Общая теория качества tqm

ГЛАВА I: ОСНОВНАЯ ФИЛОСОФИЯ КАЧЕСТВА

Мы практически находимся в середине последних пяти лет 20-го века, и эти времена, безусловно, становятся все труднее для любой организации по мере приближения к третьему тысячелетию из-за процесса ускоренных изменений и глобальной конкурентоспособности, которые переживает мир. где либерализация экономики и свободная конкуренция стали характеризовать среду неумолимого сосуществования делового сектора.

В этом контексте компании должны продолжать брать на себя соответствующие им роли, чтобы способствовать росту и развитию страны, достижению большей эффективности и предоставлению качественных продуктов и услуг. Сегодня более чем когда-либо, похоже, существует очень широкий консенсус в отношении насущной необходимости для компаний добиваться высоких конкурентоспособных результатов.

Еще несколько лет назад протекционистская система в нашей стране, как и в других странах Латинской Америки, не позволяла нам оценить суровые условия международной конкуренции и более высокий уровень спроса со стороны клиентов и потребителей, которые требуют более качественные продукты, возможность в поставки, разумные цены и высокое качество обслуживания. Суровая реальность, начавшаяся в восьмидесятые годы, и последствия глобализации в девяностых годах внезапно пробуждают все организации и заставляют их с энтузиазмом искать новые стратегии для успешной адаптации к растущей конкуренции.

Именно в этой среде Total Quality активно и революционно проектируется как новая система управления бизнесом и ведущий фактор конкурентоспособности компаний. Понятие качества, традиционно связанное с качеством продукции, теперь определяется как применимое ко всем видам деятельности и ко всем типам организаций.

Успешные компании в Перу и в мире - это те, которые так или иначе применяли стратегию всеобщего качества; И многие другие, основанные на этой стратегии, меняют свой образ мышления и, следовательно, действия; Фактически, они перестраивают всю организацию как физически, так и духовно, чтобы сосредоточить ее на потребителях и сделать ее более эффективной для их удовлетворения и удовлетворения.

Многие из наших компаний, признавая важность качества, недостаточно подготовлены к тому, чтобы принять новые вызовы, которые оно несет, и применить его принципы и методы на практике. Пожалуй, одним из основных недостатков является отсутствие практической методологии их поддержки.

На заседании, соответствующем этому первому рабочему дню, мы представим обзор общих концепций и принципов, на которых основана философия всеобщего качества. Мы надеемся, что первоначальная речь, дополненная теоретико-практическими инструментами следующих дней, будет направлять образ мышления читателя, и что по мере того, как эта речь проникает в его сознание, ее можно будет применить к его конкретной реальности, или Это поможет направить уже начатые процессы общего качества.

1.2 КОНЦЕПЦИЯ И ЭВОЛЮЦИЯ КАЧЕСТВА

концепция

Обязательным условием реализации стратегии всеобщего качества является четкое определение и понимание того, что означает эта концепция. То есть менеджеры организации, которая намеревается внедрить Total Quality в качестве стратегии конкуренции, должны точно знать, что они имеют в виду, когда говорят о качестве, или, чтобы улучшить качество продукта или услуги, они должны знать, как разделить глобальное качество управляемые проекты улучшения и способы измерения качества продукции.

На практике, как выразился один из экспертов в этой области Ричард Дж. Шонбергер, «… качество подобно искусству. Все хвалят его, все узнают, когда видят, но у каждого свое определение того, что это такое »

Словари дают нам первую основу для формирования этой теоретической основы. Одно из определений, которое мы находим в Little Illustrated Larouse, говорит нам, что Качество - это качество вещи. Другое значение из словаря состоит в том, что качество означает способ бытия человека или предмета. В этих определениях качество неявно понимается как атрибут, свойство или характеристика, которые отличают людей, товары и услуги, что уже является интересным подходом к концепции качества, применяемой к организациям.

Международный орган по стандартизации ISO в своем стандарте 8402 определил качество как совокупность характеристик объекта, которые дают ему возможность удовлетворять явные и неявные потребности.

Стандарт определяет, какой субъект является организацией, назовите это компанией или учреждением, продуктом или процессом. Дополняя это определение, мы скажем, что явные потребности определяются через договорные отношения между Клиентами и Поставщиками; в то время как неявные потребности определяются в соответствии с условиями, преобладающими на рынке.

Элементы, которые составляют потребности, в основном: безопасность, доступность, ремонтопригодность, надежность, простота использования, экономичность (цена) и окружающая среда. Эти потребности, кроме цены, определяются переводом аспектов и характеристик, необходимых для производства хорошего продукта.

Эволюция качества

В целом можно сказать, что понятие качества и его применение до достижения нынешнего состояния претерпели следующую эволюцию:

1. Контроль качества, ориентированный на готовую продукцию. Статистический контроль процессов. Полный контроль качества или Общее качество.

Первый этап, начавшийся с промышленной революции, заключался в проверке готовой продукции с ее классификацией как одобренной или отклоненной. Последние следовало по возможности подвергнуть переработке или просто удалить.

В этой традиционной концепции качество обычно ассоциируется с производственной цепочкой и часто рассматривается как конкурент другим приоритетам бизнеса, таким как снижение затрат и снижение производительности. Чтобы повысить производительность, пришлось пожертвовать качеством. Другая проблема, связанная с этой традиционной концепцией качества, состоит в том, чтобы сосредоточиться на исправлении ошибок постфактум; Эта философия проверки и исправления в дальнейшем не только учитывает ошибки, но и включает их в систему. Наш опыт как клиентов показывает, что слишком часто мы в конечном итоге покупаем ошибки, возникающие в результате последующей проверки и исправления. Во много раз больше шансов купить некачественные товары и услуги, чем безупречные. Но если это происходит с нами как с клиентами, вопрос в том,Что скажет наш? , Последняя проблема с этим подходом состоит в том, что исправлять ошибки очень дорого. Что ж, чем больше вы пытаетесь улучшить традиционное качество, тем оно дороже. Традиционное качество несколько неточно, мы все думаем о нем по-разному, оно занимает второстепенное место по сравнению с другими целями, такими как производительность. Он не только допускает ошибки, но и включает их в систему посредством философии проверки и исправления позже. Такой способ ведения дел стоит компаниям много денег и заставляет их терять клиентов.

