1. Введение
По своей природе человек ищет ответы на различные вопросы, с которыми он сталкивается по мере развития своих знаний, и, получив эти ответы, он задает новые вопросы, ставит под сомнение эти ответы.
Мы осмелились бы сказать, что процесс реинжиниринга - это ответ на вопрос («делаем ли мы что-то хорошо или можем ли мы делать это лучше?»), Который возник после получения ответа (самого процесса или деятельности) на вопрос который изначально был поднят (Как делать).
Цель этой работы - познакомиться с теорией реинжиниринга и узнать, как он может стать эффективным инструментом в развитии нашего бизнеса, в развитии нашей административной карьеры и в области маркетинга.
2. Реинжиниринг
Мы вступаем в новый век с компаниями, которые работали в 20-м веке с административным оформлением 19 века. Нам нужно что-то совсем другое.
В новом контексте появляются новые методы управления, в том числе реинжиниринг, основанный на предпосылке, что не продукты, а процессы, которые их создают, ведут компании к успеху в долгосрочной перспективе. Хорошие продукты не делают победителей; победители делают хорошие продукты. Что компании должны сделать, так это организовать процесс.
Фрагментированные операции, расположенные в специализированных отделах, означают, что никто не может заметить существенное изменение, или, если они это сделают, они не могут ничего с этим поделать, потому что это выходит за рамки их действия, их юрисдикции или их обязанность. Это следствие неправильной концепции управления организацией.
Бизнес-процесс - это набор действий, которые получают один или несколько входов для создания ценного продукта для клиента.
Реинжиниринг означает начинать заново; Реинжиниринг не делает больше с меньшими затратами, он дает больше клиентам с меньшими затратами. Наша цель - делать то, что мы уже делаем, но делать лучше, работать умнее.
Это перестройка процессов, чтобы они не были фрагментированными. Тогда компания сможет обойтись без бюрократии и неэффективности.
Собственно говоря: «реинжиниринг - это фундаментальный пересмотр и радикальная переработка процессов для достижения значительных улучшений в важнейших и текущих показателях производительности, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость».
3. Общие особенности измененных бизнес-процессов
(Реконструкция процессов).
К настоящему времени должно быть ясно, что переработанный процесс сильно отличается от традиционного. Но как именно выглядит переработанный процесс?
Мы не можем дать однозначный ответ на этот вопрос, потому что переработанные процессы принимают разные формы. Тем не мение, мы можем многое сказать о типичных характеристиках.
Наблюдая и принимая участие в проектах реинжиниринга в дюжине корпораций, мы увидели замечательные сходства между различными процессами, сходства, выходящие за рамки типов индустрии и даже идентичности конкретного процесса. Многое из того, что применимо к автомобильной компании, изменившей свои процессы, в равной степени применимо и к страховой компании, и к розничному продавцу.
То, что одни и те же темы проявляются в различных компаниях, проводивших реинжиниринг, не должно вызывать удивления, поскольку форма этих компаний, как и традиционная форма промышленной организации, основана на нескольких фундаментальных предпосылках. Индустриальная модель основана на исходной предпосылке, что у рабочих мало навыков и мало времени или возможностей для обучения. Эта предпосылка неизбежно требует, чтобы профессии и порученные им задачи были очень простыми. Также.
Процессы должны быть простыми. Потребность в простоте имеет огромное значение для того, как вы проектируете процессы и формируете организации.
1) Несколько сделок объединены в одну.
Наиболее распространенная и основная характеристика измененных процессов - исчезновение серийной работы. То есть многие профессии или задачи, которые раньше были разными, объединяются в одну. Мы обнаружили аналогичную трансформацию в компании, производящей электронику, которая изменила процесс выполнения заказов.
В таких случаях компании требуется несколько человек, каждый из которых выполняет часть процесса. В других случаях может оказаться непрактичным обучать одного человека всем навыкам, которые ему понадобятся для выполнения всего процесса.
Преимущества интегрированных процессов, кейс-работников и кейс-бригад огромны.
Интегрированные процессы также снизили косвенные административные расходы, поскольку сотрудники процессов берут на себя ответственность за своевременное выполнение требований клиентов без дефектов.
