Введение
Принятие решений не является чем-то неизвестным для нас: мы делаем это каждый день, вполне вероятно, что, делая так много, некоторые из них кажутся автоматическими, поэтому мы должны быть с ними особенно осторожны. Хорошие решения не приходят легко, они являются результатом трудного упорядоченного психического процесса. Условия меняются, поэтому мы не можем подвергнуться риску механической реакции или интуитивного подхода. Фактически, опыт быстрого принятия решений может быть настолько велик, что может вести нас; сам того не осознавая, в ловушку.
Анализ решений лежит в основе всех управленческих функций. Ничто из того, что делает менеджер, не важнее, чем использование самой лучшей доступной информации для принятия правильных решений. Ущерб, нанесенный организации из-за принципиально неправильного решения, невозможно избежать при самом тщательном планировании или базовом выполнении.
Принятие решений, определения некоторых авторов
Фримонт Э. Каст: Принятие решений имеет фундаментальное значение для организма и поведения организации. Принятие решений обеспечивает средства контроля и обеспечивает согласованность систем. (КАСТ, 1979).
Moody - это действие, которое необходимо предпринять, когда больше нет времени для сбора информации.
Леон Блан Бурис определяет, что решение - это выбор между несколькими альтернативами.
Ле Муань определяет термин, чтобы решить, как выявлять и решать проблемы, которые возникают в каждой организации. Следовательно, спусковым механизмом для процесса принятия решения является наличие проблемы, но когда она существует? Для Хубера проблема будет, когда есть разница между реальной ситуацией и желаемой ситуацией. Решение проблемы может состоять в изменении той или иной ситуации, поэтому его можно определить как сознательный процесс уменьшения разницы между двумя ситуациями.
Гринвуд говорит, что принятие управленческих решений сводится к решению бизнес-задач. Диагностика проблем, поиск и оценка альтернатив и окончательный выбор решения составляют основные этапы в процессе принятия решения и решения проблем.
Методы и инструменты
Мы собираемся предложить разделение между методами, которые позволяют нам моделировать процесс, и инструментами, которые в него включены.
Что касается методов, мы будем принимать во внимание модель, разработанную Симоном для описания процесса принятия решений, которая является основой всех моделей, созданных в этом отношении. Он состоит из трех основных этапов:
- Разведка (разведка) исследования окружающей среды по условиям, требующим решения. Входные данные собираются, обрабатываются и исследуются на предмет ключей, которые могут выявить проблемы или возможности. Изобретение, разработка и анализ возможных вариантов действий. Это включает в себя процессы понимания проблемы, выработки решений и проверки решений в соответствии с их осуществимостью. Выбор альтернативы или плана действий из имеющихся. Выбор сделан и реализован.
В отношении инструментов, которые мы собираемся концептуализировать, в первую очередь, некоторые из наиболее важных теорий, которые имеют прямое влияние на принятие решений, мы имеем в виду: теорию игр, теорию кардинальной полезности и теорию ограничений.
За последние двадцать лет теория игр (или теория интерактивных решений) стала доминирующей моделью в экономической теории и внесла значительный вклад в исследования политологии, биологии и национальной безопасности. Центральная роль теории игр в экономической теории была признана Нобелевской премией по экономике, присужденной Джону К. Харсанилу, Джону Нэшу и Рейнхарду Селтену в 1994 году, эта теория анализирует стратегическое поведение, когда два или более человека взаимодействуют и каждое отдельное решение это результат того, что он (или она) ожидает от других. Другими словами, мы должны ожидать, что это произойдет в результате взаимодействия между людьми.
В 1940-х годах фон Ньюманн и Моргенстем утверждали, что люди не всегда принимают решения, стремясь максимизировать ожидаемую денежную ценность, а скорее стремятся максимизировать ожидаемую полезность. Так родилась теория кардинальной полезности или полезности в опасности. Основываясь на логических предположениях о том, как люди выбирают между вариантами, оба автора разработали процедуру для количественной оценки или измерения полезности товаров или денег для человека.
В 1970-х годах доктор физико-математических наук Элияху Голдратт разработал так называемую теорию ограничений (теория ограничений или просто ТОС), которая основана на идее, что цель (или цель) Каждая компания (или система) стабильно зарабатывает деньги, увеличивая пропускную способность (доход от продаж) при одновременном сокращении запасов и операционных расходов.
Ключ к этой философии - показать, что каждая компания представляет собой большую цепочку взаимозависимых ресурсов (машины, персонал, помещения и другие), но только некоторые из этих ресурсов, называемые «узкими местами» или «ограничениями», являются это обусловливает выпуск всей продукции. Таким образом, ограничения относятся не к скудным ресурсам, а к ошибочным критериям и решениям, которые мешают фирме достичь своей цели.
