Во-первых, будет разработана концепция стратегии с выделением значения термина в администрации и со ссылкой на разных авторов, которые внесли различные элементы для его определения. Это довольно сложное понятие для определения, и со временем оно эволюционировало в соответствии с изменениями, которые претерпел контекст.
С тех пор, как в конце 1950-х годов классические авторы администрирования выдвинули бесчисленные концепции стратегии, было молчаливое согласие в определении этой стратегии, имеющей отношение к долгосрочным перспективам.
Конечно, в конкурентные времена, но с менее бурным технологическим жизненным циклом, чем в 90-е годы, объяснение стратегии как долгосрочного решения было убедительным.
Стратегия - это ответ на два вопроса: чем является наш бизнес? Что он должен быть? Это настоящее решение с будущим эффектом, но время действия стратегии не определено, потому что установленная стратегия действительна только до следующего маневра. собственные или другие.
В рамках более широкого стратегического подхода для определения стратегии используются такие темы, как позиционирование, видение, план и интегрированный образец поведения.
Стратегия представляет собой последовательную, объединяющую и интегрирующую модель решений, которая определяет и раскрывает цель организации с точки зрения долгосрочных целей, программ действий и приоритетов в распределении ресурсов. Выбор текущего или будущего бизнеса организации, попытка достичь долгосрочного устойчивого преимущества и надлежащее реагирование на возможности и угрозы, возникающие во внешней среде компании, с учетом сильных и слабых сторон организации.
Мы не можем преуменьшать важность конкурентной стратегии, цитируя автора Майкла Портера как отца термина «конкурентное преимущество», определяя его как деятельность, которая отличает организацию от ее конкурентов, а конкурентную стратегию как то, что связано с отличием от других., Кроме того, необходимо установить разницу между стратегическим мышлением и стратегическим планированием. Планирование - это анализ, а стратегическое мышление - это синтез. Стратегии часто появляются в любое время и в любом месте организации, как правило, в результате беспорядочных неформальных процессов обучения.
Более того, теперь я говорю, что планирование не могло бы продолжаться, вместо того чтобы предоставлять стратегии, без их предварительного существования. И, когда есть жизнеспособные стратегии, планирование может запрограммировать их и привести в действие. Вот почему говорят, что нужно больше говорить о стратегическом программировании, чем о стратегическом планировании.
Другая современная концепция планирования объясняет и заявляет, что планирование больше не является стратегическим, и четко определяет, что планирование и стратегия - это два разных измерения.
С другой стороны, стоит выделить использование методов стратегического планирования, таких как речь, предвидение и использование сценариев.
Наконец, будет представлена оценка стратегии, поскольку это важный шаг в процессе управления компанией.
КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИИ
Значение термина стратегия происходит от греческого слова Strategos, военачальника; традиционно используется в области военных действий.
В последние годы концепция стратегии эволюционировала таким образом, что на ее основе возникла новая школа менеджмента и новый способ управления организациями, получивший название «стратегическое управление».
Использование термина «стратегия» в управлении означает гораздо больше, чем его военное значение. Для военных стратегия - это просто наука и искусство использования вооруженной силы нации для достижения целей, определенных ее лидерами.
Стратегия управления - это сложный для определения термин, и очень немногие авторы соглашаются с ее смыслом. Но определение стратегии проистекает из необходимости ее иметь.
Последние 20 лет были в 5 раз более бурными, чем предыдущие 80 лет. Технологические и политические изменения, глобальная экономика и растущий социальный кризис подтверждают, что мир представляет собой новизну, разнообразие и быстротечность. Этот мир полон неопределенности, переменные все менее и менее поддаются контролю, самая ценная ценность - это спекуляции, работа с предположениями, способность интерпретировать.
Эти изменения ограничены творчеством и новаторством людей, и это связано со стратегией. Стратегия состоит в том, чтобы открывать, а не программировать, направлять, а не контролировать. Это приводит идеи.
Стратегия управления в основном означает адаптацию ресурсов и навыков организации к меняющейся среде, использование возможностей и оценку рисков на основе целей и задач.
Мы прибегаем к стратегии в неопределенных, неструктурированных, неконтролируемых ситуациях, то есть в тех ситуациях, когда есть другая сторона, поведение которой мы не можем предсказать.
Стратегическая цель подразумевает видение будущего, которое должно позволять направлять, открывать, исследовать. Чувство направления должно ответить: какой компанией мы хотим быть? Куда мы хотим пойти? Один из бизнес-ключей - четко понимать текущий и будущий бизнес. Вы не можете решить, не зная, куда вы хотите пойти.
РАЗЛИЧНЫЕ ПОДХОДЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
1. ПИТЕР ДРАКЕР: Он был одним из первых, кто упомянул термин «стратегия» в администрации. Для него организационная стратегия была ответом на два вопроса: что такое наш бизнес? Каким он должен быть?
2- АЛЬФРЕД ЧАНДЛЕР-МЛАДШИЙ: Определяет стратегию как определение основных долгосрочных целей и задач компании, добавление планов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения указанных целей. Для него структура следует стратегии. Его интерес было сосредоточено на изучении взаимосвязи между тем, как компании следовали в своем росте (их стратегии), и дизайном организации (ее структурой), которой планировалось управлять в процессе своего роста.
3- КЕННЕТ ЭНДРЮС: объединяет идеи Друкера и Чендлера в их определении стратегии. Стратегия - это набор целей, задач или задач, а также основных политик и планов для достижения этих целей, составленный таким образом, что они определяют, каким бизнесом является компания или хочет заниматься, и какой компанией она является или хочет быть.