Второй этап, начавшийся в первой половине нынешнего века, заключался в разработке и применении статистических методов для снижения затрат на инспекции. При таком подходе стало возможным распространить понятие качества на весь производственный процесс, достигнув значительных улучшений с точки зрения качества, снижения затрат и производительности. Преимущества, предлагаемые статистическим контролем, позволили распространить его применение на другие области организации; Однако было отмечено, что, хотя этот метод значительно улучшил результаты компании, его было недостаточно, чтобы противостоять растущей конкуренции.

Так родились тотальный контроль качества и идея непрерывного совершенствования как способ добиться успеха на пути к совершенству, то есть достичь абсолютного качества. Эта концепция родилась в 1950-х годах в Соединенных Штатах, но именно в Японии она была полностью разработана и применена, введя важные и новые концепции, такие как:

• Качество означает удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей. Концепция внутренних и внешних клиентов. Ответственность руководства за качество. Качество следует искать не только в продукте, но и во всех функциях организации. персонала в постоянном улучшении качества Применение принципов и инструментов для постоянного улучшения продуктов и услуг.

1.3 ПОНИМАНИЕ ОБЩЕГО КАЧЕСТВА

Концепция всеобщего качества, возникшая из расширенной концепции контроля качества (тотальный контроль качества), которую Япония сделала одним из столпов своего промышленного возрождения, позволила стандартизировать понятие качества, определяя его на основе клиента и, таким образом, избегая разнообразия точек зрения, как это произошло в традиционной концепции. Так качество становится всеобщим.

Качество является абсолютным, потому что оно включает в себя каждый из аспектов организации, потому что оно вовлекает и связывает всех без исключения людей в организации. Традиционное качество пыталось исправить качество после ошибок. Но Total Quality фокусируется на том, чтобы все было сделано правильно с первого раза. Качество заложено в систему. Об этом не задумывались, и так называемые приемлемые уровни качества становятся все более неприемлемыми.

В дополнение к вышесказанному, мы должны сказать, что общее качество должно соответствовать требованиям, согласованным с клиентом, и превосходить их, сейчас и в будущем мы должны начать с точных требований или спецификаций. С этой концепцией абсолютного качества преодолевается неточность прошлого, она не только стремится быть точной, но и измеримой. Еще одно изменение, полученное в результате этой концепции, - это слово «Клиент». Клиенты больше не являются просто конечными пользователями товаров и услуг, которые мы продаем, теперь этот термин расширен, чтобы включить идею внутреннего клиента, людей в организации, которым мы передаем нашу работу. Очевидно, что с этой концепцией каждый в организации становится чьим-то заказчиком; Более того, он приобретает двойственный характер - одновременно быть и клиентом, и поставщиком.

Возможно, чтобы лучше понять концепцию всеобщего качества, удобно начать с того, что целью каждой организации, рабочей группы, области или работы или даже отдельного человека является создание продукта или услуги, которые другая организация, другая область или другое лицо, которого мы называем, также называемое Пользователем или Потребителем. Некоторые предпочитают звонить Заказчику, когда речь идет о материальном продукте, таком как автомобиль, и Пользователю, когда речь идет об услуге, например о здоровье или ремонте. В нашем случае мы будем звонить Клиенту, будь то продукт или услуга.

Следует отметить, что термин «продукт» относится к результату, полученному в результате процесса или деятельности. Следовательно, в общих чертах, этот результат может быть материальным продуктом (например, собранные или обработанные материалы), нематериальным (например, знания или концепции) или их комбинацией; Продукт - это работа, выполняемая на рабочем месте или на рабочем месте. Это также продукт консалтинга, образовательной услуги и т. Д. В целом всех тех видов деятельности, где полученный результат не воспринимается как материальный продукт.

Однако для целей Total Quality термин «услуга» был определен как результат, генерируемый действиями на стыке между поставщиком и клиентом и внутренними действиями поставщика, чтобы удовлетворить потребности клиента. Давайте посмотрим, например, в случае с компанией Toyota, удовлетворенность клиентов подразделяется на два аспекта: продукт и услуга. Говоря о продукте, они имеют в виду: качество, разумную стоимость и своевременность доставки. С другой стороны, сервис для этой компании означает общение и постоянный контакт с клиентом, а также внимание, которое может быть развито даже, возможно, в развлекательных мероприятиях, предназначенных для клиентов; Точно так же, это часть службы, чтобы поддерживать контакт всех товаров с клиентом,послепродажное наблюдение для проверки степени удовлетворенности продуктом и всего набора взаимоотношений или действий, чтобы уловить голос покупателя и лучше его удовлетворить. Другие компании включают в свои услуги так называемое «предпродажное обслуживание», направленное на то, чтобы рассказать о преимуществах продукта и имидже компании людям, которые не являются клиентами, которые, возможно, могли бы быть ими, но не обязательно.

С точки зрения общего качества и принятия идей, изложенных в предыдущем абзаце, концепции продукта и услуги не разделены, или продукт включает услугу, или оба аспекта (продукт и услуга) должны планироваться отдельно и одновременно, чтобы чтобы лучше удовлетворить потребности и ожидания клиента.

