Теория мотивации и общения в компании

Среди факторов, которые мотивируют, стимулируют и поддерживают человеческое поведение, есть этимологическая мотивация:

Мотивация «motus», ход «Привести в движение» - Изначально мотивация изучалась «правильной и уникальной» моделью для мотивации человека.

мотивация-и-связи

Современные подходы отражают, что мотивация возникает в результате взаимодействия между человеком и факторами окружающей среды.

Мотивация - это готовность приложить большие усилия для достижения целей организации, обусловленная способностью этого усилия удовлетворить некоторые личные потребности.

Процесс мотивации

Требование, чтобы личные потребности были совместимы и согласовывались с целями организации, является неотъемлемой частью мотивации.

1. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

Каждый мужчина мотивирован…..

Нам нужно только определить природу их потребностей, которые есть у отдельного мобильного телефона, поэтому мы не можем пытаться мотивировать всех одинаково.

Эти потребности связаны с субъектом, они не подлежат передаче, они имеют циклический характер: то есть удовлетворение одной подразумевает возникновение другой, и, как правило, в мотивационной среде поиск новых потребностей порождает положительные эмоции.

Человек движется в соответствии с потребностями, которые он должен удовлетворить. Они всегда увеличиваются и часто частично удовлетворяются.

Один и тот же объект может удовлетворить разные типы потребностей, и потребность может быть удовлетворена разными объектами.

То есть мотивация - это внутренняя сила, развивающаяся в человеке из определенных внешних импульсов, которые позволяют ему действовать, благоприятствующее достижению целей и задач.

Таким образом, мужчина не мотивирует себя, и для достижения своей эффективной работы вместе с личным удовлетворением он должен быть мотивирован.

Мотивация проистекает из тех потребностей человека:

Потребности настроения

Это выражается в индивидуальном поведении

действия

«Мужчине могут платить за его время, его присутствие или механические действия, которые он выполняет для выполнения своей работы. Однако их энтузиазм, их инициативу или их лояльность нельзя купить, поскольку все это нужно заработать ».

Как только индивидуальные потребности известны, руководство может разработать действия, направленные на то, чтобы удовлетворение этих потребностей совпадало с целями организации.

Изучая феномен мотивации у людей, необходимо анализировать различные теории, подтверждающие и анализирующие его предшественники и проявления:

МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ

ТЕОРИИ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ МОТИВАЦИИ ИЛИ «ЧТО ЭТО».

Они сосредоточены на внутренних потребностях, которые стимулируют поведение, и, пытаясь уменьшить или удовлетворить эти потребности, люди будут действовать определенным образом.

1. Теория УДОВЛЕТВОРЕНИЯ:

Потребность представляет собой депривацию, она порождается в человеке импульсом, обычно представленным напряжением или импульсами, стремящимися удовлетворить эту потребность, что влечет за собой выполнение действий или поведения, которые ориентированы на цель, в конечном итоге приводя к состоянию удовлетворения первоначальной потребности.

1. Теория иерархии потребностей Авраама Маслоу

Он предлагает уровни иерархии потребностей, которые начинаются с физиологических и после того, как они разрешены, уровни безопасности, социальной ответственности, уважения и самореализации проявляются по возрастанию.

С человеческой точки зрения потребности проявляются эволюционно и растут.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ПОТРЕБНОСТИ

Физиологическое выживание (еда, комната, одежда, секс)

Безопасность Стабильность, защита, безопасность и здоровье

Социальное принятие, привязанность, принадлежность, любовь, взаимодействие

Оценка Самоуважение, уважение к другим, статус, власть, автономия, компетентность, престиж, признание.

Самореализация Достижение нашего потенциала, личностное развитие, удовлетворение

Потребности могут быть классифицированы как потребности низшего порядка и потребности высшего порядка применительно к рабочей среде и проявляются в получении удовлетворения в соответствии с приматом или преобладанием каждого типа потребностей в человеке.

Некоторые люди будут удовлетворены своей работой только при достижении базовой заработной платы и нормальных условий труда (если преобладающее происхождение их потребностей является физиологическим), тогда как другие будут удовлетворены только тогда, когда им будут назначены сложные задачи или возможности для продвижения по службе.

УРОВЕНЬ ПОТРЕБНОСТЕЙ

АСПЕКТЫ, КАСАЮЩИЕСЯ РАБОЧЕЙ СРЕДЫ

5.- САМОРЕАЛИЗАЦИЯ.

Нужно чувствовать себя удовлетворенным, создавать и творчески использовать свои способности.

Задача работы, творческие требования к работе, возможности продвижения, достижения в работе.

4.- ОЦЕНКА.

Потребность в получении признательности от других, уважения, престижа, признания, самоуважения.

Должность другого уровня, признание начальства, ответственность, важность работы.

3.- СОЦИАЛЬНЫЙ (принадлежность)

Потребность в любви, привязанности, принадлежности, отношениях с другими людьми.

Совместимость с группой, дружба на работе. Хороший босс.

2.- БЕЗОПАСНОСТЬ.

Нужно чувствовать себя в безопасности.

Условия безопасности на работе, безопасная работа и дополнительные преимущества

1.- ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ.

Практически все основные потребности человека.

Базовая заработная плата, нормальные условия труда.