4- ИГОРЬ АНСОФФ: Стратегия - это общая связь между деятельностью организации и отношениями между продуктом и рынком, так что они определяют суть бизнес-характера организации и бизнеса, который организация планирует на будущее.
5. ГЕНРИ МИНТЦБЕРГ: именно он дает наиболее полное определение стратегии, поскольку он выделяет пять определений стратегии, основанных на различных представлениях этого термина.
- СТРАТЕГИЯ КАК ПЛАН: это курс действий, который работает как руководство при работе с ситуациями. Этот план предшествует действию и раскрывается сознательно. СТРАТЕГИЯ КАК РУКОВОДСТВО К ДЕЙСТВИЯМ: она работает как маневр для победы над соперником. СТРАТЕГИЯ КАК ОБРАЗЕЦ: он работает как модель в потоке действий. Он относится к желаемому поведению, и поэтому стратегия должна согласовываться с поведением, намеренно оно или нет. СТРАТЕГИЯ КАК ПОЗИЦИЯ: Стратегия - это позиция по отношению к организационной среде. Он работает как посредник между организацией и ее окружением. СТРАТЕГИЯ КАК ПЕРСПЕКТИВА: стратегия как перспектива соответствует более широкому видению, подразумевает, что это не только позиция, но и способ восприятия мира.Стратегия - это концепция, абстракция в сознании актеров. Важно то, что точка зрения разделяется членами организации и среди них через их намерения и действия.
СТРАТЕГИЯ, РЕШЕНИЯ И БУДУЩЕЕ
Измерение стратегических решений оформлено в виде конфликта, неуверенности, предположений. Если так, то основным стратегическим решением является миссия. Миссия рассказывает, что делать, и очень мало о том, как.
Миссия - это определение бизнеса. Например: является ли стратегическим решением расширение промышленного предприятия, привлечение персонала? Конечно, нет, потому что предполагается, что этот тип решения связан с параметром, который является определением бизнеса. Они находятся на стадии ниже стратегии.
Цель компании намного сложнее, чем простой боевой клич. Стратегическая цель - это настоящая мечта, которая должна иметь такую последовательность, чтобы позволять руководство, открытия и сплоченность.
Суть стратегии заключается в открытиях, исследованиях, пробах и ошибках. Задача стратегии состоит в том, чтобы потребовать от высшего руководства разоблачать столь возвышенные устремления, которые способны создать ужасный разрыв между амбициями и ресурсами.
СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИИ
Самый простой способ проанализировать концепцию стратегии - это рассматривать ее как четыре элемента, которые дополняют друг друга и образуют единое целое. Эти элементы:
- План позиционирования Vision Интегрированная модель поведения
VISION
Это относится к видению компании номер один. Какое у вас видение будущего? Кто хочет, чтобы компания была в будущем. Какие новые предприятия он входит, какие предприятия устраняет, что поддерживает и т. Д.
Заявление о видении должно давать четкий ответ на:
- Какие продукты мы предлагаем рынку? Почему мы думаем, что они «разные»? Какие преимущества эти продукты принесут покупателям? Как мы собираемся структурировать наши отношения с поставщиками? Как мы собираемся организовать распространение продуктов? Как мы намерены развивать наше ценностное предложение для сотрудников? Почему они должны работать на нас?
РАСПОЛОЖЕНИЕ
Стратегия должна выбрать необходимое позиционирование компании и ее продуктов в сознании потребителя.
Позиционирование - это поиск пустого места в сознании покупателя, которое занимает его перед конкурентами. Это действие является результатом двух стратегических маневров: сегментации и дифференциации.
Позиционирование - это отсечение сегментов рынка, которые нуждаются или хотят что-то другое от других сегментов, и создание продукта, который компенсирует эту разницу.
Позиционирование относится не к продукту, а к тому, что вы делаете с мыслями потенциальных клиентов или людей, на которых хотите влиять.
Позиционирование - это, по сути, бизнес-стратегия, она дает ответ на вопрос: как отличить себя от других? Как только вы узнаете, кто вы и что отличает вас от других, все решения станут намного проще.
Есть позиционирование по возрасту потребителей, например, такие продукты, как Billiken или aspirinetas, ориентированные на детей. Другие позиции в экономике - это вторые бренды, а другие развиваются почти естественным образом, основываясь на стратегиях расширения линий и брендов, например, кукурузоочистительные заводы создают новые предприятия на основе традиционного здорового позиционирования Mazola Oil: ее Стратегия состоит в том, чтобы расширить позиционирование на другие продукты, такие как майонез, которые сразу же позиционируются благодаря тому же бренду.
Однако долгое время сегментация рынка использовалась как стратегия позиционирования. Но сегодня нельзя игнорировать тот факт, что потребитель - это не простой предмет, а сложный. У него не один профиль, а несколько, и при выборе продукта он меняет позицию в зависимости от обстоятельств, субъективность потребителя не статична, а динамична. Таким образом, возможность сегментирования зависит от акцента, сделанного потребителем в каждой категории, а позиционирование заключается в владении той, которая является доминирующей.
Вывод о позиционировании состоит в том, что у продукта никогда не бывает единого позиционирования, и возникает вопрос: какое из возможных вариантов более ценно в данный момент?
Долгое время к позиционированию подходили так, как будто оно обладает магическими достоинствами, и анализ состоял в том, чтобы определить, был ли продукт позиционирован или нет, но настоящая проблема заключается в том, насколько хорошо он позиционируется или нет!
