конкурентоспособность
Включение принципов конкурентоспособности в развитие функций, деятельности и операций компании позволяет ей повысить уровень конкурентоспособности, однако эффективность, с которой применяются эти принципы, будет определять уровень той конкурентоспособности, которой будет достигнута компания., или уровень, на котором вы находитесь.
В эволюции конкурентоспособности есть четыре стадии, каждая из которых имеет определенное название и ряд характеристик, которые их различают, вот как это:
| I этап. | зарождающийся | Очень низкий уровень конкурентоспособности |
| II этап. | Приемлемый | Регулярный уровень конкурентоспособности |
| III стадия. | выше | Хороший уровень конкурентоспособности |
| IV этап. | выдающийся | Очень высокий уровень конкурентоспособности |
Характеристики каждого этапа следующие:
Этап I. Начальный.
Компания очень уязвима к изменениям в окружающей среде, поскольку она работает самоопределением, действует в соответствии с давлением рынка или по прихоти и настроению своих владельцев, применение принципов конкурентоспособности практически не имеет значения и мало контролирует своей судьбой, реагируя скорее на интуицию на изменения в окружающей среде и, таким образом, дезориентируясь и сбиваясь с толку всем, что происходит как внутри, так и снаружи.
II этап. Приемлемый.
Основные точки уязвимости были устранены за счет наличия правильной основы, позволяющей хорошо работать в глазах потребителя и конкурентов. Принципы конкурентоспособности применяются приемлемо, и, хотя они не полностью усвоены, ясно, что для продолжения конкуренции необходимо их укреплять, команда менеджеров несет ответственность за будущее своей организации и направляет свою цель туда, где она визуализирует то, что для нее лучше всего, представляя это большое преимущество для компании.
III стадия. Высшее.
Компания начинает занимать лидирующие позиции и характеризуется степенью инновационности, которую она поддерживает на своем рынке. Он владеет принципами конкурентоспособности, бодрствует и немедленно реагирует на любые изменения в окружающей среде. Несмотря на сбалансированное внимание к десяти принципам конкурентоспособности, он уделяет больше внимания организационной культуре для достижения однородности мышления, чувств и действий всего персонала.
IV этап. Отлично.
Компания, которая находится на этой стадии, считается дальновидной из-за ускоренного развития управленческих технологий, служащей ориентиром для остальной отрасли, поскольку именно она генерирует изменения, а другие адаптируются к ним., На этом этапе организация живет в постоянной угрозе со стороны конкурентов с предыдущих этапов, поскольку они пытаются найти слабые места и пробелы на рынке.
Принципы Конкурентоспособности применяются с высокой эффективностью, и все члены компании искренне в них уверены. Они могут делиться своими управленческими технологиями с другими компаниями, независимо от того, принадлежат ли они к тому бизнесу или отрасли, в которой они конкурируют. Компания демонстрирует готовность поделиться результатами и способами достижения своей нынешней позиции.
Основным ориентиром для компании на протяжении всего процесса повышения конкурентоспособности, в который она погрузилась, является бизнес-миссия.
Задний план
Термин конкурентоспособность широко используется в деловых, политических и социально-экономических кругах в целом. Это причина расширения круга взглядов наших экономических агентов, которые перешли от самозащиты к более открытому, экспансивному и проактивному подходу.
Конкурентоспособность влияет на способ планирования и развития любой деловой инициативы, что, очевидно, вызывает эволюцию модели бизнеса и предпринимательства.
Сравнительное преимущество компании будет заключаться в ее способностях, ресурсах, знаниях, качествах и т. Д., Которыми обладает указанная компания, тех же самых, которых нет у ее конкурентов или которые у них есть в меньшей степени, что позволяет получать прибыль. превосходит те из них.
Использование этих концепций предполагает постоянную ориентацию на окружающую среду и стратегическое отношение со стороны крупных компаний, таких как небольшие, недавно созданные или зрелые компании, и в целом в любой организации. С другой стороны, концепция конкурентоспособности заставляет задуматься об идее «совершенства», то есть с характеристиками эффективности и результативности организации.
- а) Конкурентоспособность и бизнес-стратегия.
Конкурентоспособность не является результатом случая и не возникает спонтанно; Он создается и достигается в результате длительного процесса обучения и переговоров представительными коллективными группами, которые настраивают динамику организационного поведения, такими как акционеры, менеджеры, сотрудники, кредиторы, клиенты, конкуренция и рынок, и, наконец, власть и общество в целом.
Организация, какой бы деятельностью она ни занималась, если она желает поддерживать адекватный уровень конкурентоспособности в долгосрочной перспективе, должна рано или поздно использовать формальный анализ и процедуры принятия решений, сформулированные в рамках процесса «стратегического планирования». Функция этого процесса заключается в систематизации и координации всех усилий подразделений, составляющих организацию, направленных на максимизацию глобальной эффективности.
Чтобы лучше объяснить эту эффективность, давайте рассмотрим уровни конкурентоспособности, внутренней и внешней конкурентоспособности. Под внутренней конкурентоспособностью понимается способность организации максимально эффективно использовать доступные ресурсы, такие как персонал, капитал, материалы, идеи и т. Д., А также процессы трансформации. Говоря о внутренней конкурентоспособности, мы получаем представление о том, что компания должна конкурировать сама с собой, что выражается в постоянных усилиях по самосовершенствованию.
Внешняя конкурентоспособность ориентирована на разработку достижений организации в контексте рынка или сектора, к которому она принадлежит. Поскольку эталонная система или модель чужды компании, она должна учитывать экзогенные переменные, такие как степень инноваций, динамизм отрасли и экономическая стабильность, чтобы оценить ее долгосрочную конкурентоспособность. Достигнув уровня внешней конкурентоспособности, компания должна быть готова поддерживать свою конкурентоспособность в будущем, основанную на генерировании новых идей и продуктов и поиске новых рыночных возможностей.