Маслоу рассматривает человеческие мотивации как иерархию пяти потребностей, от базовых физиологических до самореализующихся. Распространенность потребности зависит от вашей текущей ситуации и вашего недавнего опыта, и более высокие потребности не появляются, а более низкие не удовлетворяются.

1. Теория ERC. Клейтон Алдерфер.

Теория удовлетворения мотивации, которая утверждает, что человек стремится установить иерархию в своих потребностях в существовании, потребностях в отношениях.

Потребности в росте. Если попытки достичь определенного уровня потребности не удаются, люди вернутся на более низкий уровень.

• Потребности существования (физиологические, безопасность) Потребности в отношениях (социальные) Потребности роста (признание и самореализация).

1. Потребность в достижении: Джон В. Аткинсон.

Путь 1. Сила мотива или основная потребность

Выпущено и используется 2. Ваша надежда на успех

Это зависит от: 3. Ценности стимула, связанного с целью.

1. Теория потребностей Мак Клелланда

Успех, власть и принадлежность - три основных мотивационных потребности.

Потребность в реализации

Стремление к превосходству, достижение относительно набора стандартов, стремление к успеху.

Потребность во власти

Желание заставить других вести себя иначе, чем они действуют естественно.

Необходимость присоединения

Желание близких и дружеских межличностных отношений.

Касается:

Дэвид Мак Клелланд указывает на то, что сильная потребность в достижениях, желание добиться успеха или преуспеть в конкурентных ситуациях связано с тем, как люди мотивированы выполнять свою работу.

Для менеджеров важно определить наиболее подходящего человека на работе, поскольку работники с высокими потребностями в достижениях преуспевают в привлечении, удовлетворении, сложных и сложных задачах. Им нравится тщеславие, независимость и обратная связь, а те, у кого низкая потребность в достижениях, предпочитают ситуации стабильности, безопасности и предсказуемости.

1. Теория двух факторов мотивации.

Его автор, Фредерик Герцберг, обнаружил, что неудовлетворенность и удовлетворенность работой возникают из двух независимых групп факторов.

Факторы "гигиены или обслуживания" и "удовлетворяющие или мотивирующие" факторы.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Мотивирующие факторы.

Достижения влияют на удовлетворение

Признание в работе и награды

Ответственность за исполнение

Прогресс

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ - НЕУДОВЛЕТВОРЕНИЕ В РАБОТЕ

- Факторы, вызывающие удовлетворение или неудовлетворенность, являются отдельными и разными.

- Менеджер может устранить неудовлетворенность, не обязательно принося удовлетворение своим работникам.

Существуют ФАКТОРЫ, которые способствуют НЕУДОВЛЕТВОРЕНИЮ у работника, такие как:

• Политика управления Администрация или надзор Отношения с руководителем Условия работы Заработная плата и статус Отношения с коллегами Отношения с подчиненными Личная жизнь Безопасность

Факторы неудовлетворенности работой

Эта теория не принимает во внимание индивидуальные различия, которые могут дезориентировать действие различных факторов у разных людей, поскольку потребности у разных людей различаются и постоянно меняются.

Чтобы лучше понять эти концепции, мы сопоставим элементы двух теорий Маслоу и Герцберга.

1. ТЕОРИИ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ.

Они изучают мыслительный процесс, посредством которого люди решают, как действовать. Они включают в себя способности людей, восприятие своей собственной роли, понимание поведения, необходимого для хорошей работы, и ожидания в отношении результатов определенного поведения.

1. Теория ожиданий.

В нем говорится, что усилие по достижению хорошей производительности зависит от вероятности того, что хорошая производительность может быть достигнута, и вознаграждение будет стоить приложенных усилий. Поведение рабочего проявляется в зависимости от его заинтересованности в получении выгоды.

Мотивация определяется отношением, которое люди находят между своими усилиями, достижениями и вознаграждениями.

Поскольку поведение является добровольным, работники делают то, что могут, и когда хотят.

Он основан на 4 поведенческих предположениях:

1. Поведение зависит от сочетания сил между человеком и окружающей средой. Люди принимают осознанные решения относительно своего организационного поведения. У людей разные потребности, желания и цели. Люди выбирают из различных вариантов поведения, основываясь на своих ожиданиях результата.

Эти предложения обязывают руководство:

1. Определите вознаграждения, которые оценивает каждый подчиненный. Определите желаемую производительность. Обеспечьте достижимый уровень производительности. Свяжите вознаграждение с производительностью. Проанализируйте, какие факторы могут противодействовать эффективности вознаграждения. Убедитесь, что вознаграждение соответствует требованиям.

1. Теория справедливости.

Подчеркивает роль, которую вера людей в справедливость или справедливость вознаграждений и наказаний играет в мотивации при определении их результатов и удовлетворенности.

То есть оценка, которую делает человек относительно соответствия между тем, что он вносит в работу (усилие или навык), и вознаграждением за нее, и сравнивает их с вознаграждением, которое другие получают за аналогичные усилия.

Согласно теории справедливости они представлены в действии.

взносы

Награды

Присутствие

Возраст

Опыт

Умение

Социальный статус

усилие

личность

Производительность

Зарплата

Акции

Сложные задачи

Маржинальные выгоды

Символы статуса

Условия трудоустройства (стоянка, офис и т. Д.)

