаимозависимости и ключевой роли узких мест является отправной точкой для компаний, которые принимают ТОС в качестве философии, а оттуда подчиняют всю систему для создания простых и понятных решений своих сложных проблем.
2. Toc: от сложного к простому
В этом анализе возникает вопрос, что каждый человек, который владеет, руководит, управляет или работает в компании, независимо от их деятельности, должен спросить себя: «Какова основная цель или цель этой компании?» Ответы могут быть самыми разными, они могут варьироваться от: создать продукт или предоставить оптимальное качественное обслуживание, конкурировать и оставаться на рынке, обеспечить отличное обслуживание клиентов, предложить хорошие цены для наших покупателей, короче говоря, как это может быть получить гораздо больше ответов; и они действительны, но они не являются главной целью компании, это важные цели, которые служат достижению главной; Но единственно верное решение этого вопроса - то, что цель каждой компании - зарабатывать деньги.
То, как компания должна работать, чтобы генерировать эти деньги, кажется чем-то очень сложным, но если мы остановимся и понаблюдаем за тем, что говорит нам философия теории ограничений, на самом деле это может быть не так уж много, это просто вопрос что администраторы учатся защищать свои предприятия от ежедневных изменений, с которыми они сталкиваются, не имея стольких уровней запасов, быть эффективными и управлять заводом как единой и синхронизированной системой. С убеждением, что речь идет о зарабатывании денег, а не о том, чтобы их экономить и накапливать в инвентаре или тратить на новые технологии или роботов, которые на самом деле не нужны.
Это настолько мало сложно, что его первая поддержка дается почти как общее чтение Элияху Голдратта в его книге La Meta, где через приятную историю он рассказывает нам, как директор производства (Алекс Рого) прислушивается к советам старика. эксперт (Иона), и оттуда он решает проблему на своем предприятии, которое почти закрывается, и вокруг этого разрабатывается целая теория.
Для Голдратта проблема принятия решений и управления сегодняшними компаниями, аргумент, с которым я согласен, заключается в управлении классическими финансовыми показателями: некоторые компании стояли на месте в прошлом и до сих пор продолжают использовать свои цифры и приоритезация своих решений по этим показателям. Финансовые показатели привязаны к классической модели бухгалтерского учета, которой уже несколько веков, и были разработаны для компаний, которые оценили производительность в физических активах и индивидуальную доходность каждого рабочего центра, без учета того, что компания представляет собой систему зависимые и изменчивые события, в которых все должно быть взаимосвязано и основано на одной цели. В равной степени,Компании построили стены, которые служат лишь для разделения растений на маленькие крепости, ослабляющие всю систему.
После единственной цели - зарабатывания денег Голдратт указывает, что все, что способствует ее достижению, будет «продуктивным» для компании. Таким образом, если индивидуальная производительность определенного рабочего центра увеличивается для достижения увеличения производства, которое в данный момент не реализуется, это не будет продуктивным для компании, что противоречит традиционному мнению.
Для Голдратта то, что определяет, близка ли компания к своей цели, - это анализ трех финансовых переменных, которые он называет параметрами управления. Это чистая прибыль, возврат (ROI) и ликвидность. Ни для кого, а тем более для инженера-технолога или студента производства не является секретом, что любое увеличение чистой прибыли, сопровождаемое увеличением прибыльности и ликвидности, значительно помогает достичь конечной цели, поскольку, наконец, эти три параметры, если наша функция в организациях измеряется.
В противном случае эти индикаторы являются общими, чтобы помочь в принятии решений на операционных уровнях компании. Поэтому автор предлагает три других параметра, называемых эксплуатацией, а именно:
• Производительность: или чистая прибыль, деньги, полученные от продаж и поступающие в систему.
• Товарно-материальные запасы: деньги, которые вкладываются в приобретение товаров, которые в дальнейшем предназначены для получения чистой прибыли, то есть это денежная масса, которая удерживается в системе.
• Операционные расходы: деньги, которые система инвестирует для преобразования запасов в чистую прибыль, то есть все деньги, которые уходят из системы.
Теория ограничений берет свое начало в определении двух фундаментальных характеристик компаний. Во-первых, его иерархическая пирамидальная структура, а во-вторых, организационная структура как последовательность цепных действий. Часть убеждения, что эффективность любой цепи всегда определяется силой ее самого слабого звена. Это так называемые системные ограничения или ограничения, которые являются элементами, которые препятствуют достижению системой цели заработка большего количества денег. Эти ограничения могут быть рыночными, емкостными, материальными, логистическими, административными и поведенческими.
