1. Введение
По своей природе человек ищет ответы на различные вопросы, с которыми он сталкивается по мере развития своих знаний, и, получив эти ответы, он задает новые вопросы, ставит под сомнение эти ответы.
Мы осмелились бы сказать, что процесс реинжиниринга - это ответ на вопрос («делаем ли мы что-то хорошо или можем ли мы делать это лучше?»), Который возник после получения ответа (самого процесса или деятельности) на вопрос который изначально был поднят (Как делать).
Цель этой работы - познакомиться с теорией реинжиниринга и узнать, как он может стать эффективным инструментом в развитии нашего бизнеса, в развитии нашей административной карьеры и в области маркетинга.
2. Анализ
Что означает «реинжиниринг»? Начнем с определения его с простой точки зрения. Инжиниринг - это «Применение научных знаний для изобретения, совершенствования и использования промышленной техники.,, Последовательная роль группы экспертов в творческом процессе технической реализации ». Короче говоря, это способ, которым человек развивает методы, позволяющие более легко выполнять задачи, чтобы каждый мог, следуя тем же процедурам, повторить указанное действие с теми же результатами. Таким образом, реинжиниринг - это анализ этих процессов, чтобы сделать их более эффективными.
Реинжиниринг - это новый подход, который анализирует и изменяет основные рабочие процессы в бизнесе. На самом деле, перспективы реинжиниринга могут быть очень привлекательными для деловых людей, поскольку это позволит им полностью применить все свои знания в своих компаниях с целью (как мы уже говорили ранее) сделать их более эффективными: быстрее, больше, более высокое качество, более низкие затраты, более высокая прибыль.
Как и любое новое направление деятельности, он получил множество названий, включая модернизацию, трансформацию и реструктуризацию. Однако, независимо от названия, цель - повысить конкурентоспособность на рынке за счет снижения затрат. Эта цель постоянна и в равной степени применима к производству товаров или оказанию услуг.
Недавние попытки реинжиниринга не основаны на изобретении новых методов управления. На протяжении десятилетий промышленная инженерия, исследования времени и движения, экономика управления, исследования операций и системный анализ были связаны с бизнес-процессами.
Некоторые прогрессивные компании увидели, что их ответ на вызов конкуренции должен выходить за рамки сокращения бюджетов: они поняли, что изменения должны быть эффективными и что они должны не только снижать затраты, но и повышать качество. Термин «реинжиниринг» происходит от практики разработки информационных систем, чтобы компания могла получать обратную связь о том, что происходит на рынке, в сознании потребителей и даже внутри самой компании. Отсюда следует, что лучший способ использования компьютеров - это использовать их для облегчения новых и лучших бизнес-процессов, более быстрой и гибкой обработки информации, а не для автоматизации старых процессов. Чтобы заняться реинжинирингом, нужно начинать с нуля.Не пытайтесь изменить старый способ ведения дел, а начните с нуля, извлекая уроки из этого старого способа ведения дел.
В текущем развитии реинжиниринг, чтобы быть эффективным, подразумевает широкий диапазон, и его реализация требует больших навыков. Бизнес-процессы пересекают организационные линии, и изменение одного процесса может повлиять на другие. Для реинжиниринга требуются специалисты в области кадровой работы, инженерии, экономики, маркетинга, различных технологий и, действительно, в конкретной работе, которую предстоит разработать.
3. Позиционирование и реинжиниринг
Позиционирование - это набор действий, который обеспечивает исходные данные и основу стратегического планирования для реинжиниринга и с помощью которых реализуются методы для поддержки быстрых и эффективных изменений. Первый элемент позиционирования - это сбор данных о компании или учреждении; вы сравниваете, где вы находитесь сегодня, и где хотите быть.
Второй по важности элемент - это сбор информации о способах ведения бизнеса. Эта информация обеспечивает основу для изменений; он определяет отношения между бизнес-единицами компании и их соответствующими процессами, предоставляет базовое руководство, по которому могут быть измерены будущие изменения, и поддерживает анализ повышения затрат и эффективности.