2) Рабочие принимают решения
Компании, занимающиеся реинжинирингом, не просто сжимают процессы по горизонтали. Поручение нескольких последовательных задач кейс-работникам или кейс-группам, но также и вертикально. Вертикальное сжатие означает, что в тех точках процесса, где работники должны были сначала обратиться к вышестоящему иерархическому руководству. сегодня они могут принимать свои собственные решения. Вместо того чтобы отделять принятие решений от реальной работы, принятие решений становится частью работы. Сами рабочие осознают ту часть торговли, которую раньше выполняли менеджеры.
Преимущества сжатия работы как по вертикали, так и по горизонтали включают: меньшее количество задержек, меньшие накладные расходы, лучшую обратную связь с клиентами и больше возможностей для сотрудников.
3) Шаги процесса выполняются в естественном порядке.
В переработанных процессах работа упорядочена в зависимости от того, что нужно сделать до или после. Например, в производственной компании от получения заказа до установки запрошенного оборудования требовалось пять шагов. Первым шагом было определение требований заказчика: вторым - преобразовать их во внутренние коды продуктов; третьим - отправить закодированную информацию на разные заводы и склады; четвертым - получить и собрать компоненты; пятым - доставить и установить оборудование. Каждый шаг выполняла другая организация.
«Делинеаризация» процессов ускоряет их двояко. Первое: многие задачи выполняются одновременно. Второе: сокращение времени, которое проходит между первыми и последними шагами процесса, уменьшает окно основных изменений, которые могут сделать предыдущую работу устаревшей или сделать последующую работу несовместимой с предыдущей. Таким образом, организации сокращают повторяемость работы, что является еще одним источником задержек.
4) Процессы имеют несколько версий
Четвертая общая характеристика реинжиниринга процессов называется концом стандартизации. Традиционные процессы были предназначены для обеспечения массового производства продукции на массовом рынке. Все входы обрабатывались одинаково. чтобы компании могли производить точно однородные товары или услуги. В мире разнообразных и меняющихся рынков эта логика устарела. Чтобы соответствовать требованиям современной среды, нам нужно несколько версий одного и того же процесса. каждый был настроен на требования различных рынков, ситуаций или ресурсов. Более того, эти новые процессы должны обеспечивать такую же экономию за счет масштаба, что и при массовом производстве.
Традиционные единые процессы для всех ситуаций, как правило, очень сложны, так как они должны включать специальные процедуры и исключения для учета большого разнообразия ситуаций. Напротив, многоверсионный процесс ясен и прост, потому что каждую версию нужно применять только в тех случаях, для которых она подходит. Нет особых случаев или исключений.
5) Работа ведется на разумном участке
Постоянной темой в переработанных процессах является перемещение работы за пределы организационных границ. В традиционных организациях работа организована вокруг специалистов, а не только в мастерских. Бухгалтеры умеют вести бухгалтерию, а специалисты по закупкам умеют делать заказы, поэтому, когда бухгалтерии нужны карандаши, отдел закупок их покупает. Этот отдел ищет поставщиков, ведет переговоры о ценах, размещает заказы, проверяет товары и оплачивает счета - и, наконец, бухгалтерия получает свои карандаши.
Благодаря этой системе те, кто заказывает продукты, получают их быстрее и с меньшим количеством проблем, а компания тратит гораздо меньше на затраты на обработку.
6) Проверки и контроль сокращены
Вид работы, не создающей добавленной стоимости, которая сводится к минимуму в переработанных процессах, - это проверка и контроль: или, говоря точнее, переработанные процессы используют средства контроля только в той степени, в которой это экономически оправдано.
Обновленные процессы демонстрируют сбалансированный подход. Вместо того, чтобы строго проверять работу по мере ее выполнения, эти процессы часто имеют глобальные или отложенные элементы управления. Эти системы разработаны таким образом, чтобы допускать умеренное или ограниченное злоупотребление, отсрочивая момент обнаружения злоупотреблений или исследуя коллективные модели, а не отдельные случаи.
7) Сверка сведена к минимуму
Еще одна форма работы, которая не добавляет ценности и сводится к минимуму переработанными процессами, - это согласование. Они делают это за счет уменьшения количества внешних контактных точек, имеющихся у процесса, тем самым снижая вероятность получения противоречивой информации, требующей согласования.