Проще говоря, мы можем сказать, что в выражении «Общее качество» термин «Качество» означает, что продукт или услуга должны быть на уровне удовлетворения. клиентский; и термин Total, что указанное качество достигается при участии всех членов организации. Total Quality включает в себя ряд инноваций в области управления бизнесом, которые распространились по всем странам Европы и Америки и применяются не только к производственной деятельности, но также к сфере услуг и государственному управлению. Сегодня в Перу есть много организаций, успешно применяющих эту новую стратегию.

Абсолютное качество означает смену парадигмы в способах создания и управления организацией. Одна из этих фундаментальных парадигм, которая составляет основу ее существования, - это постоянное улучшение или непрерывное совершенствование. Общее качество начинается с понимания потребностей и ожиданий клиента, а затем их удовлетворения и превышения.

1.4 СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ВАЖНОСТЬ ОБЩЕГО КАЧЕСТВА

Total Quality - это стратегия, направленная на то, чтобы в долгосрочной перспективе гарантировать выживание, рост и прибыльность организации, оптимизируя ее конкурентоспособность, посредством: постоянной гарантии удовлетворенности клиентов и устранения всех видов потерь. Это достигается при активном участии всего персонала при новом стиле руководства; При правильном применении стратегии она отвечает потребностям трансформации продуктов, услуг, процессов, структур и культуры компаний, чтобы обеспечить их будущее.

Чтобы быть конкурентоспособной в долгосрочной перспективе и добиться выживания, компании необходимо подготовиться с глобальным подходом, то есть на международных рынках, а не только на региональных или национальных рынках. Что ж, быть отличным на местном уровне уже недостаточно; чтобы выжить в сегодняшнем конкурентном мире, вы должны быть на мировой арене.

Успешное принятие этой стратегии требует от организации внедрения процесса постоянного улучшения. Существенные аспекты применения этого процесса будут представлены на втором заседании.

1.5 ОБЩЕЕ КАЧЕСТВО КАК НОВАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ

Total Quality представляет собой новую систему управления бизнесом, поскольку ее концепции радикально изменяют характерные элементы системы, традиционно используемой в западных странах. Это включает:

• Ценности и приоритеты, которыми руководствуется руководство компании. Логические подходы, преобладающие в управлении бизнес-деятельностью. Характеристики основных процессов управления и принятия решений. Применяемые техники и методологии. Климат, понимаемый как совокупность представления людей об отношениях, кадровой политике, окружающей среде и т. д.

Новый подход к качеству требует полного обновления менталитета людей и, следовательно, новой корпоративной культуры; поскольку, среди прочего, необходимо реализовать на практике совместное управление и переоценку персонала, не применяемые в традиционных режимах управления.

1.6 РАЗМЫШЛЕНИЯ ДЛЯ ЧИТАТЕЛЯ

Чтобы помочь читателю определить возможности для улучшения, мы представляем ниже набор размышлений, которые мы считаем важными, те же самые, которые мы адаптировали из книги Хайме Рохаса о применении всеобщего качества.

• Готова ли ваша организация удовлетворить клиентов по сравнению с лучшими конкурентами? Отвечают ли предлагаемые вами продукты и услуги истинным потребностям и ожиданиям клиентов? Устраняете ли вы все виды потерь, чтобы иметь конкурентоспособные затраты и адекватную рентабельность ? Является ли время ваших циклов разработки для разработки новых продуктов или услуг, а также для эксплуатации, доставки и послепродажного обслуживания адекватным? Является ли ваш персонал высоко мотивированным и активно участвует в улучшении процессов? Удалось ли вам найти надежных поставщиков? Как далеко вы сейчас находитесь от Total Quality?

ГЛАВА II: ПРОЦЕСС УЛУЧШЕНИЯ НАПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕГО КАЧЕСТВА

2.1 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДОСТИЖЕНИЯ ОБЩЕГО КАЧЕСТВА

1. КАЧЕСТВО - КЛЮЧ К ДОСТИЖЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ.

С хорошим качеством можно захватить рынок и остаться на нем.

1. КАЧЕСТВО ОПРЕДЕЛЯЕТ ЗАКАЗЧИК.

Именно клиент определяет качество предлагаемого продукта или услуги; Следовательно, качество не следует воспринимать как абсолютную или научную ценность, а скорее как относительную ценность, зависящую от клиента.

Необходимо точно определять изменяющиеся потребности и ожидания клиентов и степень их удовлетворенности продуктами и услугами компании и конкурентами.

Имейте в виду, что ожидания клиентов выражаются в отношении качества продукта или услуги, своевременности доставки, качества обслуживания, разумных затрат и безопасности. Не спрашивайте себя о качестве продукта или услуги, которые вы предлагаете, спросите своего клиента, он тот, кто говорит, что делать, как и когда.

Вы не можете заставить Заказчика купить товар, который мы хотим, по той цене, которую мы хотим. Организация приближается к полному качеству, когда внешние и внутренние клиенты чувствуют, что они постоянно соблюдают свои требования к качеству, своевременности, стоимости и обслуживанию.

1. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС ВО ВРЕМЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

Производственный процесс - это не вся производственная линия, а вся компания.

Те, кто хорошо выполняет свою работу, смазывают процесс, а те, кто делает это плохо, создают узкие места в процессе.

1. КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ ЯВЛЯЕТСЯ РЕЗУЛЬТАТОМ КАЧЕСТВА ПРОЦЕССОВ, ПОСТАВЩИК ЯВЛЯЕТСЯ ЧАСТЬЮ НАШЕГО ПРОЦЕССА.

Качество начинается с поставщика, он - часть нашего процесса, его нужно рассматривать как часть организации.

Качество начинается с спроса (со стороны наших клиентов) и завершается их удовлетворением, но производственный процесс начинается с поставщика; Следовательно, это следует рассматривать как часть нашего производственного процесса, распространяющуюся на обучающие мероприятия Total Quality.