Есть как минимум пять возможностей, и стратегия применения в каждом случае абсолютно разная:
- Что продукт хорошо позиционируется в соответствующих сегментах. Что у продукта нет никакого позиционирования, что неизвестно, кто и почему он потребляется. Что у продукта плохое позиционирование. Что у продукта есть неопределенное позиционирование. Например: мороженое, продукт обезвоженный. Например: отложения в продуктах для здоровья сигареты, спирты и жиры.
Акцент на то или иное позиционирование зависит не от рынка, а от строгости теоретических моделей, используемых для анализа, творчества и опыта команды, ответственной за определение стратегии.
РАЗМЕЩЕНИЕ: ИЗМЕНЕНИЕ ВРЕМЕНИ
Времена изменились, времена, когда продукты разрабатывались, запускались и долгое время оставались на рынке, исчезли. Характеристики текущих рынков:
- Чрезмерно сегментированные рынки Ускорение жизненного цикла продуктов Изменение привычек и отношения потребителей Рост конкуренции: мировая экономика
Информации, которую получает потребитель, так много, что трудно прийти без шума и с четкими сообщениями.
По этой причине необходимо выполнять постоянное перемещение в различные жизненные циклы продуктов. Репозиционирование означает нахождение в сознании потребителя новой концепции, гармонирующей с предыдущей, но адаптированной к времени и рыночным условиям.
Например: когда Unilever купила Pon's в Аргентине, бренд устарел в отношении дженериков. Изображение было изображением "старого" продукта. Была проведена работа по репозиционированию с новыми формулами, новыми продуктами, и сегодня Pon's является ведущим брендом в своем ценовом сегменте.
ПЛАН
Видение и позиционирование позволяют ставить цели и задачи. Исходя из этого, можно разработать стратегический план, который станет способом достижения видения с желаемым позиционированием.
Стратегия использует идеи и руководит ими, план реагирует, связывает и координирует процесс связывания идей с действием. Позже мы раскроем разницу между планированием и стратегией, а также новую концепцию стратегического планирования.
ИНТЕГРИРОВАННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПОВЕДЕНИЯ
Стратегия - это гораздо больше, чем видение, позиционирование и план, это интегрированная модель поведения. Это означает, что все участники компании должны знать стратегию и работать на ее основе.
Это не ведет к плану действий, разделению ценностей и прямой связи стратегии с культурой компании.
ПОДРАЗУМЕВАЕМАЯ СТРАТЕГИЯ ПРОТИВ ЯВНОЙ СТРАТЕГИИ
У всех компаний, хотя может показаться, что это не так, есть стратегия, она может быть явной (известной членам организации) или неявной (известной только стратегу или работодателю).
Для тех, кто считает, что у них нет стратегии, может возникнуть парадокс, что эта ситуация сама по себе является стратегией: «стратегией отсутствия стратегии» или всегда делать одно и то же, повторяя прошлые действия.
Неявная стратегия возникает случайно со временем, корректируясь с течением времени и по мере того, как менеджеры ежедневно выполняют свои срочные оперативные задачи.
Явная стратегия подразумевает для ее формулировки разработку аналитического процесса всей управленческой командой в целом.
Никто не сможет принимать решения или выполнять действия, если он не согласен с выбранной стратегией.
УРОВНИ СТРАТЕГИИ
В стратегии три уровня:
Уровень 1: корпоративная стратегия: это высший уровень. Это тот, который решает, бизнесы развиваться, а бизнесы ликвидировать.
Уровень 2: бизнес-стратегия: это конкретная стратегия для каждого бизнеса, способ управления бизнесом, портфель продуктов, который компания будет развивать и т. Д.
Уровень 3: функциональные стратегии: это стратегии, соответствующие функциональным областям. Стратегии маркетинга, производства и финансов. Они реализуются областями, но всегда решаются генеральным менеджером.
СТРАТЕГИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
По словам Портера, стратегия - это единая и действенная позиция, учитывающая систему различных видов деятельности. Это выбор того, что делать, а что не делать, на какие рынки входить, а на какие нет. Невозможно охватить все рынки и все позиции одновременно, но стратегия подразумевает выбор пути, оставляя в стороне другие варианты.
Необходимо подчеркнуть разницу между стратегией и операционной эффективностью. Последнее основано на эффективном развитии выполняемых нами процессов (с помощью таких методов, как реинжиниринг, абсолютное качество), а не на определении уникального и дифференцирующего курса.
Если компании конкурируют только на основе операционных улучшений, они идут по пути, ведущему к конкурентной конвергенции, когда все они конкурируют одинаково и в одном измерении.
Стратегию следует рассматривать как открытие новых бизнес-моделей, а не продуктов. Самое важное - изменить ментальную модель и сыграть в другую игру. Например: что-то другое может дополнять друг друга для конкуренции. Ящик с аксессуарами - это основные кинотеатры с видео Blockbaster, расположенные в одном месте, где оба расположены в радиусе не более 3 км. Согласно классической теории стратегии, они будут заменять товары и конкурировать за одних и тех же клиентов. Но когда вы получаете билет в кино, выдается купон на скидку для видео клуба, таким образом они делят рынок.
С другой стороны, необходимо понимать, что в основе стратегии лежит понимание концепции миграции стоимости, знание того, на какие рынки мигрирует стоимость, что приобретает и теряет ценность в зависимости от изменений в предпочтениях потребителей.
МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Проференция означает вести вперед. Он состоит из набора техник, которые позволяют нам войти в будущее на основе накопленного опыта прошлого. Заявление основано на данных из прошлого, на оценке настоящего, а оттуда - на построение будущего. Он основан прежде всего на предположении, что будущее равно прошлому.
Самые популярные разговорные техники:
Экстраполяция тенденций. Историческая информация собирается и изучается, а тенденции, которые будут строить мир будущего, определяются с использованием вероятностных методов.
Анализ канонических вариаций. При изучении тенденций анализируются возможные мутации или преобразования структурного типа, указывающие на шаги вверх или вниз в будущем мире, прогнозируемом анализом тенденций.
Анализ сценария будущего. Его применение предполагает предварительный инструментарий анализа тенденций и канонических вариаций. Начиная с настоящего и путем анализа предполагаемого поведения каждой из них и всех переменных, составляющих изучаемое явление, строятся будущие линии рассуждений, структурируя сценарии, которые аналитически описывают предполагаемую эволюцию вплоть до конкретного сценария на временном горизонте, который вы выбрали своей целью.
Перспективная техника
Перспектива - это подход к анализу, исходящий из будущего в настоящее. Перспектива основана на высказывании, поскольку она требует будущей или ожидаемой конфигурации мира или изучаемых явлений, но ведет к желаемому будущему или достижению конкретной цели в предполагаемом будущем. Перспектива предвосхищает конфигурацию желаемого будущего и возвращается в настоящее, чтобы построить планы, должным образом воплощенные в реальности.
Речь обрисовывает будущий мир, то есть возможное, в то время как перспектива обрисовывает будущий мир, то есть желаемое. В перспективе есть установка на ожидание, когда речь идет о том, чтобы быть архитектором желаемого будущего, а не на пассивность и смирение перед лицом данного будущего.
Приоритетными элементами форсайта являются:
Методология разработки. У которого есть три ступени: первая - предполагаемая установка, которая находится на континенте восприятия и творчества; во-вторых, перспективный анализ, который связан с рассуждением и сопоставлением целей и сценариев с настоящей реальностью; в-третьих, составление бюджета и программирование, которые должны сопровождать действия от настоящего до будущего, чтобы достичь поставленных целей. Методология разработки также должна пройти стадии технико-экономического обоснования и приемлемости.
Сама дальновидность. Процесс анализа обычно представлен на графике, где время представлено в горизонтальном измерении (прошлое - настоящее - будущее), а вертикальное измерение обращается к творчеству и воображению, чтобы сломать блок восприятия.
Использование сценариев
Эта методология начинается с признания невозможности прогнозирования последствий в будущем. Все инструменты сценариев позволяют предполагать возможные ситуации и моделировать набор эффектов и последствий, которые обрабатываются путем последовательного анализа, основанного на условных и субъективных вероятностях.
Спектр анализа должен включать как минимум три аспекта: наиболее вероятный - наиболее оптимистичный - наиболее пессимистичный. Таким образом, в сценариях делается попытка структурировать среду компаний со всеми диапазонами сложных ситуаций и взаимно увязать политическое с культурным, с экономическим, технологическим и конкурентным.
Мы представляем сценарий как таблицу ситуаций с динамическими сценариями, которые обеспечат целостное, панорамное и глобальное представление данной среды на заданном горизонте. Методологически идея сценария допускает разделение на множества, стремясь идентифицировать субсценарии, такие как экономический, политико-правовой, социокультурный, технологический и конкурентный. Знание правил, по которым работает каждый из этих подсценариев, позволит нам выделить ведущие переменные, которые позволят узнать и контролировать явления.
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
Конечная цель любой стратегии состоит в том, чтобы максимизировать отдачу от инвестиций в долгосрочной перспективе.
Конкурентная стратегия возникает из отношений между компанией и ее окружением, в которых переменные связаны с:
-Соревнование.
-Потребители. (Требовать)
- Местный, национальный и международный контекст.
По словам Майкла Портера, прибыльность любой компании зависит от пяти основных факторов:
(1) Соперничество с существующими конкурентами:
Способность конкурентов создавать новые продукты, снижать цены и увеличивать свою рекламу оказывает значительное влияние на прибыльность компании. Если конкуренция внутри сектора очень сильна, потенциал прибыльности невелик.
(2) Сила клиентов: покупатель с высокой покупательной способностью может снизить цены и снизить прибыльность бизнеса.
(3) переговорная сила поставщиков:
Точно так же влиятельный поставщик может поднять цены и разрушить потенциал деятельности по получению прибыли.
(4) Угроза появления новых конкурентов:
Если новые компании смогут легко вступить в конкуренцию в вашем секторе, пирог сократится, а прибыльность также пострадает.
(5) Угроза замены товаров или услуг:
Продукты-заменители - это те продукты, которые при другой стратегии открывают новый сектор, оставляя старый полностью или частично устаревшим. Продукты-заменители относятся не только к продуктам или услугам с использованием другой технологии. Можно также говорить о замещении, например, в случае, если один и тот же товар продается по-разному: либо через разные каналы сбыта, нетрадиционную упаковку и т. Д. Например, бизнесу производителя факсимильных аппаратов угрожает проникновение факсимильных карт в персональные компьютеры.
Взяв эти пять сил за основу анализа, мы можем определить степень привлекательности сектора, а также возможности и угрозы, исходящие от него.
Эти факторы объясняют разницу в прибыльности между одним сектором и другим.
В рамках анализа степени конкуренции в секторе, связанной с прибыльностью, мы должны учитывать, как взаимодействуют барьеры для входа и выхода из него.