Третья часть позиционирования - это создание среды, в которой изменения могут быть реализованы быстро, эффективно и без ущерба для организации. Позиционирование и реинжиниринг - две довольно гибкие концепции, которые можно использовать в компании или в ее части.
Принимая во внимание, что оба делят бизнес на управляемые части, нет никаких ограничений на размер компаний, в которых они могут применяться.
Позиционирование - это своего рода реинжиниринг бренда, продукта или самой компании. Где я сейчас нахожусь, куда хочу пойти или где бы хотел быть. Я должен реструктурировать свой бренд, свой продукт или даже свою компанию, чтобы сделать его более эффективным, а это означает его репозиционирование. Просмотрите процессы, которые я использовал до сих пор, и найдите наиболее подходящий способ их исправить, чтобы они позволили мне достичь той новой цели, которую я поставил.
4. Основа успеха реинжиниринга
Есть семь условий, которые должны быть частью процесса реинжиниринга, чтобы он был успешным:
1. Способность управлять процессом реинжиниринга в соответствии с систематической и всеобъемлющей методологией. Эта методика всегда должна начинаться с составления подробных диаграмм текущего бизнес-процесса. Одним из секторов, где концепция реинжиниринга получила наибольшее распространение, была автомобильная промышленность. Большинство сборочных предприятий искали способы сделать свою работу более эффективной, чтобы улучшить качество конечного продукта, при этом имея возможность собирать автомобили быстрее и в большем количестве.
Например, у нас есть конкретный случай Toyota. Рабочие на сборочной линии должны совершить серию движений, чтобы найти различные части, которые им придется разместить. Схема этих последовательных движений называется «спагетти». Инженеры, отвечающие за применение процессов реинжиниринга на сборочной линии, должны обрисовать эти движения и проанализировать их вместе с самими рабочими, чтобы найти способ уменьшить количество шагов, избежать усталости и улучшить процесс. Рабочий должен изучить новую систему работы, адаптированную к новым «спагетти», которая позволит ему быть более эффективным. Японцы обнаружили, что в некоторых процессах они могут сократить более чем на 20 этапов в одной точке сборки.
2. Скоординированное управление изменениями для всех затронутых бизнес-функций. Деловые операции должны реагировать на изменения, инициированные четырьмя силами: конкуренция, регулирование, технологии и внутренние улучшения. Для наилучшего реагирования на изменения операция должна быть гибкой и рассчитанной на внесение изменений на лету. Как мы видели в предыдущем примере, непосредственно задействованный персонал является активной частью процесса реинжиниринга. Кроме того, этот процесс применяется ко всем областям учреждения, и изменения отслеживаются по мере их внесения, прежде чем они будут внедрены в широком масштабе.
Реинжиниринг представляет собой систематический ответ на изменения, и при правильном применении он становится методологией изменения, модификации операций. Таким образом, он будет включать многие бизнес-компоненты, такие как маркетинг, планирование, инициативы в области качества, человеческие ресурсы, финансы, бухгалтерский учет, информационные технологии. Проект реинжиниринга, упускающий из виду эти области, скорее всего, потерпит неудачу на этапе реализации из-за высокой степени взаимозависимости между этими видами деятельности.
3. Способность оценивать, планировать и осуществлять изменения на постоянной основе. Реинжиниринг бизнес-процессов почти всегда связан с двумя очень сложными проблемами. Первое связано с размером самих проектов: они, как правило, очень большие. Менеджмент справедливо запуган проектами реинжиниринга, которые, по всей видимости, ставят под угрозу судьбу компании. И вторая сложность, которая кажется присущей реинжинирингу, связана с коротким временем, в течение которого улучшения обеспечат конкурентное преимущество.
Для обеих проблем есть решение, реинжиниринг может развиваться на постоянной основе. Вместо того, чтобы пытаться реализовать крупный проект, реструктурирующий всю корпорацию, можно инициировать серию более мелких проектов, которые постепенно разрушают компанию. Такой подход не только снижает риски и задержки в получении прибыли, но и позволяет компании продолжать развиваться непрерывно и одновременно с конкурентами.