Этапы принятия решения
Этот процесс может применяться как к вашим личным решениям, так и к действиям компании, в свою очередь, он также может применяться как к индивидуальным, так и к групповым решениям.
Этап 1. Выявление проблемы.
Процесс принятия решения начинается с проблемы, то есть несоответствия между текущим положением дел и желаемым состоянием. Теперь, прежде чем что-либо может быть охарактеризовано как проблема, менеджеры должны знать о несоответствиях, требовать действий и иметь необходимые ресурсы. Менеджеры могут почувствовать несоответствие, сравнивая текущее положение дел с какой-либо нормой, которая может быть прошлой производительностью, ранее поставленными целями или производительностью какого-либо другого подразделения в рамках организации или в других организациях. Кроме того, должно быть какое-то давление на это несоответствие, иначе проблема может быть отложена на какое-то время в будущем. Таким образом, для процесса принятия решенияпроблема должна заставить менеджера действовать. Это давление может включать организационную политику, сроки, финансовые кризисы, предстоящий анализ эффективности и т. Д.
Этап 2. Определение критериев принятия решения.
Как только становится известно о существовании проблемы, необходимо определить критерии решения, которые будут иметь отношение к решению проблемы. У каждого человека, принимающего решения, обычно есть критерии, которыми он руководствуется в своем решении. Этот шаг говорит нам, что идентифицированные критерии так же важны, как и те, которые не являются таковыми; поскольку неидентифицированный критерий будет считаться неуместным для лица, принимающего решение.
Этап 3. Присвоение весов критериям.
Не все критерии, выбранные на предыдущем этапе, имеют одинаковую важность, поэтому необходимо взвесить переменные, включенные в список на предыдущем этапе, чтобы дать им правильный приоритет при принятии решения. Этот шаг может быть выполнен путем присвоения наивысшего значения предпочтительному критерию, а затем сравнения других, чтобы оценить их по сравнению с предпочтительным критерием.
Этап 4. Разработка альтернативы.
Этот шаг заключается в получении всех жизнеспособных альтернатив, которые могут быть успешными в решении проблемы.
Этап 5. Анализ альтернатив.
Как только альтернативы разработаны, лицо, принимающее решение, должно их тщательно проанализировать. Сильные и слабые стороны становятся доказательствами.
По мере их сравнения с критериями, установленными на этапах 2 и 3. Каждая альтернатива оценивается, сравнивая ее с критериями. Некоторые оценки могут быть получены относительно объективно, но, тем не менее, обычно присутствует некоторая субъективность, поэтому большинство решений обычно содержат суждения.
Этап 6. Выбор альтернативы.
Он заключается в выборе лучшей альтернативы из всех, кого ценят.
Этап 7. Реализация альтернативы.
Однако, хотя процесс выбора завершен на предыдущем шаге, решение может быть неудачным, если оно не будет выполнено правильно. Этот шаг пытается выполнить решение и включает в себя доведение решения до сведения затронутых людей и побуждение их к его приверженности. Если люди, которые должны выполнить решение, участвуют в процессе, им будет легче с энтузиазмом поддержать это решение. Эти решения принимаются посредством эффективного планирования, организации и руководства.
Этап 8. Оценка эффективности принятого решения.
На этом этапе оценивается процесс принятия решения, чтобы убедиться, что проблема устранена. Если в результате этой оценки будет установлено, что проблема все еще существует, вам придется изучить, что было сделано неправильно. Ответы на эти вопросы могут вернуть нас к одному из первых шагов и даже к первому шагу.
Типы решений
Все решения не одинаковы, и они не приводят к одинаковым последствиям, и их принятие не одинаково актуально, поэтому существуют разные типы решений, для их классификации мы выделим наиболее репрезентативные. (Клевер, 2000).
1. Типология по уровням
Это связано с концепцией организационной структуры и вытекающей из нее идеей иерархии, решения классифицируются в соответствии с иерархической позицией или административным уровнем, занимаемым лицом, принимающим решения. От этого подхода мы будем отличать.