Определение
Под конкурентоспособностью понимается способность государственной или частной организации, прибыльной или нет, систематически поддерживать сравнительные преимущества, которые позволяют ей достигать, поддерживать и улучшать определенное положение в социально-экономической среде.
Конкурентное подкрепление
Конкурентоспособность означает стабильную прибыль для вашего бизнеса.
Конкурентоспособность - это результат постоянного улучшения качества и инноваций.
Конкурентоспособность тесно связана с производительностью: чтобы быть продуктивными, туристические достопримечательности, капитальные вложения и человеческие ресурсы должны быть полностью интегрированы, поскольку они имеют одинаковое значение.
Действия по усилению конкуренции должны быть осуществлены для улучшения:
структуры индустрии туризма.
Стратегии государственных институтов.
Конкуренция между компаниями.
Условия и факторы спроса.
Сопутствующие службы поддержки.
Конкурентная стратегия
Абсолютное качество: ключевая стратегия конкурентоспособности
. Мир переживает процесс ускоренных изменений и глобальной конкурентоспособности в условиях все более либеральной экономики, структуры, которая требует полного изменения подхода к управлению организациями.
На этом этапе изменений компании стремятся повысить производительность, повысить эффективность и предоставлять качественные услуги, что вынуждает менеджеров принимать модели совместного управления, принимая человеческий фактор в качестве центральной основы, развивая командную работу. для достижения конкурентоспособности и оптимального реагирования на растущий спрос на высококачественные продукты и услуги на всех уровнях, которые становятся все более эффективными, быстрыми и качественными.
Чтобы понять концепцию абсолютного качества, полезно сделать это с помощью концепции, называемой «парадигмы». Под парадигмой понимается модель, теория, восприятие, допущение или система отсчета, которая включает набор норм и правил, которые устанавливают параметры и предлагают способы успешного решения проблем в рамках этих параметров. Возникает парадигма, фильтр или линза, через которые мы видим мир; не столько в визуальном плане, сколько в постоянном, всеобъемлющем и интерпретирующем.
Общее качество - это концепция, философия, стратегия, модель ведения бизнеса, ориентированная на клиента.
Общее качество относится не только к самому продукту или услуге, но и к постоянному улучшению организационного, управленческого аспекта; рассматривать компанию как гигантскую машину, где каждый работник, от менеджера до чиновника самого низкого ранга, привержен бизнес-целям.
Для полного достижения полного качества необходимо спасти основные моральные ценности общества, и именно здесь работодатель играет фундаментальную роль, начиная с предварительного образования своих работников, чтобы получить более предрасположенную рабочую силу, с лучшей способностью ассимилировать проблемы качества, с лучшими критериями для предложения изменений в пользу качества, с лучшими возможностями для анализа и наблюдения за производственным процессом в случае продуктов, а также с возможностью исправлять ошибки.
Как стимулировать конкурентоспособность
Стимулирование, необходимое для повышения конкурентоспособности страны, национальной компании, транснациональной корпорации и т. Д., Является результатом политики, проводимой государством, которая создает условия для обеспечения стабильности, необходимой для роста и построения гражданского государства. сильные, способные к созданию сообщества, сотрудничества и ответственности.
Некоторые из условий, необходимых для того, чтобы страна была конкурентоспособной, заключаются в том, что государство должно продвигать в своей государственной политике условия, необходимые для обеспечения коммерческой деятельности, которая позволяет нормальное развитие коммерческой деятельности этих компаний.
Для улучшения определенных моментов необходимо проводить конкурентные подкрепления, например:
- Структура индустрии туризма Стратегии государственных учреждений Конкуренция между компаниями Условия и факторы спроса Прозрачность и четкие правила, которые соблюдаются в среде, где финансы в порядке Установить правила Макроэкономическая политика, способная стимулировать капитальные вложения в экономических рамках, где нет регулирования и контроля цен (цены в соответствии со спросом и предложением). Планы реструктуризации образования таким образом, чтобы Сектор образования соответствует реальным потребностям производственного сектора. Особенно в пользу сектора государственного образования с низкими доходами. Новым компаниям потребуется квалифицированный персонал, владеющий новыми технологиями.Установление прочных и приверженных партнерских отношений между правительством и частным сектором в целях содействия развитию технологий, производительности и т. Д. В целях обеспечения конкурентоспособности на международном уровне в рамках равных преимуществ для всех. Общие конкурентные стратегии Формулирование стратегий повышения конкурентоспособности Содействие формулированию стратегий конкурентоспособности открывает широкий спектр возможностей, которые, не претендуя на полноту, могут быть полезны для определения общих стратегий для отдельных лиц.Общие конкурентные стратегии Формулирование стратегий конкурентоспособности Чтобы облегчить формулирование стратегий конкурентоспособности, представлен широкий спектр возможностей, которые, не претендуя на полноту, могут быть полезны для выработки общих стратегий для отдельных лиц.Общие конкурентные стратегии Формулирование стратегий конкурентоспособности Чтобы облегчить формулирование стратегий конкурентоспособности, представлен широкий спектр возможностей, которые, не претендуя на полноту, могут быть полезны для выработки общих стратегий для отдельных лиц.
В этот формат входят шесть групп стратегий:
- Производственные стратегии. Продуктовые стратегии. Ценовые стратегии. Рыночные стратегии. Маркетинговые стратегии. Сервисные стратегии.
Производственные стратегии:
Они представляют различные альтернативы относительно:
- Тип производства: партия или по запросу. Форма производства: относится к технологии, используемой для производства (ручное или механизированное), и уровню применяемой технологии. Производственные мощности и гибкость производственного предприятия. Уровень производства: массовый или ограниченный.Место производства, связанное с двумя ситуациями: расположение завода-изготовителя внутри или за пределами страны и использование услуг третьих лиц в производственных процессах.
