Питер Друкер давно не сформулировал основы «Управления по целям»; вскоре после этого Джордж Одиорн также внес значительный вклад в его популяризацию, и с тех пор многие другие эксперты очень тщательно вникли в эту тему. За это время DpO выпустило сотни книг, более миллиона семинаров и, конечно, некоторый доход для консалтинговых фирм; однако об этой доктрине по-прежнему есть о чем поговорить. Сначала он применялся к старшим менеджерам и продавцам, затем к менеджерам среднего звена, а затем к титулованному персоналу и другим рядовым работникам. Можно сказать - некоторые читатели это запомнят - что DpO прибыл в Испанию в 80-х годах, особенно из рук транснациональных корпораций, не без порождения как скептицизма, так и ожиданий.
Возможно, поначалу система применялась с осторожностью, вероятно, из-за неопытности и поспешности. Возможно, было решено начать работу, чтобы организация на ходу научилась работать для достижения целей, и это могло омрачить внутренний маркетинг DpO, который до сих пор вызывает некоторые оговорки или предостережения. Кроме того, область применения, вероятно, была вынуждена, чтобы добраться до чистой прибыли. С самого начала более стратегическая, целостная, системная и солидарная перспектива, возможно, отсутствовала - а, возможно, в некоторых случаях все еще отсутствует - при формулировании целей. Фактически, цели каждого человека кажутся все менее индивидуальными и более коллективными. А с другой стороны, особенно вначале, такие задачи часто казались довольно простыми функциями или задачами,взяты из должностных инструкций. Все это улучшалось с опытом, добавляя то, чего не хватало (перспективы), и устраняя то, что осталось (например, индивидуализм).
Но прежде чем перейти к этому небольшому подобию системы, необходимо помнить, что, как и многие другие вещи, у DpO, похоже, есть своего рода лицо Яника: одно лицо («A») наблюдает за культурными изменениями в отношениях между начальником и сотрудником, и другая сторона («B») занимается эффективностью организации в достижении желаемого будущего. Хотя мы принимаем это двух лиц (мы могли бы даже говорить о некоторых других), нет никаких сомнений в том, что это единый мозг: доктрина - и последующая литургия - ДПВ стремится к активации и согласованию индивидуальных усилий после желаемые цели. Как, кажется, утверждал Джек Уэлч, и все мы были бы равны, «именно люди, а не цели, ведут нас к цели».
Отношения между начальником и сотрудником
Что касается лица «А» - вертикальных отношений - культурные изменения, которые DpO намеревается внести в организации, логически размываются или нейтрализуются, когда их реализация искажается или фальсифицируется. Для того, чтобы можно было увидеть достоинства этой системы управления, расширение прав и возможностей должно осуществляться в справедливой мере и с достоверностью, совместно делегируя полномочия и ответственность, в максимально возможной степени, тем, кто готов их взять на себя. Менеджеры среднего звена и менеджеры должны быть готовы отказаться от власти, а работники должны взять ее на себя ответственно в атмосфере взаимного доверия, которая их устраивает и позволяет им брать на себя роли, требуемые новым временем, и проявлять свою дозу руководство. Видно, что DpO - это гораздо больше, чем просто форма, которую нужно заполнить в начале года:это во многом связано с теплым, коллективным и профессиональным стилем руководства.
Сам Друкер предупреждает, что разными людьми нельзя управлять одинаково, и одними и теми же людьми нельзя управлять одинаково в разное время. Поэтому руководство должно хорошо понимать, что может потребоваться от каждого человека и какая помощь ему понадобится. Но мы также можем остановиться на горизонтальной координате: человек не может чувствовать себя полностью удовлетворенным достижением собственных целей, если его коллеги не достигают своих целей, ради общих результатов. Это подводит нас к стороне "Б".
Определение целей
Мы назвали «B» стороной лица DpO, которая следит за результатами бизнеса. Мы должны быть уверены, что достижение целей большинства людей будет означать однозначный подход к целям организации. Другими словами, наши усилия должны быть полностью согласованы со стратегией, сформулированной на краткосрочную и долгосрочную перспективу.
К сожалению, опыт показывает, что такая настройка или выравнивание происходит не всегда, что, однако, совершенно непростительно. Некоторые исследователи в этой области - например, Нортон и Каплан в своей Сбалансированной системе показателей - предлагают очень полезные методы с целью передачи стратегии, сформулированной компанией, в повседневное управление. Дело в том, что формулировка целей должна быть полностью правильной, избегать двусмысленностей, активировать эмоциональную энергию отдельных лиц и обеспечивать вклад в общее.
Следует подчеркнуть, что видение и стратегия компании должны поощрять приверженность всей организации. Простое соблюдение одного и того же - видения, стратегии, тактики, политики и т. Д. - было бы больше связано с работой по задачам или функциям; Но работа по целям подразумевает другое измерение приверженности: оно подразумевает личную приверженность не столько начальнику, сколько компании в целом. Это находится не в той или иной стороне DpO, а в его собственном мозгу: по его сути: в генезисе управления с помощью целей.
Общее видение и стратегия
Питер Сенге говорил именно об общем видении как об одной из дисциплин интеллектуальных организаций. Не имеет значения, - сказал нам Сенге, - что видение изначально исходит от лидера или других уровней организации, но оно должно быть реалистичным, привлекательным, стимулирующим и разделяемым; в основном делились. Высшее руководство должно быть объяснено очень дидактически, пока не будет достигнута активизация - синергизация - всего после краткосрочных и долгосрочных целей. Нас не удивляет совпадение различных управленческих постулатов, и мы бы также сказали, что DpO хорошо сочетается со всем.
Многие другие эксперты согласны с тем, что стратегия не обязательно должна быть чем-то личным для лидера; но если бы это было так, то должно быть место для обратной связи, и, следовательно, рассматривайте соответствующие подходы живыми: то есть готовые обновляться, когда это необходимо. Быстрые изменения, вызванные информационным обществом, вынуждают руководителей высшего звена постоянно пересматривать свои стратегии и прислушиваться к другим уровням организации, чтобы иметь место общность интересов и ожиданий.
вывод
Человек, движимый целями - зная, чего добиться и как это сделать, - чувствует мотивацию и приверженность будущему, нарисованному для его компании; чувствует, что его собственные цели явно способствуют достижению целей сообщества; Он чувствует себя одинаково связанным с культурой (ценностями, стилями действий и т. Д.) Организации; есть информация о прогрессе (обратная связь); он знает, что участвует в решениях своего окружения; видит в ДПО средство их реализации, а также своего профессионального и личного развития. В противном случае была бы литургия, но не было бы учения «Направление по целям». У всех этих постулатов, кажется, есть будущее, несмотря на последние пятьдесят лет.