4. Умение полностью проанализировать влияние предлагаемых изменений. Подход к реинжинирингу должен обеспечивать возможность анализа воздействия, которое изменения любого процесса окажут на все подразделения организации. Кроме того, очень важно иметь возможность предвидеть влияние любого изменения на все связанные процессы компании, рассматриваемой в целом, поскольку обычно процессы взаимодействуют друг с другом.
5. Возможность визуализировать и моделировать предлагаемые изменения. Для реинжиниринга важна возможность моделирования предлагаемых изменений, поскольку этот ресурс позволяет тестировать и сравнивать любое количество альтернативных проектов. Хотя реализация реинжиниринга процессов без моделирования результатов кажется рискованной, она уже была опробована. В этих случаях бизнес сам становится испытательной площадкой для нового процесса, с возможностью исправить только ту часть конструкции, которая не была признана удовлетворительной. Как мы упоминали в случае с Toyota, процессы предварительно тестируются и контролируются представителями каждого отдела, участвующего в процессе,для того, чтобы они помогали своими идеями и повседневным знанием процесса и, в первую очередь, затронуты (получили пользу) изменениями.
6. Возможность использовать эти модели на постоянной основе. Очевидно, что проекты и модели реинжиниринга будут использоваться для поддержки будущих усилий в этой области. Если будет реализована инициатива по обеспечению всеобщего качества, компании потребуется изменить свои процессы на общей основе после внедрения улучшений. И второе и менее очевидное применение дизайнов - поддержка повседневных бизнес-операций, поскольку они содержат информацию, которая может быть полезна при принятии операционных решений, обучении и контроле за производительностью работы.
7. Возможность связать все административные параметры компании друг с другом. Чтобы начать процесс реинжиниринга, быстрый доступ ко всей информации, относящейся к процессам, над которыми нужно работать, к планам компании, используемым информационным системам (что позволяет получать обратную связь с процессом с жизненно важной информацией, чтобы контролировать его эффективности), технологии, организационные схемы, заявление компании о миссии и должностные инструкции, а также многие другие детали управления компанией и организации работы. Связь между этими аспектами не менее важна, чем данные для новых проектов. Важно рассматривать каждый отдел как неотъемлемую часть процесса и компании, а не как независимую организацию.
Некоторые прогрессивные компании обнаружили, что их ответ на вызов конкуренции должен выходить за рамки сокращения бюджетов. Они поняли, что изменения должны быть эффективными и должны не только снижать затраты, но и улучшать качество. Выбирая конкретные продукты или услуги, они пересматривают свои бизнес-процессы в разных направлениях, чтобы улучшить свои конкурентные позиции.
Например, когда Chrysler решил построить свой экспериментальный автомобиль Viper в качестве автомобиля на своей производственной линии, он по-новому взглянул на цикл разработки продукта. Он хотел применить процесс реинжиниринга, чтобы на вывод нового автомобиля на рынок требовалось меньше времени и средств. Успех проекта Viper с точки зрения бизнеса был гораздо важнее с точки зрения процесса реинжиниринга. чем с точки зрения нового продукта. Chrysler доказал, что может интегрировать каждый из своих отделов и работать как единое целое, реструктурируя свои процессы, чтобы вывести на рынок новый автомобиль с самыми высокими стандартами качества, инноваций и инженерии, и в более короткие сроки. Очевидно, этот проект не был мотивирован технологиями.Правда в том, что для поддержки этого процесса использовались технологии, но сначала началась его переработка, а позже появились технологические соображения. С тех пор Chrysler применяет эти стратегии при производстве каждого нового автомобиля, поэтому является одной из компаний с наибольшим количеством продукции и наиболее инновационным дизайном.