Из вышеизложенного мы можем сделать вывод или заметить, что любая компания, которая хочет добиться непрерывного процесса улучшения, основанного на достижении своей глобальной цели, должна систематически выявлять и устранять ограничения. Для чего предлагается следующий процесс управления бизнесом и направленность усилий по улучшению:
Шаг 1. Определите ограничения компании.
Шаг 2. Решите, как максимально использовать ограничения компании.
Шаг 3. Все остальное подчините предыдущему решению.
Шаг 4. Снимите ограничения компании.
Шаг 5. Вернитесь к шагу 1.
Чтобы понять переход от традиционной концепции компании, которую определяет текущее системное мышление через ТОС, можно привести небольшой пример, который позволяет вывести разницу между обеими концепциями. Предположим, что производство определенной компании основано на производственном процессе, в котором задействованы только два ресурса A и B (см. Рисунок 1), и там производится один продукт. Кроме того, спрос таков, что все, что компания может производить, покупается покупателями.
Рисунок 1. Пример производственного процесса.
Как видно на предыдущем рисунке, сырье, которое могут быть доставлены нашими поставщиками мгновенно, обрабатывается ресурсом «А» со скоростью 40 единиц / час, после чего производственный процесс завершается в ресурсе » Б »с производительностью 20 шт / час. Как только продукт готов, он отправляется напрямую покупателю. Тогда возникает ключевой вопрос: с какой скоростью должен работать каждый из ресурсов, чтобы получить оптимальную производительность от этой компании? Ответ очень прост: для того, чтобы этот завод достиг максимальной производительности, он должен работать со скоростью 20 единиц / час,поскольку для рабочего центра «А» не имеет смысла работать с максимальной производительностью (40 единиц в час), так как это может создать проблему накопления запасов между центрами, поскольку «В» не может обрабатывать все, что А производит в один час. Вышеупомянутое - это то, что в TOC предлагается не для уравновешивания мощностей, а для синхронизации потока, и, в свою очередь, представляет собой конкурентное преимущество синхронизированного потока, который обрабатывает небольшие партии передачи, поскольку это улучшает качество продукции, поскольку Проблемы вовремя, время выполнения заказа сокращается, частичные поставки увеличиваются за счет сокращения уровней запасов и времени выставления счетов, и все это, в свою очередь, снижает затраты на продукцию.Вышеупомянутое - это то, что в TOC предлагается не для уравновешивания мощностей, а для синхронизации потока, и, в свою очередь, представляет собой конкурентное преимущество синхронизированного потока, который обрабатывает небольшие партии передачи, поскольку это улучшает качество продукции, поскольку Проблемы вовремя, время выполнения заказа сокращается, частичные поставки увеличиваются за счет сокращения уровней запасов и времени выставления счетов, и все это, в свою очередь, снижает затраты на продукцию.Вышеупомянутое - это то, что в TOC предлагается не для уравновешивания мощностей, а для синхронизации потока, и, в свою очередь, представляет собой конкурентное преимущество синхронизированного потока, который обрабатывает небольшие партии передачи, поскольку это улучшает качество продукции, поскольку Проблемы вовремя, время выполнения заказа сокращается, частичные поставки увеличиваются за счет сокращения уровней запасов и времени выставления счетов, и все это, в свою очередь, снижает затраты на продукцию.Частичные поставки увеличиваются за счет сокращения уровней запасов и времени выставления счетов, что, в свою очередь, снижает затраты на продукцию.Частичные поставки увеличиваются за счет сокращения уровней запасов и времени выставления счетов, что, в свою очередь, снижает затраты на продукцию.
Продолжая объяснение, уже было установлено, что ограничение или ограничение компании было рабочим центром B, следующим шагом является получение максимальной производительности от этого центра, и это подразумевает устранение любой причины непродуктивного времени в процессе B. После определения максимального использования этого ресурса, следующим шагом будет подчинение всех решений, чтобы ограниченный ресурс работал, и снабдил его всеми необходимыми компонентами. Впоследствии ограничения мощности рабочего центра B должны быть преодолены; После того, как эти шаги будут выполнены, возможно, что за счет повышения уровня использования и увеличения емкости ресурса B это ограничение исчезнет, что снова вынуждает нас проводить процесс проверки и поиска ограничений,Повторяя предыдущие четыре шага, это называется недопущением падения компании или системы в инерцию.