Стратегии по отношению к продукту
- Вариативность в представлении продукта Размер линейки продуктов, который относится к количеству и разнообразию продуктов, которыми занимается компания Гибкость в разработке продукта: в отношении уровня его адаптации или стандартизации Вариативность в отношении использования продукты, в зависимости от географической среды, климата, возраста, культуры, события или ситуации Улучшения в таре или упаковке: форма, размер, материал, текстура и т. д. Улучшения в упаковке Улучшения в графическом дизайне: формы, цвета, типографика, изображения и т. д. Разнообразие качества: уникальное качество, различные качества в зависимости от цены и сегмента рынка, а также с учетом желаемого позиционирования продукта на рынке на основе социально-экономического и социокультурного уровней потребителей. долговечность:короткий срок службы или преждевременное устаревание, долговечность в течение среднего и длительный срок службы продукта с небольшим уровнем устаревания или возможностью обновления или масштабирования. Стратегия в отношении традиционного дизайна в сравнении с креативным, авангардным, новым и творческим дизайном Стратегия в отношении технологий продукта: опережающий, средний или отстающий Стратегия в отношении безопасности продукта, относящаяся к возможному вреду, который его использование или обращение с ним может нанести людям Стратегия в отношении экологии, то есть забота об окружающей среде Стратегия в отношении эргономики и комфорта, учитывая характеристики и органические аспекты потребительской или пользовательской стратегии бренда в отношении имени, которое будет служить для идентификации продукта, либо через собственный бренд,дистрибьютора или третьей стороны с правом использовать и эксплуатировать имя, должным образом позиционируемое на рынке, или обращаться с продуктом без торговой марки, которая связывает его с производителем, дистрибьютором или признанной компанией.
Стратегии по отношению к цене.
В течение своего жизненного цикла и по отношению к целевому рынку: внедрение, рост и на стадии сопровождения.
Маркетинговые / рыночные стратегии
Относительно желаемых рынков и сегментов и / или рыночных ниш, а также выбора каналов сбыта.
Стратегии продвижения
Они включают программы, средства и действия, которые будут использоваться для рекламы и обеспечения потребительского одобрения и лояльности в отношении продуктов и / или услуг, которые предлагает компания.
Стратегии обслуживания
Для поддержки предпродажной, продажной и послепродажной работы.
Инструменты стратегии
После того, как стратегии были сформулированы, а также планы, для получения результатов они должны быть реализованы, для чего у них должны быть ресурсы, указанные в бюджете и с временным графиком, часто с использованием критического пути, CPM или диаграммы Ганта., По словам Майкла Э. Второй центральный вопрос Портера в конкурентной стратегии - относительное положение компании в ее промышленном секторе. Его местонахождение определяет, будет ли прибыль компании выше или ниже средней по отрасли. Компания находится выше или ниже среднего по отрасли. Компания, которая может быть хорошо расположена, может получить высокие нормы прибыли, даже если структура сектора неблагоприятна, и поэтому средняя прибыль в ней невысока.
Фундаментальная основа достижения долгосрочных средних показателей - устойчивое конкурентное преимущество. Хотя компания может иметь миллионы сильных и слабых сторон по сравнению с ее конкурентами, существует два основных типа конкурентных преимуществ, которыми она может обладать: низкая стоимость или дифференциация. Важность любой сильной или слабой стороны компании по существу зависит от ее влияния на относительную стоимость или дифференциацию. Экономическое преимущество и дифференциация, в свою очередь, проистекают из структуры промышленного сектора. Они являются результатом способности компании справляться с пятью силами лучше, чем ее конкуренты.
Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании со сферой деятельности, которую компания пытается достичь, приводят к трем общим стратегиям достижения производительности выше среднего в отраслевом секторе: лидерство в затратах, дифференциация и сосредоточенность.
Стратегия фокусировки имеет два варианта: фокус на стоимости и фокус на дифференциации, как показано на следующем рисунке:
Конкурентное преимущество
| Низкая стоимость | дифференцирование | ||
| ПАНОРАМА
КОНКУРЕНТНЫЙ |
задача
большой |
1 лидерство по стоимости | 2. Дифференциация |
| задача
ограниченное |
3A. Затратный подход | 3B. Дифференциальный подход |
Три общие стратегии.
Лидерство по стоимости
Лидерство по затратам - это то, где компания стремится быть производителем с наименьшими затратами в своем секторе промышленности. Компания имеет обширный ландшафт и обслуживает многие сегменты промышленного сектора и может по-прежнему работать в смежных отраслях промышленности. Широта бизнеса часто важна для его рентабельности. Источники стоимостных преимуществ разнообразны и зависят от структуры отрасли. Они могут включать стремление к экономии на масштабе собственных технологий, преференциальный доступ к сырью.
дифференцирование
Вторая общая стратегия - дифференциация. В стратегии дифференциации компания стремится быть уникальной в своем промышленном секторе наряду с некоторыми аспектами, которые широко ценятся покупателями. Он выбирает один или несколько атрибутов, которые многие покупатели в промышленном секторе считают важными, и направлен исключительно на удовлетворение этих потребностей. Его эксклюзивность вознаграждена более высокой ценой. Дифференциация может основываться на самом продукте, системе доставки, через которую он продается, маркетинговом подходе и широком спектре многих других факторов.
фокус
Третья общая стратегия - это фокус. Эта стратегия сильно отличается от других, потому что она основана на выборе узкого конкурентного ландшафта внутри промышленного сектора. Фокусер выбирает группу или сегмент промышленного сектора и корректирует свою стратегию, чтобы обслуживать их, исключая остальных. Оптимизируя свою стратегию для целевых сегментов, фокусер стремится достичь общего конкурентного преимущества.