Безопасность работы

Уровень ответственности

1. Теория постановки целей.

Он утверждает, что рабочие - мыслящие существа, которые стремятся достичь своих целей.

Когда они являются конкретными и сложными, они действуют как мотивирующие факторы в индивидуальной и групповой работе и усиливаются, когда подчиненные участвуют в постановке целей.

Когда цели достигнуты, возрастает удовлетворенность и мотивация. Когда цели не достигаются, работа расстраивается, а мотивация падает.

Теория целей

1. Чем больше сложность… Чем больше конкретики при определении задачи… Тем больше принятие…

Чувствуйте себя способным, обладайте знаниями и навыками

1. Чем больше приверженность…

(поддержка коллег и руководителей)

1. Теория армирования.

Разработано Б.Ф. Скиннером.

Он основан на законе усилия и гласит, что поведение с положительными последствиями имеет тенденцию повторяться, а поведение с отрицательными последствиями не повторяется.

Условия труда влияют на поведение и мотивацию при выполнении работы.

Поскольку поведение является функцией собственных последствий, люди учатся действовать, чтобы получить или избежать чего-либо.

Дан процесс:

Другими словами, произвольное поведение (реакция) субъекта на событие (стимул) является причиной конкретных последствий. Если они положительные, субъект будет склонен повторять их в будущем, но если они отрицательные, он будет стремиться изменить свое поведение, чтобы избежать их.

Модификация поведения.

Используйте теорию подкрепления, чтобы изменить поведение человека.

Например:

Того, кто постоянно опаздывает, можно побудить изменить свое поведение, горячо хваля его, когда он опаздывает (изменение последствий).

Есть четыре метода модификации поведения.

1. Положительное подкрепление: использование положительных последствий для поощрения желаемого поведения. Обучение путем отмены: изменение поведения, чтобы избежать неприятных последствий, таких как критика или плохие оценки. Вымирание: Отсутствие подкрепления, чтобы остановить поведение. Наказание. Применение негативных последствий для предотвращения или исправления ненадлежащего поведения.

Системы сосредоточены на мотивации в организациях.

Система или совокупность сил, действующих на человека, должна быть сначала рассмотрена, если их мотивация и поведение должны быть хорошо поняты.

Эта система состоит из трех групп переменных, которые влияют на мотивацию в организациях.

Эти переменные: индивидуальные характеристики, характеристики работы и характеристики рабочей ситуации.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ - ХАРАКТЕРИСТИКИ РАБОТЫ - ХАРАКТЕРИСТИКИ РАБОЧЕЙ СИТУАЦИИ

1. Отношение к интересам (примеры)

• К нему I На работу К аспектам рабочей ситуации

1. Потребности (примеры)

• Примеры достижений в области социального обеспечения: Типы внутренних вознаграждений Степень автономии Объем прямой обратной связи о производительности Степень разнообразия деятельности 1. Непосредственная рабочая среда

а) Коллеги

б) Супервайзер или руководители

Организационные действия

а) Практика вознаграждения

- Награды по всей организации

- Индивидуальные награды

б) Организационная культура

Индивидуальные характеристики: это интересы, отношения и потребности, которые человек привносит в рабочую ситуацию. Поскольку люди разные, их мотивация также различна.

Действия на работе: заметно влияют на мотивацию к повседневной деятельности. Они являются атрибутами деятельности сотрудника и включают степень ответственности, разнообразие видов деятельности и степень соответствия работы характеристикам, удовлетворяющим персонал., Удовлетворительная работа будет мотивировать больше, чем другая.

Характеристики рабочей ситуации: они являются факторами рабочей среды человека.

Ключевые переменные трудовой ситуации, такие как организационная, политическая и культурная деятельность, играли более важную роль в современной практике и подвергались климату изменений под влиянием множества внутренних и внешних факторов.

Чтобы организация была эффективной, мотивация должна быть постоянным и системным процессом.

Ни одна организация не может добиться успеха без приверженности и усилий ее членов. Что менеджмент должен понимать в мотивации, факторы, которые направляют и поддерживают поведение его членов.

Интерпретация индивидуальных потребностей и сопоставление их с потребностями организации становится проблемой для эффективного организационного лидерства.

Поскольку мотивация является управленческой обязанностью, необходимо конкретизировать некоторые сущности рабочего контекста:

Существуют управленческие альтернативы мотивации работников:

• Содержание и контекст работы Надзор за профессиональным качеством Система нефинансовых стимулов Повышение уважения к общественности Повышение самооценки и профессиональной справедливой оплаты труда, и мы будем специализироваться на

Основные принципы трудовой мотивации:

1. Работники работают эффективнее, если знают, чего от них ждут.

а) ставьте четкие цели для каждого

б) убедитесь, что все знают свои обязанности

в) последовательно ранжируйте ожидания менеджеров

1. Рабочие повышают свою эффективность и производительность, когда они получают положительные отзывы и поддержку в выполнении своей работы.Менеджеры могут улучшить рабочую среду, устраняя барьеры, ограничивающие мотивацию и вызывающие недовольство

а) определение рабочих групп

б) определение физического строения (офисов)

в) разъяснение стимулов

1. Менеджеры должны помогать работникам развить «чувство выполненного долга». Назначение должностей должно показывать баланс между обязанностями и навыками работника. Каждая работа должна предлагать возможности для улучшения. Менеджеры должны стать Стимуляторы личностного развития своих работников Менеджер должен влиять на навыки, которые практикуют их работники. Мотивация работников - это управленческая задача.