- Стратегические (или плановые) решения - это решения, принимаемые лицами, принимающими решения, находящимися на вершине иерархической пирамиды или старшими менеджерами. Они относятся к отношениям между организацией или компанией и ее окружением. Это очень важные решения, поскольку они определяют общие цели и задачи, которые влияют на всю организацию; Это единичные, долгосрочные и неповторяющиеся решения, поэтому информации мало, а их последствия труднообратимы; Ошибки могут поставить под угрозу развитие компании и, в некоторых случаях, ее выживание, что требует серьезного размышления и суждения. Тактические или пилотажные решения; это решения, принимаемые менеджерами среднего звена. Эти решения могут быть повторяющимися, и степень повторения достаточна, чтобы полагаться на прецеденты. Ошибки не влекут за собой очень серьезных штрафов, если они не накапливаются. Оперативные решения принимаются руководителями самого нижнего уровня. Это те, которые связаны с текущей деятельностью компании. Степень повторяемости высока: они часто переводятся в автоматические процедуры и процедуры, поэтому информация доступна. Ошибки можно исправить быстро, поскольку срок, на который они влияют, короткий, а штрафные санкции минимальны.
2. Типология по методам
Эта классификация принадлежит Симону (1977), который составляет классификацию, основанную на сходстве методов, используемых для принятия решений, независимо от уровней принятия решений. Таким образом, он различает непрерывный ряд решений, в конце которых есть программные и внеплановые решения.
- Под запрограммированными решениями понимаются повторяющиеся и рутинные решения, если процедура была определена или установлен критерий (или правило принятия решения), который облегчает работу с ними, позволяя не обрабатывать их повторно каждый раз, когда необходимо принять решение., В этом типе решения проблема заключается не в большей или меньшей сложности в принятии решения, а, скорее, в повторяемости и возможности прогнозирования и анализа его составных элементов, какими бы сложными они ни были. Непрограммированные решения - это те, которые являются новыми для компании неструктурированные и важные сами по себе. Не существует установленного метода решения проблемы, потому что она не возникала раньше, или потому, что ее природа или структура сложны, или потому, что она настолько важна, что заслуживает индивидуального подхода.Он также используется для проблем, которые могут возникать периодически, но могут потребовать изменения подходов из-за изменений внутренних или внешних условий. Кунц и Вейрих раскрывают взаимосвязь между административным уровнем, на котором принимаются решения, типом проблемы, с которой они сталкиваются, и типом решения, которое необходимо принять для ее решения. Руководители высокого уровня сталкиваются с незапланированными решениями, поскольку они представляют собой неструктурированные проблемы, и по мере того, как человек спускается по организационной иерархии, тем более структурированными или понятными становятся проблемы и, следовательно, тем более запрограммированными будут решения. (Кунц)они подчеркивают взаимосвязь между административным уровнем, на котором принимаются решения, типом проблемы, с которой они сталкиваются, и типом решения, которое необходимо принять для ее решения. Руководители высокого уровня сталкиваются с незапланированными решениями, поскольку они представляют собой неструктурированные проблемы, и по мере того, как человек спускается по организационной иерархии, тем более структурированными или понятными становятся проблемы и, следовательно, тем более запрограммированными будут решения. (Кунц)они подчеркивают взаимосвязь между административным уровнем, на котором принимаются решения, типом проблемы, с которой они сталкиваются, и типом решения, которое необходимо принять для ее решения. Руководители высокого уровня сталкиваются с незапланированными решениями, поскольку они представляют собой неструктурированные проблемы, и по мере того, как человек спускается по организационной иерархии, тем более структурированными или понятными становятся проблемы и, следовательно, тем более запрограммированными будут решения. (Кунц)поскольку это неструктурированные проблемы, и по мере того, как человек спускается по организационной иерархии, тем более структурированными или понятными становятся проблемы и, следовательно, тем более запрограммированными будут решения. (Кунц)поскольку это неструктурированные проблемы, и по мере того, как человек спускается по организационной иерархии, тем более структурированными или понятными становятся проблемы и, следовательно, тем более запрограммированными будут решения. (Кунц)
вывод
Процесс принятия решений, несомненно, является одной из самых важных обязанностей, однако решения знаменуют успех или неудачу любой организации, они подобны двигателю бизнеса.
При принятии решения важно, чтобы проблема или ситуация были изучены и глубоко рассмотрены, чтобы выбрать лучший путь вперед в соответствии с различными альтернативами и операциями. Это также имеет жизненно важное значение для администрации, поскольку способствует поддержанию гармонии и сплоченности группы, а значит, и ее эффективности.
Также принятие решения состоит из устойчивости, потому что мы никогда не должны сдаваться перед лицом препятствий, которые ставятся перед нами.
После принятия решения пути назад нет, и вам придется столкнуться с последствиями, поэтому уделите время анализу того, что вы собираетесь делать.
Библиография
- (SF). Получено 20 февраля 2014 г. с сайта http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdfClaver, EL (2000). Руководство по бизнес-администрированию (4-е изд.). Мадрид, КАСТ, ИП (1979). Администрация организаций. От редакции Mc GranW-Hill. Koontz, H. y. Администрация. Глобальная перспектива. Мексика: Мак. Грав Хилл.