8.) Куратор предлагает единое контактное лицо
Наем человека, которого мы можем назвать «куратором дела», - еще одна повторяющаяся характеристика, которую мы находим в переработанных процессах. Этот механизм полезен, когда этапы процесса настолько сложны или рассредоточены, что их невозможно объединить в одном человеке или даже в небольшой группе. Действуя как буфер между сложной проблемой и клиентом, куратор ведет себя по отношению к клиенту так, как будто он отвечает за выполнение всего процесса, даже если на самом деле это не так.
Играть эту роль - то есть. чтобы иметь возможность отвечать на вопросы клиентов и решать проблемы - этому менеджеру нужен доступ ко всем информационным системам, используемым людьми, фактически выполняющими работу, и возможность связаться с ними, задать вопросы и попросить дополнительную помощь, когда быть необходимым.
4. Типы изменений, которые происходят, когда компания меняет свои процессы.
Меняются рабочие единицы: от функциональных отделов к процессным командам.
В каком-то смысле вы собираете группу работников, искусственно разделенных организацией. Когда их снова объединяют, их называют процессными командами. Короче говоря, команда процессов - это единица, которая естественным образом объединяется для выполнения целого процесса.
Смена профессий: от простых задач к многомерной работе:
Работники в процессных группах, которые несут коллективную ответственность за результаты процесса, а не индивидуально за задачу, выполняют другую работу. Они разделяют совместную ответственность со своими товарищами по команде за выполнение всего процесса, а не только его небольшой части.
Хотя не все члены команды выполняют одну и ту же работу, разделительная линия между ними размыта. Все члены команды имеют хотя бы некоторые базовые знания обо всех этапах процесса и, вероятно, выполняют несколько из них. Кроме того, все, что делает человек, несет на себе печать глобальной оценки процесса.
Когда работа становится многомерной, она также становится более предметной. Реинжиниринг не только исключает отходы, но и снижает ценность работы. Большая часть проверки, ожидания, согласования, контроля и последующей деятельности - непродуктивная работа, которая существует из-за границ, существующих в компании, и для компенсации фрагментации процесса - устраняются с помощью реинжиниринга, который это означает, что люди будут уделять больше времени своей реальной работе.
После реинжиниринга больше не нужно «овладевать торговлей»; торговля растет по мере роста навыков и опыта рабочего.
Роль работника меняется: от контролируемой к уполномоченной:
Когда руководство возлагает на команды ответственность за завершение всего процесса, оно обязательно должно предоставить им полномочия для принятия соответствующих действий. Команды из одного или нескольких человек, выполняющие процессно-ориентированную работу, должны управлять собой. В рамках своих обязательств - согласованных сроков, целей производительности, стандартов качества и т. Д. - они решают, как и когда работа должна быть выполнена. Если им приходится ждать указаний руководителя для выполнения своих задач, они не являются рабочими группами.
Реинжиниринг и, как следствие, авторитет влияют на то, кого компании должны нанимать.
Подготовка к смене профессии: от обучения к обучению:
В условиях изменений и гибкости, очевидно, невозможно нанять людей, которые уже знают абсолютно все, что вам нужно знать, так что непрерывное образование на протяжении всей профессиональной деятельности становится нормой для компании с новой структурой.
Акцент на средних показателях производительности и компенсации смещается: от деятельности к результатам:
Компенсация работникам в традиционных компаниях относительно проста: людям платят за их время. При традиционном производстве - будь то сборочная линия с производственными машинами или офис, где перерабатывается бумага - работа отдельного сотрудника не имеет количественной оценки. Какова, например, денежная стоимость сварного шва? Или из проверенных данных о занятости в заявлении на страхование? Ни одно из них само по себе не имеет ценности. Для компании представляет ценность только готовый автомобиль или оформленный страховой полис.
Когда работа разбивается на простые задачи, компаниям не остается ничего другого, как оценивать работников по тому, насколько эффективно они выполняют узко определенную работу. Обратной стороной является то, что повышение эффективности узко определенных задач не обязательно приводит к повышению производительности процесса.
Когда сотрудники выполняют процессную работу, компании могут измерять их производительность и платить им в зависимости от ценности, которую они создают. В компаниях, которые были реорганизованы, вклад и результативность являются основными основами вознаграждения.
Изменение критериев продвижения: от результативности к навыку:
Бонус - это достойная награда за хорошо выполненную работу. Повышения на новую работу нет. При редизайне четко проводится различие между продвижением по службе и производительностью. Продвижение на новую должность в компании зависит от навыков, а не от производительности. Это изменение, а не награда.