БАРЬЕРЫ ВХОДА-ВЫХОДА (ЖЕСТКИЕ БАРЬЕРЫ)
Еще один элемент, который следует учитывать в конкурентной борьбе, - это входные и выходные барьеры на рынке.
Эти барьеры состоят из жестких элементов (выделение средств на инфраструктуру, оборудование, машины и т. Д.), Таких как эффект масштаба, требования к капиталу, степень вертикальной интеграции и т. Д.) И мягких элементов (инвестиции в обучение персонала, маркетинг, продажи, обслуживание клиентов, менеджмент в целом).
Мягкие барьеры относятся к динамическому типу, то есть поддерживаются в течение долгого времени.
Пример: Почему существуют различия в прибыльности фармацевтического сектора и сектора наземного транспорта? Это связано с различными типами входных барьеров, которые существуют в каждом секторе. Фармацевтическому сектору требуется долгое и дорогостоящее развитие, чтобы войти в сектор, и у клиента не было достаточно возможностей повлиять на уровень цен, а конкуренция между существующими конкурентами также была скромной из-за патентов, сильных брендов и верности врачей. Напротив, в автотранспортной отрасли потребители вели переговоры о ценах с большой силой, потому что транспортные услуги имеют решающее значение для производства и распределения продукции, а конкуренция была жесткой из-за столь высоких постоянных затрат.
Текущий подход пытается достичь минимальной критической массы жесткого с максимально возможным барьером типа Soft, который оказывается не так легко воспроизвести в краткосрочной перспективе. Таким образом достигается максимальная динамическая защита промышленного сектора, к которому принадлежит компания, и снижаются риски больших инвестиций во времена сильной турбулентности, такой как нынешняя.
Анализ конкурентов должен быть динамичным, то есть ориентированным на будущее. Каждую силу следует проанализировать отдельно и посмотреть, играет ли она положительную или отрицательную сторону.
Если пять сил играют отрицательно, структура будет определять очень низкую прибыльность или убытки промышленного сектора.
ВЫВОДЫ
Речь идет о проведении индивидуального динамического анализа основных конкурентов, на основе которого предполагается определить вероятную реакцию каждого конкурента на диапазон возможных стратегических движений, которые могут инициировать другие компании, время, которое потребуется для такой реакции, возможности для предпринимать наступательные движения и т. д.
Затем с помощью этого контекстного анализа можно обнаружить угрозы и возможности для компании.
ОБЩИЕ СТРАТЕГИИ (ПОРТЕР)
После того как был проведен анализ разнообразия динамических сил, которые мы обнаруживаем в этом секторе, необходимо выбрать одну из следующих конкурентных стратегий:
-Лидерство на основе более низких реальных затрат, чем у всех конкурентов.
Это связано с производительностью и операционной эффективностью компании, что отличает ее от других. Реализация стратегии такого типа сегодня по-прежнему является приемлемой альтернативой, но, учитывая, что мы живем в мире, который становится все более узким в технологическом отношении, операционная эффективность имеет тенденцию быстро нейтрализоваться.
-Лидерство, основанное на дифференциации. В смысле дифференциации от остальных, наличия конкурентного преимущества, которое может сохраняться в течение долгого времени и которое трудно имитировать.
Речь идет о создании характеристик, воспринимаемых потребителями как уникальные. Он может быть основан на дизайне или имидже бренда, технологии, атрибутах продукта, потребительских услугах, торговой сети и т. Д.
Таким образом, чтобы иметь возможность установить более высокую цену, необходимо создать уникальную ценность для клиентов.
Создание конкурентных преимуществ подразумевает осознание или открытие новых и лучших способов конкуренции в секторе и их перенос на рынок.
Согласно Портеру, существует три определяющих пути дифференциации:
Разнообразие продукта: технологические и физические характеристики продукта, а также его гибкость для удовлетворения различных потребностей спроса.
Умение удовлетворять потребности (успешное позиционирование).
Возможность достичь клиента раньше конкурента.
Это функциональные преимущества, с одной стороны, операционные, а с другой - символические (позиционирование).
Позиционирование определяется воспринимаемыми и ценными атрибутами идеального удовлетворяющего, сочетанием функционального и символического.
Спрос с его символическими и функциональными ожиданиями определяет размер и силу преимущества.
Преимущество находится в руках потребителя и воспринимаемой им ценности. Эта ценность представляет собой взаимосвязь между воспринимаемым профилем качества и тем, что за это платят.
Эти стратегии должны быть сосредоточены на сегментах или нишах (выборочный подход) или на всем рынке (массовый подход), будучи стратегиями, неприменимыми для промежуточной позиции, поскольку это будет невыгодной альтернативой (Портер).
ЦЕПЬ СТОИМОСТИ
Портер завершил идею конкурентной стратегии, основанной на дифференциации или затратах, разработал «цепочку создания стоимости», которая используется для определения конкурентных возможностей компании (сильные и слабые стороны), и на ее основе проведет анализ как добиться конкурентных преимуществ.
Цепочка добавленной стоимости состоит из девяти наиболее важных стратегических направлений деятельности; Каждую из девяти, в свою очередь, можно разделить на x видов деятельности в соответствии с рассматриваемым промышленным сектором или конкретной стратегией компании. Быть компанией «больше», чем другая, если у нее больше конкурентных преимуществ. Эти действия (все) способствуют увеличению покупательной способности.
Конкурентные преимущества проявляются в каждом из направлений деятельности, осуществляемых в компании.