Мы будем наблюдать некоторые эффективные:

МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ

• ЛИЧНЫЙ СОВЕТНИК

Предполагается, что большинство проблем возникает из-за отсутствия:

1. Коммуникация и неправильное толкование Прямой консультант: отвечает и дает предложения Косвенный консультант: слушает, понимает и повторяет их утверждения

• ОБУЧЕНИЕ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ

1. Небольшие группы, которые встречаются, чтобы помочь членам встречаться и взаимодействовать с другими Т-группами; небольшие группы, где тренер не определяет роли. Они позволяют людям научиться работать в группах.

• ТРАНЗАКЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

1. Они предназначены для изменения поведения путем изменения взаимодействия с другими

• СОВМЕСТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

1. Цель состоит в том, чтобы научить людей брать на себя коллективные задачи и обязанности.

ПРИЕМЫ МОТИВАЦИИ В РАБОТЕ

1. Re - Дизайн работы

Цель: бороться с влиянием бюрократической работы на рабочего.

Действие: переключить содержимое задания. Перераспределение работы.

2. Ротация на работе

Цель: уменьшить скуку и повысить уровень знаний рабочего.

Действие: Измените задачи, выполняемые работником в течение его первого года работы.

3. Повышение квалификации

Цель: уменьшить количество прогулов и потерю человеческих ресурсов и повысить производительность за счет поощрения участия.

Действие: Разделите управленческие обязанности с сотрудниками, рабочими группами, которые принимают решение о планировании и распределении работы и перерывов, участвуют в собеседовании и т. Д.

Повышение по работе

• Важные должности, которые представляют собой проблему Разнообразие Предоставляют больше свободы для решения рабочих вопросов Содействовать более широкому участию подчиненных Обеспечивать чувство личной ответственности за свои задачи Обеспечивать информирование работников о вкладе их областей в компанию Обратная связь о производительности Вовлечение их в анализ и изменение аспектов работа

4. Гибкое время

Цель: повысить способность к самоуправлению и уменьшить непосредственный надзор. Повышение морального духа и обязательств сотрудников.

Действие: Рабочие и руководители согласовывают графики работы и задачи, которые необходимо выполнить.

Например, приходить рано и рано уходить, свободное время для решения личных дел, время для личных дел.

- Деньги: зарплата

облигации

Фондовый опцион

страхование

- Положительное подкрепление:

мотивировать через

• Правильно спроектировать рабочую среду и хвалить вашу работу.

- Участие:

• Консультации с пострадавшими «на месте». Способ признания.

• УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ

Цель: предоставить больше свободы работникам, подчеркивая выполнение задач и / или целей, а не то, чтобы люди оставались на работе.

Действие: менеджеры определяют конкретные и измеримые цели и предоставляют достаточно свободы для их выполнения.

Рабочие разрабатывают планы для реалистичного достижения целей.

Мы также помним:

ДЕЙСТВИЯ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ИНИЦИРОВАНЫ В ПРОГРАММАХ МОТИВАЦИИ НА РАБОЧИХ ОБЛАСТЯХ:

1. Гарантировать индивидуальное распространение информации о профиле и сфере деятельности Компании, а также о необходимости изменения подхода и менталитета в соответствии с этим. Обеспечить гибкость информационных механизмов, гарантирующих обратную связь о ходе действий. Создание и передача достаточной информации. так, чтобы окружающая среда думала о компании и знакомилась с ее имиджем. Постоянно передавайте коллективу философию «желать делать» и «делать хорошо». Уточняйте ожидаемую роль каждой группы и работника в частности. Определение параметров результатов и производительность, которая составляет критерии для оценки задач и действий. Распределение задач в соответствии с возможностями, уровнем компетентности и возможными мотивационными потребностями для каждого работника.Установление общих целей и задач для данной области и согласование конкретных краткосрочных задач сотрудников Определение результатов и параметров производительности, которые составляют критерии оценки задач Индивидуальное задание сложных и интересных задач Установление компетентности и общественное признание гибкости во времени реакции членов группы Внедрить меры по обогащению работы в соответствии с индивидуальными возможностями, обеспечивая автономность, значение задачи, идентификацию с результатами и обратную связь по производительности. Комплексные условия труда, благоустройство рабочих мест и развитие решительных действий работников с изменением имиджа.Установите символы принадлежности к Компании (руководство по идентификации, логотипы, каталог услуг, пуловеры, кепки и т. Д.). Идентификация в каждой области и мастерской с помощью униформы или специальных символов наиболее квалифицированных и наиболее эффективных рабочих. чтобы они гордились своей принадлежностью к организации и хотели продолжать приносить пользу. Внедрите моральное признание как форму личной обратной связи, укрепляющую положительные и отрицательные результаты. Установите согласованное материальное стимулирование только в качестве награды за результаты, полученные на согласованных и должным образом контролируемых параметрах. Определите предлагаемую заработную плату для каждой должности.Оцените возможности и реальные результаты руководителей и технических специалистов для их назначения на новые должности.Выделите официальное время для анализа стилей поведения и среды, в которой работает организация, и принятия своевременных корректирующих мер. Обеспечьте атмосферу доверия, уважения и заботы о людях. Практикуйте и передавайте этические принципы, порождающие доверие. Разработайте программу обучения, ориентированную на повышение. квалификация, качество обслуживания и работа с клиентами. Обучение продажам и связям с общественностью для персонала, связанного с клиентами. Составление планов быстрой диагностики и предложение услуг для технических специалистов и работников, работающих с клиентами. Разместите ящики для предложений в местах, где работники смогут оставить отзыв руководству и своей группе.Посвящайте периодические заседания Совета директоров и Союза для принятия конкретных мотивационных действий в соответствии с состоянием климата в организации. Определите наиболее важных клиентов и регулярно посещайте их, чтобы узнать их потребности и мнения, а также изменить предложение услуг. Усилить мобилизационную роль Союза в коллективе трудящихся.