У стратегии фокусировки есть два варианта. При стоимостном подходе компания ищет преимущества в издержках в своем целевом сегменте, а при дифференцированном подходе компания стремится к дифференциации в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии фокусировки основаны на различии целевых сегментов фокусера и других сегментов промышленного сектора. У сегментов должны быть покупатели с необычными потребностями, или также система производства и доставки, которая лучше всего обслуживает целевой сегмент, должна отличаться от других сегментов промышленного сектора.
Затратный подход использует различия в поведении затрат в некоторых сегментах, тогда как метод дифференциации использует особые потребности покупателей в определенных сегментах.
Конкурентное преимущество.
Конкурентное преимущество невозможно понять, рассматривая компанию в целом. Он заключается во многих дискретных действиях, которые компания выполняет при проектировании, производстве, маркетинге, доставке и поддержке своей продукции. Каждый из этих видов деятельности может вносить вклад в относительную стоимостную позицию компаний и создавать основу для дифференциации. Экономическое преимущество, например, может возникнуть из таких разрозненных источников, как недорогая физическая система распределения, высокоэффективный процесс сборки или использование превосходных продавцов. Дифференциация может проистекать из одинаково разнообразных факторов, включая источники высококачественного сырья, ответственную систему ввода заказов или превосходный дизайн продукта.
Систематический способ изучения всех видов деятельности, которые выполняет компания, и того, как они взаимодействуют, необходим для анализа источников конкурентных преимуществ, а цепочка создания стоимости является основным инструментом для этого. Цепочка добавленной стоимости разбивает компанию на соответствующие стратегические направления деятельности, чтобы понять поведение затрат, а также существующие и потенциальные источники дифференциации. Компания получает конкурентное преимущество, выполняя эти стратегически важные виды деятельности дешевле или лучше, чем ее конкуренты.
Ценностные мероприятия
Выявление ценных видов деятельности требует выделения видов деятельности, которые отличаются технологически и стратегически. Ценностные виды деятельности и бухгалтерские классификации почти никогда не совпадают. Классификации бухгалтерского учета (например, накладные расходы, прямые затраты труда) группируют виды деятельности с разными технологиями и отдельными затратами, которые являются частью одной и той же деятельности.
Основные виды деятельности
Как показано на рисунке, существует пять общих категорий основных видов деятельности, связанных с конкуренцией в любой отрасли:
Пять общих категорий основных видов деятельности, связанных с конкуренцией
Каждая категория делится на несколько различных видов деятельности, которые зависят от конкретного сектора промышленности и стратегии компании.
Внутренняя логистика. Действия, связанные с приемом, хранением и распространением входных данных продукта, такие как обработка материалов, хранение, управление запасами, планирование транспортных средств и возврат поставщикам.
Операции. Деятельность, связанная с преобразованием исходных материалов в окончательную форму продукта, например, механическая обработка, упаковка, сборка, обслуживание оборудования, тестирование, печать или установка.
Внешняя логистика. Действия, связанные со сбором, хранением и физическим распределением продукта среди покупателей, например склады готовых материалов, погрузочно-разгрузочные работы, эксплуатация транспортных средств доставки, обработка заказов и планирование.
Маркетинг и продажи. Действия, связанные с предоставлением средств, с помощью которых покупатели могут купить продукт и побудить их сделать это, например, реклама, продвижение, продавцы, квоты, выбор каналов, взаимоотношения каналов и цена.
Обслуживание. Деятельность, связанная с предоставлением услуг по реализации или поддержанию ценности продукта, например установка, обучение ремонту, запасные части и регулировка продукта.
Поддержка деятельности
Поддерживающие ценностные действия, связанные с конкуренцией в любом секторе промышленности, можно разделить на четыре общие категории, как показано на рисунке выше. Как и в случае с основными видами деятельности, каждая категория вспомогательных мероприятий делится на несколько отдельных видов деятельности, относящихся к определенному отраслевому сектору. Например, разработка технологий, отдельные действия могут включать проектирование компонентов, проектирование функций, полевые испытания, разработку процессов и выбор технологий. Точно так же поиск поставщиков можно разделить на такие виды деятельности, как квалификация новых поставщиков, поиск различных групп закупаемых ресурсов и постоянный мониторинг деятельности поставщиков.
Питание. Под сорсингом понимается функция закупки использованных ресурсов в цепочке создания стоимости компании, а не самих закупленных ресурсов. Приобретаемые ресурсы включают сырье, материалы и другие потребительские товары, а также такие активы, как машины, лабораторное оборудование, офисное оборудование и здания. Хотя покупные ресурсы обычно связаны с основными видами деятельности, они присутствуют во всех видах деятельности по созданию ценности, включая вспомогательные.
Развитие технологий.Каждый ценный вид деятельности представляет собой технологию, будь то знания (ноу-хау), процедуры или технологии внутри технологической группы. Набор технологий, используемых большинством компаний, очень широк, от использования этих технологий для подготовки документов и транспортировки товаров до технологий, представленных в самом продукте. Более того, в большинстве видов деятельности используется технология, сочетающая несколько различных субтехнологий, включающих различные научные дисциплины. Разработка технологий состоит из ряда мероприятий, которые можно в общих чертах сгруппировать в усилия по улучшению продукта и процесса.Разработка технологий обычно связана с инженерным отделом или группой разработчиков.Развитие технологий может поддерживать многие из различных технологий, используемых в ценностной деятельности.
Управление людскими ресурсами. Управление человеческими ресурсами состоит из действий, связанных с поиском, наймом, обучением, развитием и компенсацией всех типов персонала. Он поддерживает как основную, так и вспомогательную деятельность, а также всю цепочку создания стоимости. Деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляется в разных частях компании, как и другие вспомогательные мероприятия, и разброс этих действий может привести к непоследовательной политике.
И это влияет на конкурентное преимущество любой компании, определяя навыки и мотивацию сотрудников, а также стоимость найма и обучения.