Ценности меняются: с протекционистских на продуктивные:
Реинжиниринг предполагает важные изменения в культуре организации, он требует, чтобы сотрудники взяли на себя обязательство работать для своих клиентов, а не для своих начальников. Изменение ценностей - такая же важная часть реинжиниринга, как и изменение процессов.
Меняются менеджеры: от супервайзеров до тренеров:
Когда компания меняет дизайн, сложные процессы становятся простыми, а простые задания - сложными. Трансформируя процессы, реинжиниринг освобождает время менеджеров, чтобы помочь сотрудникам выполнять более ценную и ответственную работу.
Менеджеры в обновленной компании нуждаются в сильных навыках межличностного общения, и они должны гордиться достижениями других. Такой менеджер является советником, который находится там, где он должен предоставить ресурсы, ответить на вопросы и позаботиться о долгосрочном профессиональном развитии человека. Эта роль отличается от той, которую традиционно играло большинство менеджеров.
Меняются организационные структуры: от иерархической к плоской:
Когда весь процесс становится работой команды, управление процессом становится частью ее мастерства. Межведомственные решения и вопросы, которые раньше требовали встреч руководителей и менеджеров, теперь принимаются и решаются командами в ходе их обычной работы. Компаниям больше не нужно столько управленческого «клея», как когда-то для совместной работы.
После реинжиниринга вам не понадобится столько людей, чтобы снова собрать фрагментированные процессы. Чем меньше менеджеров, тем меньше административных уровней и, следовательно, преобладают плоские структуры.
Смена руководителей: от бомбардира к лидерам:
Более плоские организации сближают руководителей с клиентами и людьми, которые делают работу по добавлению стоимости. В измененной среде успешное выполнение работы в гораздо большей степени зависит от отношения и усилий уполномоченных сотрудников, чем от действий функциональных менеджеров, ориентированных на выполнение конкретных задач. Следовательно, руководители должны быть лидерами, способными влиять на ценности и убеждения сотрудников и укреплять их своими словами и действиями.
5. Расширяющая роль информатики
Информатика играет решающую роль в реинжиниринге бизнеса, но ее также очень легко использовать неправильно. Тренер позволяет компаниям изменить свои процессы. В действительности неправильное использование технологий может блокировать реинжиниринг, потому что он укрепляет старые способы мышления и старые модели поведения.
Научитесь думать с помощью индукции
Признание неотъемлемой силы современных вычислений и визуализация их приложений требует, чтобы компании использовали образ мышления, который деловые люди часто не учатся и могут не знать, как с ним справиться. Большинство руководителей и менеджеров умеют мыслить дедуктивно. То есть они очень хорошо знают, как определить проблему, а затем искать и оценивать различные ее решения. Но чтобы применить информатику к реинжинирингу бизнеса, необходимо подумать о способах сначала распознать мощное решение, а затем искать проблемы, которые оно могло бы решить, чтобы увидеть проблемы, о существовании которых компания, вероятно, даже не подозревает.
Истинная сила технологий заключается в том, чтобы предлагать решения проблем, о которых даже вы не подозреваете: например, как полностью отказаться от авиаперелетов.
Настоящая сила технологий не в том, что старые процессы могут работать лучше. но в том смысле, что это позволяет организациям разбивать области и создавать новые способы работы: то есть. Редизайн.
Несомненно, нарушение правил - это то, что мы рекомендуем людям научиться индуктивно думать о технологиях в процессе реинжиниринга: ищите старые правила или правила, которые технология позволяет нарушать, а затем посмотрите, какие бизнес-возможности открываются в результате их нарушения. Телеконференция. Например, это нарушает правило, согласно которому люди, находящиеся на большом расстоянии друг от друга, могут встречаться нечасто и за большие деньги. Сегодня такие люди могут встречаться часто и недорого в среде, где ограничения географического разделения больше не учитываются.
Информация может появляться только в одном месте одновременно, она может появляться одновременно в любом количестве мест.
Старое правило: предприятиям нужно выбирать между централизацией и децентрализацией.
Разрушительная технология. Телекоммуникационные сети.
Новое правило Компании могут одновременно пользоваться преимуществами централизации и децентрализации.
Старое правило: все решения принимают менеджеры.