Рекомендуется оценить другой опыт, если он положительный.

НАУЧИТЕСЬ МОТИВИРОВАТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОВ ДРУГИХ КОЛЛЕГ

1. Определите других менеджеров с признанной способностью мотивировать работников.

а) Старайтесь участвовать во встречах, проводимых этими людьми.

б) Поговорите с этими менеджерами, чтобы прояснить сомнения и определить стратегии.

1. Разработайте план реализации этих стратегий со своими сотрудниками.

а) Начните с простых вещей

1. Просмотрите достижения плана. Оцените, улучшилась ли мотивация ваших сотрудников. Получите отзывы о своих нововведениях.

Мы видели, что каждый человек является институтом в себе, поэтому:

ИНДИВИДУАЛИЗИРУЙТЕ СВОЮ СТРАТЕГИЮ МОТИВАЦИИ.

«Каждый по-своему ценит вознаграждения и стимулы».

1) Сделайте запись о каждом работнике.

2) Составьте список потребностей и вознаграждений, которые вы считаете актуальными для каждой.

3) Поговорите со своими работниками и составьте список потребностей и вознаграждений, которые они определяют.

4) Сравните списки и оцените свой уровень восприимчивости к потребностям ваших сотрудников.

5) Наблюдайте за своими работниками и модифицируйте список в соответствии с изменениями и определите подходящее время для их вознаграждения.

Планируемые уровни эффективности влияют на производительность работников.

Как обеспечить высочайший уровень эффективности работы ваших сотрудников?

1) Оцените навыки, опыт, полученную подготовку, цели и производительность.

2) Определите обязанности каждой должности и максимальный уровень эффективности.

3) Включите дополнительные задачи, которые являются сложными и достижимыми.

4) Обсудите новые ожидания с рабочими.

5) Обращайте внимание на проблемы и идеи ваших сотрудников.

6) Напишите вместе с ними новые задачи.

7) Периодически оценивайте прогресс.

8) Ежегодно оценивайте индивидуальную производительность.

СВЯЗИ

Мы перейдем к изучению коммуникации и ее влияния на межличностные отношения.

Коммуникация - это жизненно важный кислород, который позволяет организациям дышать и достигать личного удовлетворения человека.

Это сложный процесс, который работает в двух смыслах и на нынешнем этапе представляет собой одну из самых важных проблем на планете.

Чтобы оптимизировать отношения между секретарем, исполнительным директором и окружающей средой, мы сначала проанализируем техническую сущность общения между любым человеком, а затем мы должны провести самоанализ, чтобы проверить, присутствуют ли требования и требования хорошего общения или, по крайней мере, запланированы с нашей стороны. прежде чем мы начнем общаться.

Мы говорим, что общение - это процесс.

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Этот процесс позволяет передать отправителя сообщения, который намеревается передать смысл с помощью кода. Стоит пояснить, что этот код - не что иное, как письменное или устное слово, но что он несет в себе неявную нагрузку, которая добавляется языком, используемым языком, культурой и индивидуальными обычаями и даже их душевным состоянием и степенью положительного эмоционального впечатления или отрицательно по отношению к другому человеку, которому оно адресовано.

В той мере, в какой сообщение правильно воспринимается и понимается, оно должно запускать действие в получателе, представляющее принятие или отклонение содержания (декодирования) полученного сообщения.

Пока это действие не происходит, НЕТ коммуникации, только информация; Вот почему мы говорим о процессе в двух смыслах.

Это имеет большое значение в межличностных отношениях, потому что часто мы склонны реагировать эмоционально, оценивая полученное сообщение с нашей точки зрения и прерывая его до того, как оно закончится; что представляет собой один из основных коммуникативных барьеров и источник конфликта.