1. ЦЕПИ ВНУТРЕННИХ ПОСТАВЩИКОВ-КЛИЕНТОВ НЕОБХОДИМЫ.

Каждый человек в организации осознает, что у него есть один или несколько внутренних клиентов и один или несколько внутренних поставщиков. Создание цепочек поставщик-покупатель внутри организации. Внутренние поставщики, которых необходимо информировать о том, как мы хотим, чтобы их работа была доставлена ​​нам и что необходимо исправить.

В этой цепочке, которая порождается этой осведомленностью о внутренних поставщиках и внутренних клиентах, поставщик, который не спрашивает своего клиента о качестве выполняемой им работы, несет такую ​​же ответственность, как и клиент, который не сообщает своему поставщику о том, что это доставляется плохо сделанным.

1. КАЧЕСТВО ДОСТИГАЕТСЯ ЛЮДИ И ДЛЯ ЛЮДЕЙ.

Это требует, помимо прочего, постоянного обучения и тренировок.

1. УСТАНАВЛИВАЙТЕ МЕНТАЛЬНОСТЬ НУЛЯ ДЕФЕКТОВ.

Это имеет целью искоренение отходов во всех их формах, устранение деятельности, которая не добавляет ценности.

«Отсутствие дефектов» - это систематическое отношение к отсутствию ошибок. Мы обязаны обычному употреблению фразы «ошибаться» - это человек. Речь идет не о том, чтобы преследовать подчиненных из-за того, что они совершают ошибки, так как это убьет их инициативу. Его цель - пробудить совесть, что нельзя ошибаться. Согласно концепции НУЛЕВЫХ ДЕФЕКТОВ пределы допуска исчезнут, поскольку они фиксируют ошибку.

Total Quality способствует устранению всех видов отходов, присутствующих в:

- Запасах.

- Оборудование недоступно из-за повреждения или технического обслуживания.

- Персонал, предназначенный для повторяющихся или неэффективных задач.

- Бумаги и лишние документы.

- Лишние отчеты и встречи.

- Опись работы в процессах между офисами.

- Излишний внутренний контроль.

1. КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО - В СОКРАЩЕНИИ ОШИБОК И В НЕПРЕРЫВНОМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ.

Настоящее конкурентное преимущество заключается в сокращении ошибок или улучшении процессов; в этом и заключается снижение затрат. С результатом «Снижение затрат» вы можете:

• Снижение цен для клиентов Повышение прибыли компании Улучшение отделки продукции Или все вышеперечисленное одновременно.

1. УЧАСТИЕ КАЖДОГО НЕОБХОДИМО (КОЛЛЕКТИВНАЯ СОВЕСТЬ).

Уменьшение количества ошибок будет возможно только при участии всех без исключения членов организации.

1. КАЧЕСТВЕННЫЙ

Это в первую очередь управленческая ответственность. менеджеры должны быть лидерами. способность вовлекать персонал в действия по улучшению.

1. ТРЕБУЕТСЯ НОВАЯ КУЛЬТУРА.

В концепции абсолютного качества «все думают и все делают»

2.2 СПОСОБЫ УЛУЧШЕНИЯ

В рамках улучшения компании существует два основных способа: постоянное улучшение и инновации или радикальное улучшение.

а) НЕПРЕРЫВНОЕ УЛУЧШЕНИЕ

Это дополнительные вклады, которые достигаются с участием всего персонала, мотивированного задачей постоянного улучшения, известной под японским названием Кайдзен.

б) ИННОВАЦИИ ИЛИ РАДИКАЛЬНОЕ УЛУЧШЕНИЕ

Это относится к радикальным вкладам или большим изменениям, которые время от времени вносятся специалистами в соответствующих темах. Пример этого метода называется «Реинжиниринг процесса».

Радикальное улучшение является обязанностью высшего руководства и достигается с помощью важных изменений и технологических инноваций, которые влекут за собой крупные инвестиции, в то время как постепенное улучшение, Кайдзен, представляет собой процесс постоянного обновления, осуществляемого небольшими шагами, которые служат для совершенствования существующих стандартов., отвечая за все уровни компании.

Идеальное улучшение - это то, которое эффективно сочетает в себе постоянное совершенствование и инновации, это лучший способ обеспечить будущий успех компании. Однако мы должны отметить, что применение Total Quality означает радикальное изменение менталитета людей, а целостная концепция организации и процессов улучшения, характеризующих этот подход, играет фундаментальную роль в инновационных целях; Таким образом, он не только способствует развитию инновационного потенциала, но также показывает, где необходимо внедрять инновации, поскольку работа по оптимизации достигла своего предела. Таким образом, абсолютное качество имеет решающее значение для инноваций, которые также становятся глобальными и укореняются в компании с дополнительным компонентом участия.

2.3 ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕМ

Повышение качества и обеспечение качества основаны на цикле контроля, который состоит из следующих четырех фаз:

• ПЛАН: Действия, определяющие, что следует делать, какова цель и как ее достичь. ДЕЛАТЬ: Это означает преобразование текущих процессов для улучшения их производительности в соответствии с планом. ПРОВЕРКА: Определяет степень выполнение запланированных мероприятий и целей по производительности. DO: средства для внесения изменений в новые процедуры и их стандартизации, чтобы гарантировать их постоянное применение.

Непрерывное выполнение контрольного цикла гарантирует постоянное улучшение эффективности процессов организации.

2.4 ДЕЙСТВИЯ ДЛЯ НАЧАЛА ПРОЦЕССА НАПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕГО КАЧЕСТВА

Для реализации Total Quality не существует модели, которую можно скопировать. В принципе, каждая организация должна разработать методологию в соответствии со своей реальностью.