Именно здесь вступает в конфликт тенденция измерять каждый ресурс на основе его способности производить, а не на основе того, что лучше для компании как системы. Обычно он основан на предположении, что максимальная производительность центра определяется максимальным использованием его ресурсов и что сумма этих доходов является результатом работы компании как таковой, то есть если все ресурсы они производят по максимуму, компания увеличивает производительность, это то, что многие авторы называют декартовым мышлением; Но TOC учит нас, что это не так, что компанию следует рассматривать в соответствии с концепцией системного мышления, согласно которой производительность компании определяется максимальной производительностью нескольких ресурсов, а оттуда достигается ожидаемая общая прибыль. компании.Здесь показан еще один фундаментальный аспект, которому нас учит TOC, а именно: активация ресурса - это не то же самое, что его использование. При этом теория ограничений учит нас новому мыслительному процессу, который облегчает анализ и поиск системных решений проблемных ситуаций. И задача по внедрению этих решений в наши компании долгая и постоянная, потому что нужно менять мышление наших менеджеров и сотрудников.И задача по внедрению этих решений в наши компании долгая и постоянная, потому что нужно менять мышление наших менеджеров и сотрудников.И задача по внедрению этих решений в наши компании долгая и постоянная, потому что нужно менять мышление наших менеджеров и сотрудников.
Возвращаясь к примеру процесса, показанного на рисунке 1, видно, что ограничение компании было в процессе работы центра «B», так как его мощность была меньше потребности, с чем можно сказать, что это это ресурс узкого места, и здесь мы можем упомянуть некоторые аспекты, которые TOC разъясняет в отношении использования этих ресурсов. Например, час, потерянный в узком месте, - это час, потерянный во всей системе, наоборот, час, потерянный в ресурсе без узкого места, - это мираж, и здесь он снова сталкивается с классической формой адреса, который стремится максимально использовать ресурсы всех рабочих центров, независимо от того, являются ли они узкими местами или нет.Эта традиционная концепция управления не учитывает, что на самом деле именно узкие ресурсы определяют запасы и оборот компании, поскольку они могут быть проданы только со скоростью этого ресурса.
Для всего вышеперечисленного важно защитить как ресурсы узкого места, так и выполняемые там операции, так как узкое место не используется, если детали или продукты, произведенные в узком месте, являются дефектными, или если они При последующих операциях качество продукции ухудшается, все это способствует снижению реальных продаж, тем самым уменьшая чистую прибыль, и цель, к которой она предназначена, будет все дальше и дальше.
В терминологии TOC узкие места или ресурсы, которые определяют объем производства, также называются барабанами, поскольку именно они определяют производственные мощности компании. На основе этой аналогии возник метод под названием Барабан - Демпфер - Струна (TAC), который представляет собой форму или технологию применения Теории ограничений к промышленным компаниям и возник на основе аналогии, которую Голдратт проводит в своей книге «Цель». о ходе производственного процесса и о серии Boy Scauts, в которой член с наименьшей способностью ходить определяет скорость, с которой будет пройден путь. Поскольку во многих случаях было бы невозможно перестроить машины и операции на заводе, согласно обсуждаемой идее, необходимо другое решение, которое может быть следующим:Чтобы длина линии оставалась постоянной, не снижая темпа марша, можно было заставить каждого идти в постоянном ритме, отмеченном ударами барабана, что соответствовало бы производственной мощности элемента узкого места. Вдобавок вдоль линии будут размещены «кричащие сержанты» (надзиратели), чтобы никто не шел быстрее, чем барабанщик (CB). Барабан разрабатывает планирование и составление графиков, которые указывают, когда материал должен поступать и обрабатываться, а биение барабана указывает, когда и как материал должен быть обработан для каждого производственного ресурса.это было бы ассимилировано с производственной мощностью элемента узкого места. Вдобавок вдоль линии будут размещены «кричащие сержанты» (надзиратели), чтобы никто не шел быстрее, чем барабанщик (CB). Барабан разрабатывает планирование и составление графиков, которые указывают, когда материал должен поступать и обрабатываться, а биение барабана указывает, когда и как материал должен быть обработан для каждого производственного ресурса.это было бы ассимилировано с производственной мощностью элемента узкого места. Вдобавок вдоль линии будут размещены «кричащие сержанты» (надзиратели), чтобы никто не шел быстрее, чем барабанщик (CB). Барабан разрабатывает планирование и составление графиков, которые указывают, когда материал должен поступать и обрабатываться, а биение барабана указывает, когда и как материал должен быть обработан для каждого производственного ресурса.