Межличностное общение порождает цепочку событий:

Иногда сообщение не принимается другой стороной с тем же смыслом и содержанием, с которыми оно было предназначено, потому что в процессе чувства, эмоции и поведение, демонстрируемые эмитентом, смешиваются в их собственной системе координат; которые, в свою очередь, интерпретируются в соответствии с системой взглядов собеседника, и к этому добавляются оценка и то, как получатель воспринимает А и его собственные чувства, заключения и предположения относительно А, плюс оценка личности А. что, конечно, может повлиять на отправленное сообщение из-за появления:

Барьеры в общении или «шумы»

Эти препятствия возникают из-за:

• Различное восприятие Языковые различия Шум Эмоциональность Недоверие

Так что удобно знать

МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ БАРЬЕРОВ В ОБЩЕНИИ

РАЗЛИЧНЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ЯЗЫКОВЫЕ РАЗЛИЧИЯ

• Объясняйте сообщение так, чтобы его поняли люди с разными точками зрения и опытом. Объясняйте технические или необычные термины. Используйте простой, прямой и спонтанный язык.

ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ РАЗРУШЕНИЕ

Прежде чем передать важное сообщение, оцените свое собственное состояние и оцените его влияние на других.

• Поймите реакцию других и заранее подготовьтесь к встрече с ними. Создавайте атмосферу поддержки, доверия и безопасности. Честность, Твердость и добрые намерения. Последовательные действия. Личный пример.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ ШУМ

• Избыточность Поощряйте создание среды обратной связи или организационной культуры. Выражайте сочувствие. Устраняйте ее. Избегайте отвлекающих факторов. Если это неизбежно, увеличьте ясность и силу сообщения.

Процесс коммуникации влияет и определяет качество выполняемого нами коммуникационного планирования. Поэтому мы должны знать и применять:

ДЕСЯТЬ ЗАПОВЕДЕЙ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СВЯЗИ

1. Подумайте головой, прежде чем говорить ртом. Обоснуйте, что вы хотите сказать и почему вы хотите это сказать, прежде чем говорить это. Адаптируйте то, что вы хотите сказать, к тем, кто уже прислушивается к ситуации. Помните, что вы говорите что-то так важно, как то, что вы говорите. Помните, что общения больше, чем воспринимает ухо, ваше тело тоже что-то говорит и гораздо больше жестов лица. Разговаривайте с учетом потребностей слушателя, поэтому более вероятно, что сообщение запоминается.

Получите некоторую «обратную связь» от получателя, чтобы убедиться, что сообщение понято и принято.

1. Подумайте о долгосрочном воздействии сообщения на слушателя и на организацию. Поддерживайте их слова, где это возможно, действия. Научитесь ХОРОШО СЛУШАТЬ.

Мы будем настаивать на выделении различий или разрывов, которые обычно возникают между «тем, что мы хотим сказать другому человеку» и «тем, что этот человек действительно получает».

СХЕМА ПОТЕРЯ «ГОЛОВА» В СООБЩЕНИИ.

Этот график ясно демонстрирует, как информация теряется во время процесса между A и B, и элементы, влияющие на это искажение.

Заглянув глубже, мы сможем узнать ТРЕБОВАНИЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО ОБЩЕНИЯ.

 Постарайтесь ясно и точно выразить идеи, которые вы собираетесь передать.

 Используйте прямой язык, избегая бессвязной речи и чрезмерного злорадства.

 Используйте язык, адаптированный к характеристикам личности или людей, с которыми вы собираетесь общаться. Развивайте себя как приемник. Для этого вы должны уметь слушать собеседника. Просвещайте в этом отношении своих подчиненных.

 При необходимости просите разъяснений, никогда не сомневайтесь в том, что поднимается. Просьба о разъяснениях не является признаком недостаточности.

 Никогда не отдавайте приказы налево и направо, не зная реакции получателя на ваше решение. Проверьте, поняли ли они. Помните, что общение требует обратной связи.

 Знайте, как найти подходящие каналы для передачи сообщения, которое вы хотите отправить.

Хорошее общение требует обучения:

МЕТОДЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ МЕЖПЕРСОНАЛЬНОГО ОБЩЕНИЯ

Коммуникационное планирование.

1. Чего я хочу достичь в результате этого общения? (Какой ответ я хочу получить от получателя в результате сообщения, которое я ему отправляю) Обладают ли получатели способностью, мотивами и властью (не только властью), чтобы ответить на то, что я хочу получить в результате этого сообщения? Подходящий ли я человек чтобы получить требуемый ответ, или было бы целесообразно привлечь третье лицо для улучшения коммуникации? (одно и то же сообщение может получить разные ответы, если оно связано с разным происхождением.) Какое сопротивление они могут вызвать?

 Физическое состояние приемника.

 Эмоциональное состояние.

 Интеллектуальная потребность.

 Прошлый опыт.

 Индивидуальные и коллективные цели.

 Выберите нужного человека в нужное время.

Выдача сообщения

 Привлечь внимание получателя (стуки, громкие звуки, физический контакт).

 Используйте четкую лексику, понятную слушателю.

 Структурируйте контент

 Адекватное звучание и тембр голоса.

 Повторение идеи; аргументируя и иллюстрируя это, и рассматривая это с разных сторон, так что большая часть этого фиксируется.

 Положительное эмоциональное расположение к получателю.

Прием информации.

 Преодоление отвлекающих факторов: поиск подходящих условий.

 Предвидьте, что оратор скажет дальше.

 Определите доказательства, доступные оратору, сосредоточив внимание на аргументе каждой идеи, что гарантирует большую безопасность для принятия или отклонения предложения.

 Периодически повторяйте то, что мы слышим, резюмируя основные моменты (каждые 5 минут разговора, 10 секунд резюме), это удваивает удержание и понимание.