Цепочка добавленной стоимости (Майкл Портер) Стратегическое управление
Существует пять основных видов деятельности и еще четыре второстепенных, одинаково необходимых (вспомогательные, каждое из них, в свою очередь, можно разделить на x видов деятельности).
Основные виды деятельности:
1) Входящая логистика: это деятельность, связанная с приемом, хранением, распределением сырья, контролем запасов, оплатой поставщикам; и т.п.
2) Операции: деятельность, связанная с переработкой сырья в готовую продукцию.
3) Исходящая логистика: сбор, распределение и т. Д.
4) Маркетинг и продажи: деятельность, связанная с информацией о покупателях, которые могут купить продукт, и о механизмах, побуждающих их к покупке. Например: реклама, продвижение, продажи, выбор канала и т. Д.
5) Сервис: деятельность, связанная с предоставлением услуг для увеличения или поддержания стоимости продукта после его покупки. Например: установка, ремонт, настройка и др.
ПОДДЕРЖКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: они необходимы для выполнения пяти основных действий. Их четыре:
1) Инфраструктура: деятельность, связанная с планированием, общим управлением, политическими вопросами, качеством управления, финансами, бухгалтерским учетом, юридическими вопросами и физическим местом, где работает компания: здания, заводы, офисы, и т.п.
2) Управление персоналом: включает деятельность, связанную с наймом, обучением, обучением, развитием. Вся деятельность связана с управлением персоналом.
3) Технология: любая деятельность, приносящая ценность, требует применения технологии.
4) Предложение: деятельность, связанная с включением ресурсов, необходимых в цепочку создания стоимости. Не только деятельность по закупке сырья, но и всех элементов, которые потребляются внутри компании: машины, мебель, расходные материалы и т. Д.
Идея состоит в том, что компании создают ценность для своих покупателей за счет своей работы и деятельности, которую они выполняют.
Конечная ценность, создаваемая бизнесом, измеряется ценой, которую покупатели готовы платить за продукты или услуги.
Каждый из секторов цепочки создания стоимости является потенциальным «поставщиком» конкурентных преимуществ.
Понятие «маржа» - это глобальное понятие, более качественное, чем количественное. Это разница между общей созданной стоимостью и стоимостью создания указанной общей стоимости.
Путем изучения цепочки создания стоимости можно поставить диагноз конкурентоспособности, сравнив себя с конкурентами и определив действия по улучшению в каждом из видов деятельности.
Другими словами, операционная эффективность измеряется в каждом из видов деятельности, а также дифференцируется от потребителей.
ВЫВОДЫ
Внешние факторы предупреждают нас о возможностях и угрозах, а внутренние факторы, связанные с производительностью компании, говорят нам о ее сильных и слабых сторонах, и этот анализ является основой применяемой конкурентной стратегии.
Необходимо иметь четкую и последовательную стратегию, постоянно совершенствуясь, чтобы выделиться и таким образом избежать опасностей подражания, иначе ничто не помешает конкуренции превратиться в саморазрушительную битву.
Речь идет не только о достижении координации в деятельности, повышении операционной эффективности таким образом, чтобы обеспечить более низкие затраты и качество обслуживания, но также и о том, что компания должна стремиться конкурировать в секторе, адаптируя свою цепочку создания стоимости с учетом к преобладающей конкуренции.
Конкурентное преимущество - это результат преобразования различных навыков в атрибуты, оцениваемые спросом. Ключевым источником конкурентного преимущества является рынок, откуда и происходит достигнутое позиционирование. Это символический подход к конкурентному преимуществу.
Конкурентное превосходство - это достижение высочайших функциональных возможностей вместе с высочайшим уровнем позиционирования.
Первый шаг: Анализ текущей стратегии:
Это относится к тому, как действует конкурент, к обычной стратегии конкурента.
Каково текущее позиционирование конкурента?
Какого подхода придерживается конкурент?
Есть ли у этого явная стратегия?
Как формируется ваш бизнес-портфель?
Шаг второй: Анализ конкурентных преимуществ (возможностей)
Это относится к возможностям конкурента в каждом из видов деятельности в цепочке создания стоимости. Это способность конкурента создавать и поддерживать конкурентные преимущества с течением времени.
Способность расти, быстро реагировать, предпринимать конкретные действия, адаптироваться к изменениям, противостоять давлению со стороны сектора. Другими словами, чтобы определить в этом смысле сильные и слабые стороны конкурента.
Третий шаг: идентификация рыночных сигналов: анализ предположений о конкуренте.
Все это действия конкурента, которые прямо или косвенно указывают на его намерения, мотивы, цели, внутреннюю ситуацию. Остерегайтесь ложных «вводящих в заблуждение» знаков. Сигналы сообщают нам, будет ли конкурент придерживаться той же стратегии или изменится.
Например: публичные обсуждения промышленного сектора, комментарии конкурентов, расхождения с ранее заявленными целями.
Шаг четвертый: Определение будущей стратегии.
Из анализа предыдущих пунктов спрогнозируйте, что конкурент «способен» делать в будущем.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Стратегическое планирование царило в мире менеджмента до начала и середины 1980-х годов, в это время долгосрочное планирование стало руководством к действию компании.
Компании сделали упор на порядок и контроль процесса планирования как на ось для координации своей деятельности, но также и для подготовки к неизбежному, предотвращения нежелательного и контроля над контролируемым.
Изощренность процесса планирования с учетом контекста управляемой турбулентности дала ему название стратегического. Поскольку это был способ приблизиться к концепции стратегии. Это была альтернатива контролю над будущим.
Вот почему стратегическое планирование возникает как исключительная деятельность высшего руководства, поскольку его суть связана с будущим, его ожиданием и пониманием.