5. Реинжиниринг, движение к новой парадигме
Реинжиниринг бизнес-процессов сам по себе не является парадигмой. Она, однако, требует, чтобы новая парадигма была эффективной: желание постоянно подвергать все сомнению. Хотя реинжиниринг появился сравнительно недавно, в целом попытки рационализировать бизнес-операции и повысить их эффективность были обычным делом в течение длительного времени. Например, над экспертами по эффективности, которые проводили исследования времени и движения в течение первой половины двадцатого века, иногда высмеивали, это не мешало им часто получать эффективные результаты, а их работа приводила к изучению и формальной практике промышленная инженерия. Движение в поддержку компьютеров в 1960-х годах также было направлено на повышение производительности и эффективности.Считалось, что оба варианта снизят затраты и улучшат обслуживание клиентов. Распространенный взгляд на смену парадигмы состоит в том, что парадигмы бизнеса изменились из-за недавней популярности тотального управления качеством.
Основные предположения предприятий не меняются благодаря внедрению тотального управления качеством, хотя обычно они усиливаются. Этот метод контроля качества является новым и очень эффективным, однако он предназначен для масштабирования производительности, а не для тщательного анализа основных предположений и процессов. Хотя реинжиниринг и полное управление качеством находятся на правильном пути, им еще предстоит пройти долгий путь.
Коренные изменения, произошедшие за последние 15 лет, застали деловой мир врасплох. Всегда было трудно отличить новый долгосрочный тренд от краткосрочных циклов. Например, отсутствие реального роста у устоявшихся компаний до недавнего времени не рассматривалось как реальная тенденция, и поэтому эти компании не уверены в масштабах происходящих глобальных изменений.
Понятно, что многие компании не знают, как реагировать на глобальную конкуренцию. Возможность и проблема, даже если их осознают, не вызывают немедленной реакции в большинстве компаний. Немногие сделали шаги, чтобы воспользоваться ситуацией и приложили усилия для расширения своих рынков. Сотрудничество желательно, но оно займет больше времени, чем позволяет новый деловой климат. В значительной степени усилия руководителей предприятий в ответ на непосредственные симптомы времени были направлены на краткосрочные маневры, обычно финансовые. Кажется, что компании ждут неопределенных внешних событий, или, возможно, просто нужно время, чтобы изменить свое отношение.
Однако в настоящее время, несмотря на желание измениться, методология, необходимая для этого, не очень хорошо известна. Компании должны научиться изменять себя более эффективно, чем в прошлом, это единственный фактор, который кажется очевидным в будущем.
Одним из наиболее важных аспектов текущего положения бизнеса является отсутствие информации, по которой принимается решение об изменении. Информация, необходимая для проектов изменений, ориентирована на то, как на самом деле работает компания и каким будет рынок в будущем. Внутреннюю информацию получить труднее всего. Например, при изучении вариантов для данного продукта или для самой компании часто обнаруживается, что затраты распределяются не так хорошо, как предполагалось, и что истинные затраты на производство не могут быть легко определены на уровне подробно. Без достоверной информации и цифр, относящихся к текущей деятельности компании, невозможно предсказать влияние проектов изменений.Источники данных для принятия решения по проекту изменений в большинстве компаний недостаточно развиты, даже некоторые из них определили свои рабочие процессы. Учетные и производственные данные предоставляют различные представления о компании, и компаниям было бы полезно начать сбор данных о процессах в качестве рутинной деятельности.
6. Ожидания реинжиниринга
Успешный реинжиниринг происходит постепенно. Каждое прогрессивное развитие требует вспомогательной информации, которую необходимо собирать отдельно, когда нет базового руководства по позиционированию. Поощрение реинжиниринга и контроль ожиданий - это те же действия, что и маркетинг нового продукта. Команды по изменениям должны понимать основные ожидания потенциального клиента, затем создавать приемлемые стратегии и впоследствии продавать результат. Это не разовая продажа, все должно продаваться на постоянной основе, потому что, учитывая масштабы усилий по реинжинирингу, люди легко теряют из виду цели.
Некоторые преимущества реинжиниринга будут ощутимы, другие - нет. Уменьшение количества перемещений, выполняемых рабочим в сфере труда Toyota, не может рассматриваться только как то, сколько денег он может сэкономить, а исходя из комфорта, с которым рабочий будет выполнять свою работу, и, как следствие, того, что он будет меньше болеть или может работает больше лет, но для менеджеров это не совсем ощутимо.