Возможность структурировать содержимое:

Определите структуру контента собеседника, которая позволяет отделить существенное от несущественного.

Наиболее распространенные типы конструкций:

 Хронологический (прошлое, настоящее и будущее)

 Пространственный (применение идей в разных местах)

 Представление проблемы и ее возможное решение.

 Прогрессивный (вопросы и ответы на различные вопросы возрастающей сложности).

 Другое (можно структурировать, принимая к сведению принципы и факты, указанные собеседнику)

Способность сохранять эмоциональный контроль:

Преодоление личной неприязни к говорящему, его цели или его языку или способу изложения предмета.

 Установление психической дистанции (сосредоточение внимания на понимании их аргументов).

 Убедиться, что мы понимаем, что в нем говорится.

 Примите решение повторить враждебное послание.

Аспекты стимулирования обратной связи.

1. Поощряйте подчиненных, спрашивая, не соглашаясь и говоря. Выберите, что нужно знать для блага организации, указав их зону обратной связи. Планируйте сеансы обратной связи для действий или областей. Используйте тишину, чтобы стимулировать обратную связь. Наблюдайте за невербальными ответами, которые иногда показывают непонимание, неприязнь и т. Д. Задавайте вопросы, уточняющие определение терминов, чтобы расширить информацию. Используйте фразы или выражения лица, которые стимулируют обратную связь, например:

 я вижу

 Это интересно

 Расскажи мне об этом подробнее

 Вы верите?

 Повторите последнее предложение

 Я хорошо понял, что вы хотите сказать…

Нам не всегда нужно общаться словом, поскольку существуют другие действующие каналы связи в зависимости от преследуемой цели. При их выборе мы можем учесть, что люди запоминают и запоминают:

 10% прочитанного

 20% того, что они слышат

 30% того, что они видят

 50% того, что они видят и слышат

 70% того, что они говорят

 90% того, что они делают

Таким образом, мы должны изменить средства коммуникации и не только говорить, но и усилить аудиовизуальные сообщения и участие тех, кто участвует, для улучшения понимания.

Общение состоит из двух этапов: разговаривать и слушать, нам нужно узнать их секреты.

ИСКУССТВО СЛУШАТЬ (АКТИВНОЕ ПРОСЛУШИВАНИЕ)

Умение слушать - это искусство, со временем мы научились говорить правильно; но не для АКТИВНОГО ПРОСЛУШИВАНИЯ. Если мы остановимся на строении нашего организма, мы увидим, что у нас только один рот и два уха, что указывает на то, что мы должны слушать больше, хотя обычно мы слышим, но не слушаем.

Что слушает?

Внимательно слушайте, что говорит другой человек. Это означает, что нужно делать это АКТИВНО, искать и концентрироваться на содержании, обращать внимание на слова человека, который общается, не отвлекаясь.

Чтобы ответить на то, что мы активно слушаем, мы должны:

 Интересуйтесь

 Поощрять

 Спросите

 Обратная связь (разбивка)

 Распознавать чувства

 Подвести итоги

В наше время многие организации разрабатывают масштабные программы обучения своих сотрудников умению слушать, принимая во внимание ПРЕИМУЩЕСТВА, которые он имеет для работы организации, облегчая общение и разрешение конфликтов.

ПРЕИМУЩЕСТВА ЗНАНИЯ СЛУШАТЬ

 Уменьшить напряжение

 Увеличьте свою мощность (Получите дополнительную информацию)

 Помогает понять других

 Вы узнаете

 Поощряйте сотрудничество с другими.

 Облегчает переговоры и разрешение различий в критериях и конфликтов.

 Создает образ интеллекта и уважения в других.

 Повышает уверенность собеседника.

Так почему бы нам не послушать?

Зачем:

 Нас не интересует тема, которую нам представляют, (или) мы считаем, что зря тратим время.

 У нас нет времени. Требует решения еще один более актуальный вопрос.

 Обеспокоенность другим делом, отвлекающим внимание.

 Наше самое главное, они меня не убедят, так что… зачем их слушать?

 Нетерпение делиться идеями. Мы больше осведомлены о том, что собираемся сказать, чем прислушиваемся к другим мнениям.

Мы не обращаем внимания !!!

1. Хватит говорить!

(Вы не слышите, если говорите)

1. Сделайте динамик удобным.

(Помогите ему свободно говорить)

1. Покажи ему то, что хочешь услышать.

(Смотрите и ведите себя заинтересованно. Не читайте их переписку, пока они с вами разговаривают. Слушайте, чтобы понимать, а не отвечать).

1. Избавьтесь от отвлекающих факторов.

(Не отвлекайтесь, играя с бумажками и т. Д.)

1. Постарайтесь проявить к нему сочувствие.

(Попробуйте поставить себя на их место, чтобы понять их точку зрения.)

1. Потерпи.

(Проведите много времени. Не перебивайте и т. Д.)

1. Сохраняйте настроение.

(Сердитый человек понимает худшее значение слов.)

1. Будьте осторожны со своими аргументами и критикой.

(Это заставляет его защищаться или может испортить настроение.)

(Не спорьте: даже когда вы выигрываете, вы проигрываете).