Инфраструктура компании. Инфраструктура компании включает в себя различные виды деятельности, включая общее администрирование, планирование, финансы, бухгалтерский учет, государственные правовые вопросы и управление качеством. Инфраструктура, в отличие от других вспомогательных операций, обычно поддерживает всю цепочку, а не отдельные операции. В зависимости от того, диверсифицирована компания или нет, инфраструктура компании может быть автономной или разделенной между бизнес-единицей и материнской корпорацией.
Виды деятельности
Внутри каждой категории основной и вспомогательной деятельности есть три типа деятельности, которые играют разную роль в обеспечении конкурентного преимущества:
Прямая. Деятельность, непосредственно связанная с созданием ценности для покупателя, такая как сборка, обработка деталей, работа отдела продаж, реклама, дизайн продукта, поиск и т. Д.
Косвенное. Действия, которые позволяют выполнять непосредственные действия на постоянной основе, такие как техническое обслуживание, планирование, эксплуатация объекта, управление продажами, управление исследованиями, регистрация поставщиков и т. Д.
Гарантия качества. Действия, обеспечивающие качество других действий, таких как мониторинг, инспекция, тестирование, проверка, корректировка и доработка. Обеспечение качества не является синонимом управления качеством, потому что многие ценные действия способствуют повышению качества.
Цепочка создания стоимости (CV)
Каждая цепочка создания стоимости компании состоит из девяти категорий общих видов деятельности, которые связаны между собой характерным образом. Общая цепочка используется для демонстрации того, как можно построить цепочку создания стоимости для особой компании, отражающую конкретные виды деятельности, которые она выполняет.
Цепочка создания стоимости отображает общую стоимость и состоит из операций по созданию стоимости и маржи. Ценностная деятельность - это физически и технологически различные виды деятельности, выполняемые компанией. Маржа - это разница между общей стоимостью и совокупными затратами на выполнение действий по созданию ценности. Маржу можно измерить разными способами.
Чтобы диагностировать конкурентное преимущество, необходимо определить цепочку создания стоимости компании, чтобы она могла конкурировать в определенном промышленном секторе. Начиная с общей цепочки, в конкретной компании определяются отдельные виды деятельности. Каждую общую категорию можно разделить на отдельные виды деятельности, как показано на следующем рисунке, цепочке создания стоимости производителя копировального аппарата.
Для определения значимых видов деятельности необходимо изолировать виды деятельности с дискретной экономикой и технологиями. Такие широкие функции, как производство или маркетинг, следует разделить на виды деятельности. В этом могут помочь поток продуктов, поток заказов или поток бумаги. Подразделение видов деятельности может доходить до уровня сужения все большего числа видов деятельности, которые в некоторой степени являются дискретными. Например, каждую машину на заводе можно рассматривать как отдельную машину. Таким образом, количество занятий часто бывает очень большим.
Соответствующая степень разделения зависит от экономики деятельности и целей, для которых анализируется цепочка создания стоимости. Основной принцип заключается в том, что виды деятельности должны быть изолированными и разделенными, если они (1) имеют разную экономику, (2) имеют высокий потенциал для влияния дифференциации или (3) представляют собой значительную или увеличивающуюся часть затрат. Используя цепочку создания стоимости, производится последовательная более тонкая разбивка некоторых видов деятельности, в то время как анализ выявляет важные различия для достижения конкурентных преимуществ или объединяются, поскольку они не важны для конкурентных преимуществ или регулируются аналогичными экономиками.
Ценностные мероприятия следует относить к категориям, которые лучше всего представляют их вклад в конкурентное преимущество компании. Например, если процесс заказа является важным способом взаимодействия компании со своими покупателями, его следует отнести к категории маркетинга. Компании часто получали конкурентные преимущества, переопределяя роли традиционных видов деятельности.
Все, что делает компания, должно быть отражено в основной деятельности или деятельности поддержки. Теги действия значения являются произвольными, и их следует выбирать таким образом, чтобы лучше понять суть бизнеса. Маркировка в сфере услуг часто вызывает путаницу, поскольку операции, маркетинг и послепродажная поддержка тесно связаны. Порядок действий должен в значительной степени соответствовать ходу процесса, но этот порядок также зависит от суждения. Компании часто осуществляют параллельные действия, порядок которых следует выбирать таким образом, чтобы повысить интуитивную ясность цепочки создания стоимости для менеджеров.
Конкурентное преимущество и цепочка создания стоимости (CV)
Цепочка создания стоимости компании встроена в более широкую сферу деятельности, называемую системой ценностей, как показано на следующем рисунке:
Конкурентные преимущества и цепочка создания стоимости
У поставщиков есть цепочки создания стоимости (повышение стоимости), которые создают и доставляют закупленные ресурсы, используемые в цепочке компании. Поставщики не только поставляют продукцию, но и могут влиять на деятельность компании многими другими способами. Более того, многие продукты проходят через каналы цепочки создания стоимости (канал создания стоимости) на пути к покупателю. Каналы цепочек создания стоимости (канал стоимости) на пути к покупателю, а также влияют на собственную деятельность компании. Продукт компании в конечном итоге становится частью цепочки создания стоимости покупателя. Конечная основа для дифференциации - компания и роль ее продукции в цепочке создания стоимости покупателя, которая определяет потребности покупателя.Получение и поддержание конкурентного преимущества зависит не только от понимания цепочки создания стоимости компании, но и от того, как компания вписывается в общую систему ценностей.
Цепочки добавленной стоимости компаний в промышленном секторе различаются в зависимости от их истории, стратегий и успехов в реализации. Важное отличие состоит в том, что цепочка создания стоимости компании может отличаться по конкурентной среде от цепочки ее конкурентов, что представляет собой потенциальный источник конкурентного преимущества. Обслуживание только определенного сегмента в промышленном секторе может позволить компании приспособить свою цепочку создания стоимости к этому сегменту по сравнению с ее конкурентами. Расширение или сужение обслуживаемых географических рынков также может повлиять на конкурентное преимущество.