В рамках любого процесса улучшения в направлении к общему качеству такие действия, как: развитие лидерских качеств и приверженность высшего руководства организации, развитие персонала, ориентация на клиента, развитие поставщики, планирование качества, ежедневное улучшение работы, обеспечение качества, программа снижения затрат и т. д. Взяв за основу рекомендации экспертов в этом вопросе, наш опыт и сами эмпирические данные, мы позволяем себе указать, что в общих чертах для реализации этого процесса на практике удобно разделить его на следующие этапы:

ФАЗА I: ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

Он состоит из серьезного анализа, есть ли готовность сделать все необходимое для надлежащего осуществления и поддержания указанного процесса; поскольку однажды начатый, его не следует прекращать, поскольку он вызывает недоверие и разочарование.

Необходимо осознавать усилия, которые потребуются для преодоления сопротивления переменам. С другой стороны, менеджеры должны выделять время и ресурсы, направлять административное управление, принимать все концепции и принципы, такие как: командная работа, новые стили лидерства, иметь четкое определение качества и т. Д.

Необходимо знать, что значит предпринять процесс достижения абсолютного качества и какие выгоды от этого вытекают.

После того, как решение будет принято, необходимо составить план, чтобы начать этот процесс. Этот план должен быть интегрирован или являться частью стратегического плана организации. Аналогичным образом, как только решение будет принято, основная организация, которая будет отвечать за разработку действий по обеспечению качества, должна быть определена параллельно с планом развития качества. В рамках этой организации будет включен Комитет по качеству или, скорее, Совет по качеству под председательством высшего менеджера организации. затем комитеты по качеству по областям и группы по улучшению в зависимости от размера организации. Также следует учитывать необходимость использования услуг внешнего консультанта. План качества должен определять пилотную область для запуска процессов улучшения, а также предусматривать действия по признанию для персонала.

ФАЗА II: ПОДГОТОВКА И ПРОДВИЖЕНИЕ СЦЕНАРИЯ

Чтобы начать этот этап, предполагается, что уже существует План, в котором разбиты все действия, которые необходимо разработать. Вот некоторые из рекомендуемых действий на этом этапе: разработать интенсивную программу распространения концепций и философии качества, чтобы усвоить их среди людей как средство достижения их участия и приверженности. Видение нужно развивать. миссия, политика и цели организации, которые будут распространяться среди всего персонала во время распространения и продвижения качественных мероприятий.

На этом этапе удобно проводить диагностику качества организации, учитывая такие аспекты, как затраты на низкое качество, организационный климат, уровень удовлетворенности клиентов, определение критических процессов, ясность и точность с точки зрения сильных и слабых сторон.

На этом этапе необходимо запустить активную программу обучения и развития персонала. Будет апробирована разработка пилотных проектов.

ФАЗА III: ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОВ УЛУЧШЕНИЯ

На этом этапе процессы улучшения будут запущены с участием групп улучшения, которые к этому моменту достаточно обучены методам улучшения и решению проблем.

Если процесс улучшения приносит свои плоды, необходимо мотивировать персонал действиями по признанию. Аспект обучения должен включать применение стандартов серии ISO 9000.

ФАЗА IV: КОНСОЛИДАЦИЯ И МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОПТИМИЗАЦИЯ

На этом этапе продолжится разработка процессов улучшения и обучение более совершенным методам обеспечения качества. Системы и процедуры будут разработаны на основе стандартов ISO 9000. Процессы улучшения будут продолжаться, поддерживая и совершенствуя стратегическое управление. Вышеизложенное не является окончательным или абсолютным, это будет зависеть от динамизма и прогресса, достигнутого каждой организацией. Не вступая в противоречие с вышеизложенным, операционная методология, которой следовала организация в нашей стране, в которой у нас была возможность участвовать и давать советы, состоит из следующих действий:

1. Принятие решений: ситуационный анализ; анализ качественных подходов в мире; Анализ опыта и достижений, полученных другими организациями. Разработка, структурирование и утверждение общего плана управления качеством. Реализация на уровне пилотной области. Расширение на всю организацию. Оценка и последующие действия. Корректирующие действия, меры обеспечения. и продолжение стратегического управления.Разработка мероприятий по обеспечению гарантий и аудита для целей аккредитации.

ГЛАВА III: ЛИДЕРСТВО В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

3.1 ВАЖНОСТЬ

Общее качество требует улучшения продуктов, процессов, машин и всех аспектов организации. Но прежде всего это люди и рабочая группа, которые должны достичь цели создания удовлетворительных продуктов или услуг для клиента. Сразу возникает вопрос: кто будет создавать или создавать командную среду, необходимую синергию?

Ключевым элементом является лидер, который обеспечивает основу для хорошей реализации Total Quality, как сказал Стивен Кови:

1. Деминг говорит нам, что 85% проблем с качеством возникают из-за недостатков на уровне управления, и поэтому только они могут их решить. Лидерство - один из основных элементов процесса обеспечения качества. Без хорошего руководства требуемые изменения культуры невозможны, и, следовательно, мы никогда не сможем достичь целей в области качества, возможностей и затрат, которые требует от нас рынок.

3.2 ОСНОВНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ ЛИДЕРА

Основная задача лидера - обеспечить активное участие всех лиц, составляющих организацию, в достижении институциональных целей, объединяясь от многих «я» и «мы». Эти «США» - те, которые сформируют рабочую команду, которая выполнит институциональную миссию. Таким образом, основная ответственность лидера состоит в том, чтобы, прежде всего, определить Видение и Миссию, чтобы они стали частью всей организации. Основываясь на этом видении и этой миссии, он определяет политику качества и цели, которые необходимо достичь.

Он будет достигать этих целей в той степени, в которой его сотрудники ХОТЯТ, ЗНАЮТ И МОГУТ сделать свои знания и навыки доступными для организации.