1. Задавать вопросы

(Это стимулирует его и показывает, что вы его слушаете, а также помогает развивать другие темы)

1. Хватит говорить!

(Это первая и последняя. От нее зависят все остальные заповеди, вы не можете быть хорошим слушателем, когда говорите).

Перебивать других - одно из самых распространенных и разрушительных действий. Большинство людей, как правило, мало осознают, как часто и грубо прерывают других, будучи убежденными, что у них есть что-то более важное, чем то, что оратор собирался сказать… "

Эдгар Шейн

Следующие правила служат руководством для практики слушания. Фактически, они являются основой для развития навыков слушания.

ДЕСЯТЬ ПРАВИЛ ИСКУССТВА СЛУШАНИЯ

Тот, кто плохо слышит, тот, кто хорошо слышит

1. Поиск областей интереса Не обращает внимания на скучные темы. Ищите возможности: Спросите себя: «Что это значит для меня?» Оцените содержание. Не обращайте внимания, если форма выражения плохая. Оценивает содержание и пропускает выражение.

III. Овладение чувствами. Способен спорить. Не осуждает, пока не поймет полностью.

1. Слушайте идеи Слушайте данные Слушайте главное Будьте гибкими Делайте слишком много заметок Делайте слишком мало заметок. Использует 4 или 5 различных систем, в зависимости от говорящего Активное слушание Не прилагает усилий Он прилагает много усилий, проявляет активность во всей своей личности

VII. Избегайте отвлекающих факторов. Легко отвлекайтесь. Боритесь с отвлекающими факторами. Он умеет концентрироваться.

VIII. Упражнение для ума Не обращает внимания на сложные предметы, уделяет внимание только легким и забавным предметам Принимает сложные предметы в качестве интеллектуального упражнения

1. Сохраняйте непредвзятость Реагируйте на эмоционально заряженные слова Интерпретируйте эмоционально заряженные слова и не зацикливайтесь на них Воспользуйтесь разницей между скоростью мысли и речью Когда люди, которые говорят медленно, они фантазируют Предвидеть, мысленно резюмируйте, взвешивайте доказательства, слушайте «между строк» ​​по тону голоса.

НЕВЕРБАЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИЯ:

Состоит из взглядов, подмигиваний, улыбок, хмурых взглядов и движений тела, которые передают смысл. Помимо тона голоса, акцента в словах и физического расстояния, которые также передают информацию.

Что делает другой, отвечая на мой вопрос?

Его жесты Сигналы тревоги. Жесты могут быть пояснительными, описательными, ободряющими, вопрошающими. Жесты рук могут изменять форму слов благодаря дополнительной поддержке движений.

Его взгляд Отсутствие, отвлечение, интерес, незаинтересованность, ложь.

Их выражения Безразличие, раздражение, сомнение, гнев, скука.

Его голос Эмоциональность, восприимчивость, задор, дискомфорт.

Его молчание. Отвержение, размышления, наблюдения.

Их отношение Соответствие, аффект, смущение, притворство.

Их позы Инерция, динамизм, неподвижность, замкнутость, нетерпение

Ее манипуляции Стеснительность, застенчивость

Его нажатие Имитация, агрессивность

Ваши кожные реакции

Румянец.

Совместное наблюдение за этими проявлениями поведения помогает подтвердить смысл общения собеседника.

Например: на международном уровне, даже когда люди не говорят на одном языке, жесты, как известно, означают:

 Поднимите бровь: недоверие

 Тереть нос: незнание

 Скрестите руки: изолируйте себя, защитите себя

 Поднять плечи: безразличие

 Подмигнуть: интимность

 Постучать пальцами: нетерпение

 Удар по лбу: что-то забыть

Физическая дистанция - это средство, которое также считается коммуникативным. Однако его интерпретация зависит от культурных ценностей относительно адекватного личного пространства.

В Европе: приемлемое расстояние, чтобы встать, прежде чем человек будет считаться интимным в Соединенных Штатах.

Слишком близкое расположение к собеседнику может быть истолковано как сексуальная агрессия или интерес, а слишком далеко - как отсутствие интереса или неприязни.

ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ СОДЕРЖАНИЕ УСТНОГО СООБЩЕНИЯ

В межличностном общении важно:

 Признайте сложность процесса общения.

 Признайте, что каждый человек воспринимает и интерпретирует общение в соответствии со своей подготовкой, потребностями, эмоциями, ценностями и опытом.

Учтите их!

Убедитесь, что нам удалось передать то, что мы хотели, и что другой человек получил это правильно; это достигается за счет обратной связи.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Процесс, с помощью которого мы выясняем, является ли сообщение, которое пытались передать, тем, что было воспринято на самом деле. Возникла поведенческая реакция.

Самая мощная форма обратной связи - это реакция человека, потому что:

 Повышение точности

 Создайте ощущение того, что вас понимают

 способствует сближению

 Чувство доверия

 Может усилить защитное поведение и позицию охранника.

Обратная связь наиболее эффективна, когда:

 Не запрашивается, в отличие от запрошенного.

 Это скорее описательный, чем оценочный

 Это скорее поведенческое, чем глобальное

 Это происходит сразу после того, как имеет место поведение, а не через какое-то время.

 Когда больше положительного, чем отрицательного.

Загрузите исходный файл