Но если бы контекст не представил ту быстротечность и неопределенность, в которой мы живем сегодня, мы, несомненно, смогли бы представить себе компанию по плану.
Таким образом, в процессе стратегического планирования появляются разные подходы. Несмотря на то, что они представляли различия, все они имели общие контрольные списки, таблицы, диаграммы и методы для работы с четырьмя основными иерархиями: цели, бюджеты, стратегии и программы.
Базовая методология основана на процессе анализа, формулирования и реализации стратегии.
Школа дизайна предлагает классический SWOT-анализ, основанный на следующих предпосылках:
- Формулирование стратегии должно контролироваться и формализоваться как разукрупненный процесс на разных этапах. Стратегии, возникающие в результате процесса, должны быть объяснены и реализованы с помощью целей, планов и программ действий.
Ансофф поддерживает предпосылку квазианалитического процесса, который подчеркивает логические отношения, каскадные решения и серию этапов в развитии процесса, которым сам Ансофф уделяет особое внимание корпоративной стратегии. Таким образом, в рамках следующих шагов возникает:
- Определение иерархии целей. Построение профиля навыков на основе адекватности синергетического эффекта и анализа сильных и слабых сторон. Тщательная оценка выполнения иерархии целей.
Ошибки по ГЕНРИ МИНЦБЕРГУ
Минцберг выдвигает три заблуждения в концепции стратегического планирования:
- Первый связан с предопределением. Предлагается как средство прогнозирования на будущее. (Компания должна знать, как прогнозировать эволюцию среды, контролировать ее или предполагать ее стабильность. Второе связано с разделением между стратегией и операциями. Оно включает долгосрочное стратегическое планирование в отличие от повседневного целенаправленного оперативного планирования. Пример: анализ дерева и леса в асинхронные времена. Третье связано с формулировкой процесса. Предполагается, что творчество и разрыв могут быть институционализированы и запрограммированы, что является одной из ключевых ошибок стратегического планирования.
КЛЮЧИ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ
- Без миссии планирование не имеет смысла. Как только видение изучено и проявлено, мы перестаем иметь дело с действующими лицами, силами и волей, чтобы перейти к гипотетической дедуктивной модели. Это ключ к проектированию возможного будущего. Основная цель - объединить сегодняшнее и завтрашнее., разработка программ действий. Стремится к достижению понимания с помощью системы, которая способствует принятию групповых решений. Она должна контролировать бизнес-видение с учетом реальности фактов.
В конечном итоге планирование оказывает фундаментальное влияние на успех высшего руководства. Согласовывайте идею с действием и добивайтесь своей цели.
СТРАТЕГИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ
| СТРАТЕГИЯ | планирование |
| Исследуйте и продвигайте идеи. | Свяжите и скоординируйте процесс связывания идеи с действием. |
| Он напрямую связан с разрешением конфликта и его результатом является миссия. | У него есть отправная точка после разрешения конфликта, то есть он должен начинаться с миссии. |
| Это когнитивный процесс, который помогает понять и оценить бизнес, а затем связать и смоделировать ситуации, которые помогают решать проблемы и уменьшать неопределенность. | Вы должны превратить миссию в процедуры, предписывающие скоординированное поведение. |
| Стратегия - это гораздо больше, чем аккуратное применение техники и анализ сложных ситуаций. | Это возможный метод аналитики, необходимый для претворения идей в жизнь. |
ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ
Оценка стратегии - важный шаг в процессе управления компанией. Наблюдайте в краткосрочной перспективе за пределами очевидного, оценивая те фундаментальные факторы и тенденции, которые определяют успех в выбранной сфере деятельности.
Оценка пытается ответить на эти три вопроса:
Соответствует ли бизнес-цель?
Адекватны ли основные политики и план?
Подтверждают или опровергают полученные результаты те посылки, на которых основана стратегия?
Проверенные аспекты стратегии при оценке:
Последовательность, не должно быть никаких противоречивых целей или политик. Он должен обеспечивать согласованность с действиями организации. Стратегическая непоследовательность может быть обнаружена через появление межведомственных конфликтов.
Созвучие, стратегия должна обеспечивать адаптивную реакцию на внешнюю среду.
Преимущество или превосходство, стратегия должна способствовать созданию и сохранению конкурентного превосходства.
Осуществимость. Стратегия не может исчерпать доступные ресурсы, чтобы не создавать проблемы, которые невозможно решить. Это последняя проверка стратегии.
ПРАКТИЧЕСКИЕ УПРАЖНЕНИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ
CASE PEN SA
В настоящее время в нем работает 700 человек. Объем его деятельности за последние годы сильно вырос, а его структура практически не изменилась.
Он предназначен для производства и сбыта ручек. Единственным его продуктом являются одноразовые ручки четырех цветов для массовой продажи под названием «PEN COLOR».
PEN SA существует более 20 лет и производит этот продукт 15 лет. 5 лет назад компания устранила несколько продуктов, которые были нерентабельны, и продолжила производство ручки, которую в настоящее время производит как единственный продукт, потому что он является единственным прибыльным.
PEN SA не внедряла новые продукты, так как PEN COLOR побила все рекорды продаж, получив высокую рентабельность из-за небольшой конкуренции. Его рыночная доля, по оценкам 5 лет назад, составляла 65%.
В последние годы наибольшие усилия директоров этой компании были вложены в области планирования и производства, поскольку для ее простой и выгодной продажи не возникало никаких коммерческих или финансовых проблем. Следовательно, речь шла о производстве с использованием адекватной методологии, позволяющей сократить время и затраты. Они хотели покупать по более выгодным ценам, не обращая особого внимания на качество.