• "ОНИ ХОТЯТ." Это означает, что они мотивированы делиться своими знаниями и навыками. ЗНАТЬ. Это означает, что они усваивают эти знания и навыки. "ЖЕСТЯНАЯ БАНКА." Это то, что лидер создает подходящую среду для всех, чтобы работать в гармонии, так что каждый из его последователей может эффективно развивать свою роль.

3.3 КОНЦЕПЦИИ, СВЯЗАННЫЕ С ЛИДЕРСТВОМ

Администрирование В традиционном стиле администрирование определяется как достижение целей организации через работу других (отдельных лиц или групп). Направление Действие по ведению или ведению человека или группы к определенной цели.

Лидерство Способность оказывать влияние на человека или группу через общение, направляя и мотивируя их для достижения конкретной цели.

3.4 ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ

Власть - это то, что позволяет лидеру оказывать влияние, поэтому можно сказать, что между лидерством и властью существует тесная связь. Теоретически существует несколько способов осмысления, определения и классификации власти. Но в целом власть имеет два основных аспекта: тот, который исходит от организации, называемый законной властью, и тот, который создается самим лидером в силу его возможностей.

Легитимная власть - это сила положения, то есть она определяется занимаемой должностью в компании в организационной структуре. Второй аспект - это сила, создаваемая самой силой человека, которая дает ему возможность влиять на других.

Личная власть более важна, потому что она основана на способности лидера и признании группы, это признание поддерживает ее власть и обязывает ее служить своим последователям. Эта личная сила - то, что в конечном итоге заставит людей достичь желаемых результатов.

3.5 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛИДЕРСТВА ПО КАЧЕСТВУ

Total Quality требует иного административного стиля, который способствует участию персонала в постоянном улучшении. Подходящее определение:

»Административный стиль, который дает людям обучение, ответственность, полномочия, руководство, обратную связь, поддержку и мотивацию, необходимые для самоконтроля и постоянного улучшения их работы, чтобы они могли соответствовать потребностям и ожиданиям внешние и внутренние клиенты »

В традиционном стиле управления вождь отвечает за размышления и планирование, отдавая приказы, принимая решения и принимая на себя все полномочия и ответственность, то есть всю власть.

В «Лидерстве за качество» начальник работает в соответствии с потребностями клиентов и потребностей своих сотрудников.

Эти потребности, по словам доктора Уильяма Байами (из книги "Zapp"):

• Ключевые цели, ценности и показатели эффективности Обучение определенным навыкам. Соответствующие ресурсы. Обеспечьте обратную связь, мотивацию и признание.

3.6 ХАРАКТЕРИСТИКИ ЛИДЕРА

Много было сказано о характеристиках лидера, особенно о том, чтобы связать их с требованиями века, в котором мы живем. Основными характеристиками, которыми должен обладать лидер для достижения абсолютного качества, являются:

• Имейте видение будущего. (Чтобы мотивировать своих последователей). Быть неудовлетворенным (Постоянное желание совершенствоваться). Будьте очень реалистичными. (Не на основе предположений, а на конкретных фактах). Будьте активными. (Продвигайте изменения, будьте новаторски). Не быть простым продолжателем событий) Быть творческим (воображать новые возможности) Быть преданным. (Со своей организацией, своей рабочей командой и с каждым из людей, которых он возглавляет) Знание, как разделить лидерство. (Формирование лидерства в других. Знание, как делегировать полномочия в соответствии со статусом зрелости ваших последователей). Быть мотиватором для общих достижений. Имейте высокую самооценку. своим внешним и внутренним клиентам и поставщикам. Будьте постоянным учеником. (Будьте примером) Поддерживайте «Этичное поведение».В любых обстоятельствах пользоваться доверием и уважением других. Быть энергичным (передавать энергию другим)

3.7 СТРАТЕГИИ РУКОВОДСТВА.

По словам Бенниса и Нануса, суть истины о лидерстве заключается в том, что лидеры управляют и олицетворяют четыре области компетенции или четыре основные стратегии:

1. Управление вниманием через зрение. Лидеры - люди, наиболее ориентированные на результат, они создают «видение» того, чего они ожидают. Если это видение удобно передается вашим сотрудникам, это вызывает чувство уверенности. Лидер оперирует эмоциональными и духовными ресурсами организации, ее ценностями, обязательствами и устремлениями. Способность передавать и проецировать это видение на всю организацию имеет важное значение. Это мера легитимности лидерства; Его нельзя заказать или купить, его нужно заработать. Зная, как ценить себя, доверяйте себе, не позволяя вмешиваться своему эго или образу. Не теряя смирения.

3.8 ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО ДОСТИЖЕНИЮ ЛИДЕРСТВА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА.

• Стать постоянным студентом философии, методологий и методов Total Quality. Практиковать и постоянно распространять принципы и ценности Total Quality. Развивайте и повышайте уровень самооценки своих сотрудников. Завоевывайте доверие своих сотрудников. Слушайте их и отвечайте на них с сочувствием. Развивайте и сохраняйте ориентацию на клиентов. Продвигайте процессный подход, обучая своих сотрудников правильному выполнению своих задач. Продвигайте и развивайте творческие способности своих сотрудников, вовлекая их в решение проблем, прежде Обучение соответствующим методологиям. Развитие способности сотрудников к самоконтролю. Осуществление контроля и участие в процессе улучшения. Расширение прав и возможностей. Поощрение совместной работы. Поддержка сотрудников и признание их.Стимулируйте изменения к улучшению.

3.9 ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ГЛАВНЫХ И / ИЛИ ГЛАВНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ В ПРОЦЕССЕ КАЧЕСТВА.

• Получите адекватную консультацию. Обучитесь адекватно общему плану качества, создав генеральный план качества и основную организацию для его практического применения. Установите и распространите политику и цели в области качества. Содействуйте культуре качества, определяя и распространяя видение, миссия и новые организационные ценности Развитие лидерских качеств среднего звена и руководителей Создание системы качества Проведение периодических оценок или аудитов системы качества Определение и утверждение стратегических целей постоянного улучшения, которые должны выполняться год, а также другие действия, направленные на достижение более высокого уровня качества и конкурентоспособности.