Степень интеграции в деятельности играет ключевую роль в обеспечении конкурентного преимущества. Наконец, конкуренция в отраслях промышленности, связанных с координированными производственно-сбытовыми цепочками, может привести к конкурентным преимуществам за счет взаимосвязей. Компания может изучить преимущества более широкой картины внутри компании или создать коалицию с другими компаниями для достижения этой цели. Коалиции - это долгосрочные союзы с другими компаниями, которым не хватает прямой консолидации, такой как разделение рисков, разрешения и соглашения о предоставлении ресурсов. Коалиции предполагают координацию или совместное использование цепочек создания стоимости с партнерами по коалиции, что расширяет эффективный ландшафт цепочки предприятий.
Структурирование цепочки создания стоимости (CV)
Хотя деятельность по созданию ценности является строительным блоком конкурентного преимущества, цепочка создания стоимости - это не набор независимых видов деятельности, а система взаимозависимых видов деятельности. Ценностные виды деятельности связаны звеньями в цепочке создания стоимости. Связи - это отношения между способом выполнения одного действия и стоимостью или производительностью другого.
Конкурентное преимущество обычно возникает из-за связей между видами деятельности, как и за счет самих отдельных видов деятельности.
Ссылки могут привести к конкурентному преимуществу двумя способами: оптимизацией и координацией. Ссылки часто отражают компромисс между видами деятельности для достижения одного и того же общего результата. Компания должна оптимизировать ссылки, отражающие ее стратегию, чтобы добиться конкурентного преимущества.
Ссылки также могут отражать необходимость координации действий. Например, для своевременной доставки может потребоваться координация операций, внешней логистики и обслуживания. Возможность координировать ссылки часто снижает стоимость или увеличивает дифференциацию. Например, лучшая координация может снизить потребность в инвентаре внутри компании. Связи подразумевают, что стоимость или дифференциация компании - это не просто результат усилий по снижению затрат или повышению эффективности в каждом отдельном виде деятельности. В значительной степени недавний сдвиг в философии производства и качества, на который сильно повлияла практика Японии, - это признание важности связей.
Ссылки многочисленны, и некоторые из них являются общими для многих компаний. Наиболее очевидные связи - это связи между вспомогательной деятельностью и основной деятельностью, представленные пунктирными линиями в общей цепочке создания стоимости. Дизайн продукта обычно влияет на стоимость изготовления продукта.
Более тонкие связи - между основными видами деятельности. Например, усиленный контроль входных деталей может снизить затраты на обеспечение качества на более поздних этапах производственного процесса, в то время как более эффективное обслуживание часто сокращает потери времени на машине. Ссылки, которые связаны с деятельностью из разных категорий или разных типов, часто труднее всего распознать.
Связи между ценными видами деятельности возникают по нескольким общим причинам, включая следующие:
Одна и та же функция может выполняться по-разному. Например, соответствие спецификациям может быть достигнуто за счет закупки материалов высокого качества, определения жестких допусков в производственном процессе или 100% проверки готовой продукции.
Стоимость или результативность прямой деятельности повышается за счет увеличения усилий в косвенной деятельности. Например, улучшенное планирование сокращает время в пути сотрудников отдела продаж или время доставки автомобиля.
Действия, выполняемые внутри компании, уменьшают потребность в демонстрации, объяснении или обслуживании продукта на месте.
Функции обеспечения качества могут выполняться по-разному.
Хотя звенья в цепочке создания стоимости имеют решающее значение для конкурентного преимущества, они часто незаметны и остаются незамеченными. Важность поиска поставщиков, влияющая на стоимость и качество производства, может быть неочевидной.
Идентификация ссылок - это процесс поиска способов, которыми каждое ценное действие влияет на других или на них влияет. Общие причины упомянутых выше ссылок служат отправной точкой. Разбивка источников и разработка технологий для их связи с конкретными основными видами деятельности помогает выявить связи между поддержкой и основными видами деятельности.
Использование ссылок обычно требует информации или информационных потоков, которые позволяют оптимизацию или координацию. Таким образом, информационные системы часто имеют жизненно важное значение для получения конкурентных преимуществ от ссылок. Последние достижения в области информационных технологий создают новые связи и увеличивают возможности для достижения предыдущих. Использование ссылок также часто требует оптимизации или координации, выходящей за рамки обычных организационных линий. Таким образом, управление ссылками представляет собой более сложную организационную задачу, чем управление аналогичными видами деятельности. Учитывая сложность распознавания ссылок и управления ими,возможность сделать это часто основана на устойчивом источнике конкурентного преимущества.
Вертикальные ссылки
Связи существуют не только внутри цепочки создания стоимости компании, но также между цепочкой создания стоимости компании и цепочками создания стоимости поставщиков и каналов. Эти звенья, которые я называю вертикальными звеньями, аналогичны звеньям в цепочке создания стоимости, способ, которым осуществляется деятельность поставщика или канала, влияет на стоимость или эффективность деятельности компании (и наоборот). Поставщики производят продукт или услугу, которые компания использует в своей цепочке создания стоимости, и цепочки создания стоимости поставщиков также влияют на компанию в других точках контакта. Деятельность компании по поиску поставщиков и внутренней логистике взаимодействует с системой ввода заказов поставщика.
Характеристики продукта поставщика, а также другие точки соприкосновения с цепочкой создания стоимости компании могут существенно повлиять на затраты и дифференциацию компании.
Связи между цепочками создания стоимости поставщика и цепочкой создания стоимости компании могут предоставить компании возможности для повышения ее конкурентного преимущества.
Связи с поставщиками означают, что отношения с поставщиками - это не игра с нулевой суммой, в которой один выигрывает только за счет другого, а отношения, в которых оба могут выиграть.