В области планирования объемы производства были рассчитаны на следующие 5-10 лет, исходя из текущего высокого спроса и тенденций продаж компании.
Из этой оценки и возникла альтернатива увеличения мощности завода. Планируется, что за 2 года он увеличится вдвое, а через 6 лет - втрое.
Это предназначено для увеличения доли рынка и, следовательно, прибыльности.
Система краткосрочного и среднесрочного планирования этой компании основана на годовом производственном бюджете и ориентировочно на 5 лет.
Из этих производственных бюджетов выводятся продажи и т. Д. Для получения финансовых и экономических бюджетов.
АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ:
- В последнем семестре прошлого и первом полугодии этого года бюджеты продаж не были выполнены. По этой причине были заменены менеджеры по продажам и несколько продавцов. Разница между заложенным в бюджет и фактическим состоянием очень велика. Чтобы решить эту проблему, в последние месяцы было принято решение снизить цены и провести рекламную и рекламную кампанию. Эта мера заставляет компанию работать ниже точки безубыточности. Они даже не могут продать заложенные в бюджет единицы, очевидная причина этого в том, что продажи сталкиваются с зарождающейся конкуренцией, предлагая ряд разнообразных продуктов лучшего качества. Цена на эти продукты выше, чем у PEN SA, но ей удалось проникнуть на рынок благодаря широкой рекламе и продвижению.а также массовым, но избранным распространением. Помимо национальной конкуренции, последняя открыла массовый импорт этих продуктов. У совета директоров мало времени для изучения и анализа этих важных проблем, поскольку каждый член должен заниматься своими конкретными функциями.
АНКЕТА CASE PEN SA
- Проанализируйте сильные и слабые стороны PEN SA Определите угрозы и возможности. Какой тип планирования разработан в компании? Как вы подойдете к проблемам, возникающим в PEN SA? Каково отношение к системе? политическая компания с момента ее прохождения?
CASE BILT SA
В настоящее время в нем работает 500 человек. Он посвящен производству и продаже мозаики и напольной плитки.
Компания BILT SA имеет более 40 лет, производит большое количество моделей, продолжает производить модели плитки и мозаики, которые были созданы более 30-40 лет назад. Он создал много новых моделей; Можно сказать, что каждый год он создает более 10 различных моделей, но исключает очень немногие, и, следовательно, в настоящее время у него более 200 различных моделей.
5 лет назад доля BILT SA на рынке составляла 45%, а в настоящее время - 55%. Его производство не увеличилось в этой пропорции.
Доля BILT SA на общем рынке напольных покрытий снизилась с 15% до 10%.
На протяжении многих лет усилия директоров были вложены в производственную зону, поскольку, будучи лидером на рынке, компания BILT SA могла легко размещать произведенные объемы. Он находится на аналогичном уровне производства в течение 30 лет при использовании 90% производственных мощностей.
В прошлом году компанию принял новый совет директоров. Этот совет директоров нанял группу консультантов для изменения структуры компании, поскольку она практически никогда не менялась.
Эти консультанты посоветовали структурировать ее аналогично компании с характеристиками, аналогичными BILT SA.
Основная функция нового правления - стратегическое планирование. Для стратегического планирования они предварительно проанализировали прошлое компании, затем ее нынешнее положение и возможные будущие возможности.
Совет директоров пришел к следующим общим выводам:
- Рынок плитки и мозаики с течением времени сужается. Рынок напольных покрытий в целом растет, поэтому BILT SA теряет долю на этом рынке. Если BILT SA продолжит производить ту же продукцию, она прекратит свое существование. в ближайшие годы.
Члены совета директоров обсуждают следующие возможности:
- Продолжайте производить те же продукты и импортировать разные типы напольных покрытий, чтобы воспользоваться всей маркетинговой синергией. (В этом предложении есть возражение: «заимствование в долларах опасно»). Исключите большое количество моделей, оставьте лишь несколько (наиболее прибыльных) и сократите всю структуру компании, посвятите себя конкретному рынку и зная, что он сокращает Продолжайте производство всех моделей и нанимайте группу людей для изучения контекста и силы, таким образом выбирая новые продукты и новые рынки для будущего.
АНКЕТА CASE BILT SA
- Каковы сильные и слабые стороны BILT SA ?. Проанализировать существующую концепцию планирования в компании. Что вы думаете о консультантах ?. Что вы думаете об общих выводах, сделанных советом директоров ?. Анализ возможности, которым должна следовать компания Вы становитесь членом правления BILT SA Какие новые возможности вы бы предложили?
СПРАВОЧНАЯ БИБЛИОГРАФИЯ
- АДМИНИСТРАЦИЯ И СТРАТЕГИЯ, АВТОРЫ: ХОРХЕ ХЕРМИДА - РОБЕРТО СЕРРА - ЭДУАРДО КАСТИКА КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ, АВТОР: МАЙКЛ ПОРТЕР. КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО, АВТОР: МАЙКЛ ПОРТЕР. НОВОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ, АВТОР: ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ДЖЕКА ФОРЕЛИ, АВТОР: РУКОВОДСТВО ПО РАЗВИТИЮ БИЗНЕСА АЛ РИСА, ЖУРНАЛ LIDERES-CLARÍN Y MERCADO. ИНТЕГРАЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО ПО МАРКЕТИНГУ, LIDERES-CLARÍN Y MERCADO MAGAZINE.