3.10 АНКЕТА ДЛЯ САМОДИАГНОСТИКИ ЛИДЕРСТВА.

С целью выработки навыков лидерства мы представляем упражнение из 8 пунктов, чтобы провести самодиагностику, определить, в каком он классе, и с этого начать соответствующие улучшения. Предлагается рассмотреть для каждого пункта шкалу от 0 до 5 баллов, а затем принять ее максимум до 100%.

1. Степень, в которой я определил роли или роли моих сотрудников Степень, в которой я лично объяснил тем, кто сообщает мне, что они должны делать, и когда, как и где они должны это делать Степень, до которой я установил четко определенные организационные модели Степень Степень, в которой я определил эффективные каналы связи Степень, в которой я знаю, что мотивирует моих сотрудников работать более эффективно Степень, в которой я поощряю открытое и прямое общение со всеми и друг с другом Степень, в которой мои сотрудники поощряются в моменты, когда я нуждаюсь во мне как в начальнике, партнере или поддержке. Степень, в которой я нахожу место качествам работы людей. Если вы на 100% соблюдаете каждый из этих пунктов, вы будете на оптимальном уровне. Если нет, необходимо составить план устранения недостатков.Рекомендуется периодически оценивать этот План, измерять прогресс и вносить необходимые исправления.

ГЛАВА IV: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАЧЕСТВА

4.1 ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Говоря об организационной культуре, мы должны сказать, что организации, как и отдельные люди, обладают индивидуальностью, они могут быть жесткими или гибкими, недружелюбными или полезными, новаторскими или консервативными. Эти характеристики составляют то, что мы называем культурой организации.

Мы определяем организационную культуру как набор ценностей, убеждений и принципов, разделяемых членами организации. Этот набор характеристик - то, что отличает организации.

Согласно Дж. Кэмппеллу, существует семь характеристик, которые в совокупности раскрывают сущность культуры организации:

1. Индивидуальная автономия. Степень ответственности, независимости и возможности людей в организации проявлять инициативу. Структура. Набор уровней, норм и правил, а также интенсивность непосредственного контроля со стороны руководства. Поддержка. Степень помощи и радушия, оказываемых руководителями своим подчиненным. Личность. Степень, в которой члены идентифицируют себя с организацией в целом, а не со своей группой или областью работы. Награда за результат. Степень распределения наград среди сотрудников основывается на критериях, касающихся производительности труда. Толерантность к конфликтам, Уровень конфликта, присутствующий в отношениях коллег и рабочих групп, а также готовность быть честными и открытыми для различий. Допуск к риску, Степень, в которой рабочих поощряют (поощряют) к агрессивности, новаторству и риску. Каждая из семи функций может быть представлена ​​горизонтальной линией, которая движется слева направо. Минимальная (низкая) интенсивность, с которой возникает каждая характеристика, расположена в крайнем левом углу, а максимальная (высокая) - справа. При оценке организации по всем этим характеристикам получается ее полный профиль. Таким образом, культура организации - это составной образ, сформированный этими семью характеристиками. Профиль или имидж являются основой чувства общего значения, которое члены имеют в отношении организации, того, как в ней что-то делается и как они должны действовать.

Эти характеристики можно комбинировать и, таким образом, получить самые разные организации.

Вышеупомянутые характеристики относительно стабильны и постоянны во времени, такие как личность человека, так что организационная культура устойчива во времени и относительно статична в своей склонности к изменениям. Это позволяет нам визуализировать, как дополнительный элемент, проблему изменения организационной культуры.

4.2 СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ КУЛЬТУРЫ

Сильная культура характеризуется твердым принятием и широким распространением основных ценностей организации. Чем больше активных работников, которые принимают основные ценности, и чем больше они им привержены, тем сильнее культура.

Сильная культура оказывает очень глубокое влияние на поведение своих членов и демонстрирует высокую степень общности идей и чувств. Примеры тому - японские религиозные организации, секты и компании.

Такая культура демонстрирует большой консенсус среди рабочих относительно целей и идеалов организации; Из этого единства целей рождаются сплоченность, верность и организационная приверженность, что, в свою очередь, снижает склонность к уходу из компании. Сильная культура увеличивает последовательность поведения, в этом аспекте она может служить формализацией, которую представляют правила. Благодаря хорошей формализации предсказания достигаются порядок и согласованность; Сильная культура достигает того же без письменных документов, поэтому в формализации и культуре мы должны видеть два пути, ведущие к одному и тому же пункту назначения.

Чем сильнее организационная культура, тем меньше менеджменту придется беспокоиться об установлении формальных норм и правил для прогнозирования поведения персонала. Тогда ясно, что есть организации, культуры которых являются «сильными» и «твердыми», то есть глубоко укоренившимися, и другие, в которых в силу различных обстоятельств происходит обратное.

По словам Шеина, сила или слабость организационной культуры зависит от нескольких факторов:

1. Стабильность членов организации; Однородность управленческой команды; Время, в течение которого команда основателей работала вместе; Интенсивность опыта, которым поделилась группа; Типы механизмов группового обучения.

4.3 СОЗДАНИЕ И СОХРАНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ

Основным источником культуры организации являются ее основатели. Отцы-основатели организации всегда оказывали значительное влияние на создание изначальной культуры. У них есть видение того, какой она должна быть. Небольшой размер, характерный для любой новой организации, позволяет им легко навязать свое видение всем членам. Поскольку у основателей есть оригинальная идея, они также часто предвзято относятся к тому, как достичь целей.

Культура организации является результатом взаимодействия между:

1. Предубеждения и предположения основателей, а также то, что первые участники, которых наняли основатели, позже узнают на собственном опыте.