Как и при сравнении затрат и выгод, выгоды можно разделить на две категории: те, которые можно измерить (например, сокращение потерь или времени), и те, которые нельзя. Однако нематериальные выгоды могут иметь самое большое долгосрочное воздействие. Например, улучшение поддержки клиентов будет включать материальные и нематериальные части, аналогичным образом повысит надежность продукта и еще больше повысит репутацию компании и лояльность клиентов.
7. Реинжиниринг применительно к человеческим ресурсам
Человеческий фактор не может быть вторичным по отношению к любому другому фактору в компании. Успех компании будет зависеть от производительности ее сотрудников, независимо от их размера. Реинжиниринг должен быть запущен, если бизнес основан на уровне производительности. Процесс реинжиниринга может даже больше зависеть от индивидуальной производительности, если он предназначен для достижения более эффективного процесса.
В результате проекта реинжиниринга может возникнуть широкий спектр кадровых проблем: необходимость набрать сотрудников, обучить их, перевести на работу, перевести их, реструктурировать части организации, уволить их или дать им совет. Важность человеческих ресурсов для успеха проекта реинжиниринга означает, что этой области следует уделять внимание с самого начала любого проекта. Участие отдела кадров может помочь выявить проблемы, имея время для их решения, кроме того, оно предоставляет информацию, относящуюся к персоналу, очевидно, что очень желательно, чтобы новые процессы были совместимы с корпоративной кадровой политикой.
Реинжиниринг - это хорошая возможность попробовать командную организацию. Их методы не требуют, чтобы команды выполняли рабочие процессы, предлагаемые в рамках этой методологии, хотя проекты изменений будут выполняться ими. Когда проект реинжиниринга вступит в фазу реализации, у командной организации будет несколько возможных альтернатив. Первый будет использовать команду изменений в качестве основы и направлять сотрудников в эту команду для процесса внедрения, а затем учреждение традиционной иерархической структуры. Второй вариант будет использовать команду внедрения в качестве рабочей группы, сохраняя свою организацию и назначая постоянного директора. Члены будут действовать как одна команда, но директор поручит работу,вы сохраните мотивацию и будете принимать решения.
Что касается реинжиниринга, для командных подходов потребуется такая же работа по проектированию процессов, однако высокопроизводительным командам потребуется немного меньше индивидуального определения работы.
8. Заключение
Реинжиниринг - это фундаментальный и последний инструмент изменений. Она руководит бизнес-процессами организации. В своем нынешнем состоянии он помогает изменить бизнес со старых парадигм на новые услуги и информацию. В будущем он продолжит продвигать бизнес.
Реинжиниринг использует постоянные изменения для достижения конкурентного преимущества. Возможности организаций будут продолжать расти, если учесть, что так или иначе большая часть прибыли этих организаций будет поступать в бизнес без особых усилий. Однако больше всего выиграют те предприятия, которые смогут усвоить новейшие технологии и воспользоваться возможностями, тем самым подготовившись к изменениям.
9. Библиография
- ПОВАР, Виктор. «Чтения по маркетинговой стратегии». 2-е издание. The Scientific Press ЛЕВИТТ, Теодор. «Креативный маркетинг». Континентальная издательская компания. Мексика. 1986. 191 стр. ЛЕВИТТ, Теодор. «Инновации в маркетинге». Макгроу Хилл. 203 стр. МОРРИС, Дэниел. «Реинжиниринг: как успешно применить в бизнесе». Mc Graw Hill, 1994, 282 страницы PRIDE, William. «Маркетинг: концепция и стратегии». 9-е издание. Макгроу Хилл. 1997. 877 стр. ФОРЕЛЬ, Джек. «Позиционирование». Mc Graw Hill, 1986. 263 страницы. WILSON, Bud. Планирование и разработка коммерческих продуктов ». Эрреро Херманос, Мексика. 217 с.