Разделение выгод от координации или оптимизации связей между компанией и ее поставщиками является функцией уравновешивающей силы поставщиков и отражается в прибылях поставщиков. Уравновешивающая способность поставщиков частично является структурной, а частично - функцией закупочной практики компании. Таким образом, как координация с поставщиками, так и прочный баланс для получения излишков важны для конкурентного преимущества. Одно без другого теряет возможности.
Ссылки на каналы аналогичны ссылкам поставщиков. У каналов есть цепочки создания стоимости, через которые проходит продукция компании.
Каналы осуществляют такие действия, как продажи, реклама и развертывание, которые могут заменить или дополнить деятельность компании. Также существует множество точек соприкосновения между цепочками создания стоимости и каналами компании, такими как отдел продаж, ввод заказов и внешняя логистика.
Вертикальные звенья, такие как звенья в цепочке создания стоимости компании, часто игнорируются. Даже в случае признания независимое владение поставщиками или каналами или история неблагоприятных отношений могут препятствовать совместной координации и оптимизации. требуется для использования вертикальных ссылок. Некоторые из вертикальных связей легче достичь с партнерами по коалиции или дочерними бизнес-единицами, чем с независимыми компаниями, хотя это не гарантировано. Как и в случае звеньев внутри цепочки создания стоимости, использование вертикальных звеньев требует современных информационных и информационных систем, которые открывают множество новых возможностей.
Конкуренция и цепочка создания стоимости
Конкурентная среда и цепочка создания стоимости
Конкурентная среда может иметь сильное влияние на конкурентное преимущество, поскольку она определяет конфигурацию и экономику цепочки создания стоимости. Существует четыре аспекта ландшафта, которые влияют на цепочку создания стоимости:
Обзор сегмента. Произведены вариации продукта и обслужены покупатели.
Степень интеграции. Степень, в которой деятельность осуществляется дома, а не независимыми компаниями.
Географическая панорама. Диапазон регионов, округов или групп стран, в которых компания конкурирует с согласованной стратегией.
Промышленная панорама. Диапазон смежных отраслей промышленности, в которых компания конкурирует с согласованной стратегией.
Общая картина может позволить компании использовать преимущества выполнения большего числа внутренних операций. Это также может позволить компании использовать взаимосвязи между производственно-сбытовыми цепочками, которые обслуживают различные сегменты, географические регионы или связанные отрасли промышленности.
Более узкая картина может позволить настроить цепочку для обслуживания определенного целевого сегмента, географической области или сектора промышленности для достижения более низких затрат или уникального обслуживания цели. Узкая картина интеграции также увеличивает конкурентное преимущество за счет приобретения деятельности компании, которую независимые компании делают лучше или дешевле. Конкурентное преимущество узкого ландшафта заключается в различиях между видами товаров, покупателей или географических регионов в рамках промышленного сектора с точки зрения цепочки создания стоимости, которая лучше всего подходит для их обслуживания, или различий в ресурсах и навыках независимых компаний. которые позволяют им лучше выполнять действия.
Широта или узость ландшафта явно связаны с конкурентами. В некоторых отраслях промышленности общая картина включает только обслуживание широкого круга сегментов продукции и покупателей в рамках отрасли. В других случаях это может потребовать как вертикальной интеграции, так и конкуренции в смежных отраслях промышленности. Поскольку существует множество способов сегментирования промышленного сектора и множество форм взаимоотношений и интеграции, широкие и узкие взгляды можно комбинировать. Компания может создать конкурентное преимущество, адаптируя свою цепочку создания стоимости к сегменту продукта и используя географические взаимосвязи, обслуживая этот сегмент по всему миру. Вы также можете использовать взаимоотношения с бизнес-единицами в смежных отраслях.
Обзор сегмента
Различия в потребностях или цепочках создания стоимости, необходимых для обслуживания различных сегментов продукта или покупателей, могут привести к целенаправленному конкурентному преимуществу.
Однако точно так же, как различия между сегментами благоприятствуют узкой картине, взаимосвязь между цепочками создания стоимости, обслуживающими разные сегменты, благоприятствует общей картине.
Степень интеграции
Вертикальная интеграция определяет разделение деятельности между компанией и ее поставщиками, каналами и покупателями. Компания может покупать компоненты, а не производить их сама. Точно так же каналы могут выполнять множество функций распределения, обслуживания и маркетинга вместо бизнеса.
Бизнес и его покупатели также могут разделить деятельность по-разному. Один из способов, с помощью которого компания может выделиться, - это задействовать большее количество покупательских действий. В крайнем случае компания полностью входит в отрасль покупателя.
Когда кто-то рассматривает точку интеграции с точки зрения цепочки создания стоимости, кажется, что возможности интеграции богаче, чем это часто признается. Вертикальную интеграцию обычно рассматривают с точки зрения физических продуктов и замены отношений с поставщиками в целом, а не с точки зрения деятельности, но она может включать и то, и другое.
Снижает ли интеграция или неинтеграция (дезинтеграция) затраты или увеличивает дифференциацию, зависит от компании и ее деятельности. Вы обсудили факторы, которые относятся к вопросу в разделе «Конкурентная стратегия». Цепочка добавленной стоимости позволяет компании более четко определить потенциальные преимущества интеграции, подчеркивая роль вертикальных связей, но иногда интеграция позволяет легче достичь преимуществ вертикальных связей.
Географический обзор
Географический ландшафт может позволить бизнесу делиться ценностями или координировать их действия для обслуживания различных географических регионов. Взаимосвязи также характерны для частично отдельных цепочек создания стоимости, обслуживающих географические регионы в одной стране.
Географические взаимосвязи могут увеличить конкурентное преимущество, если совместное использование или координация ценных действий снижает цены или увеличивает дифференциацию. Однако могут быть затраты на координацию, а также различия между регионами или странами, которые уменьшают преимущество совместного использования.