Голдратт предлагает «связать веревкой» узкий элемент и первый элемент в ряду: короче говоря, и перенести его на производственные сроки, согласовывая ввод сырья в производственный процесс с потребностями элемента CB, тем самым Мы гарантируем, что ни одна из работ не предусматривает возможности изготовления большего количества деталей, чем необходимо в любое время. Предлагается также последний элемент, завершающий систему: амортизатор или, точнее говоря, временной амортизатор, понимаемый как временной интервал, в котором дата запуска работы продвигается относительно даты в котором ограничение запрограммировано на его потребление.
TAC - это методология планирования, программирования и выполнения, которая появляется в результате применения TOC к программированию фабрики. TAC отлично применяет механику программирования TOC и упрощает понимание и внедрение на предприятии. Именно эта простота делает TAC таким мощным. Как уже объяснялось в аналогии, барабан относится к узким местам ресурсов, которые указывают прохождение всего завода. Буфер останавливает удары по времени, что защищает пропускную способность от повседневных простоев и гарантирует, что узкие места и те, которые там обрабатывались и использовались для сборки, закончились. Вместо традиционных инвентаризаций безопасности, основанных на количестве материала, рекомендуемые ТОС буферы основаны на времени процесса.То есть, вместо того, чтобы иметь дополнительное количество материала, материал доставляется в критические точки с некоторым ожиданием. TOC размещает буферы времени только в стратегических точках, которые связаны с конкретными ограничениями в системе. Время настройки и работы, необходимое для всех операций перед барабаном, плюс время демпфера, называется аккордом. Выпуск сырья и материалов на установку затем «привязан» к программированию барабана, ни один материал не может попасть в процесс до того, как позволит веревка и ее длина, таким образом, каждый продукт «тянется за веревку». веревка через растение. Это синхронизирует поток всех операций с ритмом барабана,получение быстрого и равномерного потока материалов через сложную сеть производственных процессов. Метод планирования TAC приводит к значительным преимуществам в логистической цепочке поставок, гарантируя, что завод работает на максимальной скорости с небольшими запасами и удовлетворяет меняющийся спрос.
До сих пор было замечено, что Теория ограничений - это новый способ мышления об управлении организацией, который противоречит и противоречит традиционным принципам и тенденциям управления компаниями, управляемыми в течение многих лет, с параметрами измерения, которые его отмечают. классический хозрасчет. Возможно, это произошло потому, что до сегодняшнего дня менеджеры крупных компаний были финансовыми администраторами или администраторами компаний, у которых было видение и оценка компании с помощью рабочих центров, как их учили. Эта тенденция принимает существенный оборот и берет свое начало «к счастью» в том, что менеджмент компаний изменился, и концепции, которые могут внести инженеры, принимаются во внимание при принятии решений.В качестве личного комментария и, не отвлекая внимание от других профессий, я считаю, что у нас есть глобальное видение всех аспектов, которые возникают в компании и в ее среде, с которой нам легче понять новые способы мышления. Один из них - это мышление компании в целом, как системы, эксперты назвали это системным мышлением, и в последние годы оно начало укрепляться новыми философиями управления бизнесом, такими как Total Quality, Just-in-Time Production Systems, Reengineering., Умные организации и, конечно же, ТОС. Все это объединяет утверждение, что компания представляет собой систему, и основано на Общей теории систем. Вышеупомянутые бизнес-философии стремятся заставить наши компании работать в соответствии с этими новыми концепциями,Каждый из них предоставляет инструменты для облегчения этого изменения направления, инструменты, которые обычно дополняют друг друга или имеют общие аспекты, если, например, TOC и синхронное производство, сборочные линии и Just-in-Time имеют общие аспекты. например: они сосредоточены не на балансировке мощностей, а на синхронизации потока процессов, так что ресурсы не просто вводятся в эксплуатацию, а используются. В них также степень использования ресурса, который не является узким местом, контролируется другими ограничениями системы, той, которая имеет наименьшую емкость. Наконец, все эти производственные системы стремятся быстро и эффективно зарабатывать деньги,Поэтому они стремятся быстро продавать свою продукцию и управлять низкими уровнями запасов, работая с низкими объемами обработки и передачи.