Деструктивные технологии: инструменты поддержки принятия решений (доступ к базам данных, программное обеспечение для моделирования).
Новое правило: принятие решений - дело каждого.
Древнее правило. Персоналу, который обычно работает вне компании, нужны офисы, где они принимают, хранят. Получать и передавать информацию.
Деструктивная техника Радиосвязь и портативные компьютеры.
Новое правило: сотрудники, работающие вне компании, могут отправлять и получать информацию, где бы они ни находились.
Древнее правило: лучший контакт с потенциальным покупателем - это личный контакт.
Разрушительная технология: Интерактивный видеодиск. Новое правило Лучший контакт с потенциальным покупателем - эффективный контакт.
Старое правило: нужно выяснить, где что находится.
Разрушительная технология: технология автоматической идентификации и отслеживания.
Новое правило: вещи говорят вам, где они находятся.
Старое правило: планы периодически пересматриваются.
Разрушительная технология: высокопроизводительные компьютеры.
Новое правило: планы проверяются мгновенно.
Кто будет переделывать
Для проведения реинжиниринга процессов были определены:
Лидер.
Владелец или ответственный за процесс.
Команда реинжиниринга.
Директивный комитет.
«Царь» реинжиниринга.
лидер
Он является руководителем высшего звена, который поддерживает, санкционирует и мотивирует все усилия по реинжинирингу. Он должен обладать достаточным авторитетом, чтобы убедить людей принять радикальные изменения, которые предполагает реинжиниринг. Без этого лидера процесс реинжиниринга останется на хорошем счету и не будет завершен должным образом.
Вы должны поддерживать конечную цель процесса, вам нужно видение, чтобы заново изобрести компанию в соответствии с новыми конкурентными схемами, информировать сотрудников и менеджеров о целях, которые должны быть достигнуты, а также о достигнутом прогрессе.
Определите, кто будет владеть процессами, и возложите ответственность за прогресс в производительности.
Владелец процесса
Региональный менеджер, ответственный за конкретный процесс и соответствующие инженерные работы.
Традиционные компании не мыслят в терминах процессов, функции разделены на подразделения, тем самым устанавливая организационные границы для процессов.
Процессы должны быть идентифицированы как можно скорее, назначить лидера, а затем владельцев процессов.
Важно, чтобы владельцы процессов получали одобрение со стороны коллег, с которыми они собираются работать, принимали процессы изменений, которые приносит реинжиниринг, а их основная функция - контролировать и мотивировать реинжиниринг.
Офис владельцев не заканчивается, когда проект реинжиниринга завершен, когда принято обязательство быть ориентированным на процесс, каждый процесс продолжает занимать владельца, который несет ответственность за его выполнение.
Команда реинжиниринга.
Создан группой лиц, занимающихся перепроектированием определенного процесса, с возможностью диагностировать текущий процесс, контролировать его реинжиниринг и выполнение.
Он отвечает за тяжелую работу по созданию идей, планов и воплощению их в жизнь.
Следует отметить, что команда может работать только с одним процессом за раз, таким образом, команда должна быть сформирована для каждого процесса, над которым работает.
В команде должно быть от 5 до 10 членов, максимум, из которых одна часть должна знать процесс досконально, но в течение короткого времени, чтобы они не принимали его как что-то нормальное, а другая часть должна быть сформирована с персоналом вне процесса. возможность быть людьми вне компании, которые могут задавать вопросы и предлагать альтернативы.
Директивный комитет.
Орган по выработке политики, состоящий из руководителей высшего звена, которые разрабатывают общую стратегию организации и следят за ее продвижением, обычно включая владельцев процессов.
Они могут присутствовать или не присутствовать в процессе, определять приоритетность, комментировать вопросы, выходящие за рамки процессов и проектов в частности.
«Царь» реинжиниринга.
Он отвечает за разработку методов и инструментов реинжиниринга, а также за достижение синергии между различными проектами в компании.
Он отвечает за прямое управление, координируя все проводимые мероприятия по реинжинирингу; поддерживает и обучает владельцев процессов и команды реинжиниринга.
6. Библиография
Хаммер Майкл и Чампи Джеймс.
Реинжиниринг.
Издатель: Carvajal SA, Издание: 1994 г., Нью-Йорк США.
www.google.com
www.monografias.com
Загрузите исходный файл