Промышленный прогноз
Потенциальные взаимосвязи между производственно-сбытовыми цепочками, необходимые для конкуренции в смежных отраслях промышленности, огромны. Они могут включать в себя любую ценную деятельность, включая как основную, так и вспомогательную. Взаимосвязи между бизнес-единицами по концепции аналогичны географическим взаимосвязям между цепочками создания стоимости. Взаимоотношения между бизнес-единицами могут оказать сильное влияние на конкурентное преимущество за счет снижения затрат или увеличения дифференциации. Совместная система логистики может позволить компании получить эффект масштаба. Все взаимоотношения не приводят к конкурентному преимуществу. Не все виды деятельности выигрывают от совместного использования.Кроме того, всегда существуют затраты на совместную деятельность, которые должны перекрываться прибылью, потому что потребности различных бизнес-единиц могут не совпадать в отношении деятельности по созданию ценности.
Коалиции и панорама
Компания может использовать преимущества общей картины внутри компании или вступать в коалиции с независимыми компаниями для достижения некоторых или всех общих выгод. Коалиции - это долгосрочные сделки между компаниями, которые выходят за рамки обычных рыночных операций, но не сводятся к прямому смешению. Коалиции - это способы или средства для расширения ландшафта без расширения бизнеса, путем найма независимой компании для выполнения ценных видов деятельности или путем согласования с независимой компанией разделения деятельности. Таким образом, существует два основных типа коалиций: вертикальные коалиции и горизонтальные коалиции.
Коалиции могут совместно использовать деятельность без необходимости выходить на новые сегменты отрасли, географические районы или связанные с ними отрасли. Коалиции также являются средством достижения ценовых преимуществ или дифференциации вертикальных связей без реальной интеграции, а путем решения проблем координации между чисто независимыми компаниями. Поскольку коалиции предполагают долгосрочные отношения, должна быть возможность более тесно координировать свои действия с партнером по коалиции, чем с независимой компанией. Хотя и не без затрат. Трудности в достижении коалиционных соглашений и постоянной координации между партнерами могут блокировать коалиции или сводить на нет их преимущества.Партнеры по коалиции остаются независимыми, и возникает вопрос о том, как выгоды от коалиции, таким образом, имеют центральное значение для распределения прибыли и определяют влияние коалиции на конкурентное преимущество компании. Сильный партнер по коалиции может присвоить всю прибыль организации общего рынка в соответствии с условиями соглашения.
Конкурентная среда и определение бизнеса
Взаимосвязь между конкурентной средой и цепочкой создания стоимости обеспечивает основу для определения соответствующих границ бизнес-единиц. Стратегически обособленные бизнес-единицы изолированы путем взвешивания преимуществ интеграции и дезинтеграции и сравнения силы взаимосвязей в обслуживании связанных сегментов, географических регионов или промышленных секторов с различиями в цепочках создания стоимости, которые лучше всего приспособлены к обслуживайте их отдельно.
Если различия в географических регионах или продуктах и в сегментах покупателей требуют очень разных цепочек создания стоимости, то сегменты определяют бизнес-единицы. И наоборот, сильные и широкие преимущества интеграции или географических или отраслевых взаимосвязей расширяют границы бизнес-единицы. Сильные преимущества вертикальной интеграции расширяют границы бизнес-единицы, чтобы охватить деятельность вверх и вниз, в то время как слабые преимущества в отношении интеграции подразумевают, что каждый этап представляет собой отдельную бизнес-единицу. Точно так же сильные преимущества глобальной координации цепочек создания стоимости подразумевают, что соответствующее бизнес-подразделение является глобальным,Хотя сильные различия между странами или регионами, требующими очень разных цепочек, подразумевают более узкие географические границы для одной бизнес-единицы и другой, это может означать, что они должны быть объединены в одну. Затем можно определить соответствующие бизнес-единицы, понимая оптимальную цепочку создания стоимости для конкуренции в различных сферах и как эти цепочки связаны между собой.
Организационная структура и цепочка создания стоимости
Структура промышленного сектора формирует цепочку создания стоимости компании и является отражением коллективных цепочек создания стоимости конкурентов. Структура определяет балансирующие отношения с покупателями и поставщиками, которые отражаются как в конфигурации цепочки создания стоимости компании, так и в том, как маржа распределяется между покупателями, поставщиками и партнерами по коалиции. Угроза замещения промышленного сектора влияет на ценностную деятельность, желаемую покупателями. Входные барьеры поддерживают поддержание различных конфигураций цепочки создания стоимости.
Набор конкурентоспособных производственно-сбытовых цепочек, в свою очередь, является основой многих элементов в структуре промышленного сектора. Например, эффект масштаба и обучение владельцев возникают из-за технологий, используемых в цепочках создания стоимости конкурентов. Требования к капиталу для конкуренции в промышленном секторе являются результатом коллективного капитала, необходимого в цепочке. Аналогичным образом дифференциация продуктов промышленного сектора является результатом того, как продукты компаний используются в цепочках создания стоимости покупателей. Таким образом, многие элементы структуры промышленного сектора можно диагностировать, анализируя цепочки создания стоимости конкурентов в промышленном секторе.
Цепочка создания стоимости - это основной инструмент для диагностики конкурентного преимущества и поиска способов его создания и поддержания. Однако цепочка создания стоимости также может играть ценную роль в разработке организационной структуры. Организационная структура группирует определенные виды деятельности в рамках организационных единиц, таких как маркетинг или производство. Логика этих группировок заключается в том, что у действий есть сходства, которые необходимо использовать, объединяя их в одном отделе, в то же время отделы отделены от других групп действий из-за их различий. Как показано на следующем рисунке:
Цепочка добавленной стоимости и бизнес-логистика
Библиография
- Конкурентное преимущество (создание и поддержание высоких показателей) Майкл Портер, редакция CECSA Конкурентная стратегия (Методика анализа промышленных секторов конкуренции) Майкл Портер. Редакция CECSA.