Использование этих производственных систем и особенно TOC может быть иллюзией в нашей среде, но почему бы не попытаться изменить образ мышления и применить их, если успешные компании, такие как корпорация 3M, AT&T, Nortel, Delta Airlines, Ford Electronic, General Motors Corporation, Intel International, Wester Textile Products, среди прочих, используют TOC в качестве производственной системы и заявляют, что получают такие результаты, как сокращение времени выполнения заказа, улучшение соблюдения сроков поставки клиентам, сокращение их запасов, увеличение в продажах, увеличении чистой прибыли и сокращении производственных накладных расходов, и, конечно же, им удалось добиться этого быстро, они заработали деньги.
Тогда остается вопрос, хотят ли наши компании получить деньги, хотят ли они достичь цели? Решение не сложное, оно оказывается слишком простым, нужно только изменить традиционное мышление и думать о компании в целом.
3. Выводы
- Теория ограничений (TOC) - это системная методология управления и улучшения компании, которая рассматривает ее как систему и позволяет синхронизировать потоки со своими возможностями.
- Цель любой коммерческой компании - зарабатывать деньги, удовлетворяя потребности клиентов, сотрудников и акционеров. Если вы не зарабатываете определенную сумму, это потому, что вам что-то мешает: ваши ограничения, которые, как правило, являются неверным критерием принятия решения.
- Знать компанию в финансовом отношении очень полезно, но это не имеет смысла, если вы не понимаете, откуда эти результаты, если вы не знаете, почему результаты были получены, или, что еще хуже, потому что они не достигнуты. Продолжать управлять компанией, обращая внимание только на финансовые показатели сегодня, - это самоубийство, поскольку они сообщают только о том, что уже произошло, они не сообщают о рабочей среде компании, удовлетворенности клиентов или качестве своей подготовки. продукты и услуги. А в случае TOC они не указывают, где генерируются ограничения, мешающие достижению цели.
- Чтобы внедрить модель улучшения с TOC, вам нужна поддержка менеджеров, работающих как одна команда со всем своим персоналом, если они не будут участвовать и не изменят свое мышление и мышление своих сотрудников, стратегия и цель вряд ли будут достигнуты.
- Единственный верный способ действительно улучшить работу компании в соответствии с концепциями TOC - это выявить и устранить ее ограничения, независимо от их типа, внешних или внутренних.
- Успешные компании на мировой арене, которые сделали выбор в пользу перехода от традиционного мышления к системному мышлению и приняли TOC в качестве своей производственной системы, легко достигли цели и сегодня пользуются большим международным признанием.
- TOC - это философия, основанная на системном мышлении, по этой причине, когда мы делаем вид, что колумбийские компании действуют в соответствии с этой идеей, она должна начинаться с организационных и культурных изменений, с изучения этой новой мысли и разрыва с парадигмой. традиционный менеджмент.
4. Библиография
Долг, Гектор. Нерешенная проблема в организациях. www.geocities.com/jgozio/PROD/ Art_TOC_meta_de_las_org.doc.
Голдратт, Элиягу. Цель. Третье издание. Castillo Editions. Мексика. 1994.
Сараче, Уильям. Руководство по модулю управления производственными системами. Корпорация Университета Ибаге. Центральный университет Лас-Вильяс. Ibagué. 2003.
Умбл, Майкл. Синхронное производство. Первое издание. Редакция CECSA. Мексика. тысяча девятьсот девяносто пятый год.
Резюме
Он представлен как эссе, исследование и интерпретация различных концепций, разработанных и рассмотренных в книгах «Цель и синхронное производство», о философии производства, известной как Теория ограничений или ограничений (ТОС), объясненных уже ранее. несколько десятилетий доктором Элиягу Голдраттом, чьи технологии широко анализируются и изучаются сегодня на всех курсах по современным производственным системам, поскольку они стали инструментом управления и направления во многих успешных компаниях.
Загрузите исходный файл