Очевидно, что у основателей обычно есть сильные личности и четкие точки зрения на то, как поступать и обращаться с людьми, и это, вероятно, объясняет, почему так много случаев, когда след основателя остается присутствующим и является основой культура, даже спустя много лет после его смерти.

После того, как культура установлена, в организации существуют практики, которые сохраняют ее, давая членам серию аналогичных опытов.

Культура передается рабочим в различных формах, самыми сильными из которых являются рассказы, ритуалы, материальные символы и язык.

Истории содержат изложение фактов об основных принципах, важных решениях, которые влияют на будущее компании. Они основывают настоящее на прошлом, а также предлагают объяснения, узаконивающие текущие практики.

Ритуалы - это повторяющиеся последовательности действий, которые выражают и укрепляют основные ценности организации, цели наибольшей важности и указывают, кто является основными людьми, а кто - расходным материалом.

Материальные символы - это дизайн и расположение пространств и зданий, мебель, привилегии руководителей и одежда; это указывает работникам, кто важен, степень равенства, которого желает руководство, и вид поведения (рискованное, консервативное, авторитарное, совместное, индивидуалистическое, социальное), которое считается уместным.

Язык используется многими организациями как средство идентификации представителей той или иной культуры. Изучая этот язык, участники подтверждают свое согласие с культурой и тем самым помогают сохранить ее.

4.4 КАК ИЗМЕНИТЬ КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ

Сделаны следующие предложения:

1. Диагностировать и распознавать элементы преобладающей культуры, стремиться к их адаптации к окружающей среде. Подтвердить ценности и другие ценные элементы текущей культуры и изменить дисфункциональные. Сделать главных менеджеров положительными образцами для подражания. руководить своим поведением. Продвигать ценности и принципы, соответствующие постоянно меняющейся среде. Создавать новые истории, символы и ритуалы, совместимые с новыми ценностями. Выбирать, продвигать и поддерживать работников, которые принимают новые ценности, которые необходимо внедрить. процессы социализации таким образом, чтобы они соответствовали новым ценностям. Измените систему вознаграждения, чтобы способствовать принятию нового набора ценностей.Замените неписаные правила формальными, которых необходимо придерживаться. Обратитесь за советом к группам единомышленников, используя участие работников и создавая атмосферу высокого доверия.

ГЛАВА V: РАЗВИТИЕ КАДРОВ

5.1 ВЫБОР И ВВОД

Процесс превращения обычных людей в отличных работников облегчается, если новые сотрудники могут включать в себя людей, которые демонстрируют навыки и отношения, совместимые с предлагаемыми изменениями.

Для этого процесс отбора должен ограничиваться не только выявлением конкретных навыков и оценкой технических знаний и опыта, необходимых для определенной должности, но также поиском людей с:

• творческие и лидерские способности, универсальность для выполнения более чем одной роли, способность работать в команде, способность общаться и взаимодействовать друг с другом, а также способность улучшать и распознавать ошибки и т. д.

Этот способ работы, отличный от традиционного, предполагает разработку более требовательного, но более интересного профиля, поскольку он должен учитывать аспекты, связанные с ценностями компании, ориентированной на всеобщее качество. которые в прошлом не рассматривались, за исключением.

В контексте Total Quality рекомендуется, чтобы отбор нового персонала производился предпочтительно на должности на операционном уровне, а должности с большей ответственностью покрывались продвижением по службе и продвижением по службе собственного персонала компании. Важно, чтобы менеджеры участвовали в интервью и задавали вопросы, позволяющие оценить степень идентификации с желаемым отношением.

После завершения ОТБОРА наступает процесс ВВЕДЕНИЯ, который заключается в ознакомлении нового персонала с основными аспектами культуры организации, такими как видение, миссия, ценности и политика в области качества.

По возможности это следует объяснить руководителю высшего звена, как это обычно делают организации, внедряющие процессы Total Quality.

На этом этапе отобранные люди должны получить всю общую информацию, относящуюся к компании, о процессе обеспечения качества, их правах и обязанностях, конкретных функциях и обязанностях их должности, ожидаемой ротации должностей и т. Д. Их следует познакомить с тем, кем будут ваши сотрудники, чтобы вы узнали своих внутренних клиентов и поставщиков.

Необходимо потратить необходимое время на этот процесс индукции, чтобы новый работник подключился и приобрел первоначальную приверженность, а от него было получено благоприятное отношение к всеобщему качеству.

Для хорошей вводной работы компания должна заранее организовать и подготовить всю документацию, которая требуется для этой цели, включая аудиовизуальные носители, буклеты, план ротации и т. Д.

Компания должна постоянно совершенствовать процесс отбора и введения в курс дела, оценивая свою работу с помощью показателей, рекомендованных специалистами в этой области.

5.2 ОБРАЗОВАНИЕ И ОБУЧЕНИЕ

Профессор Каору Исикава, один из основоположников концепции всеобщего качества в Японии, отметил:

«Тотальный контроль качества начинается с образования и заканчивается образованием. Чтобы продвигать его с участием всех, обучение контролю качества должно быть предоставлено всему персоналу, от президента до операторов. Контроль качества - это концептуальная революция в администрировании; поэтому необходимо изменить процессы мышления всех сотрудников. Чтобы добиться этого, образование нужно повторять снова и снова ».

Компании необходимо правильно структурировать свой План обучения качеству, направленный на все уровни организации, цели которого должны соответствовать стратегическим целям организации. За подготовку этого плана должен отвечать орган, отвечающий за продвижение и поддержку реализации процесса всеобщего качества, и должен быть одобрен Комитетом или Советом по качеству, которые осуществляют руководство во всей организации.

Цели обучения должны:

• Объяснять, что такое процесс «Общее качество» и из чего он состоит; Содействовать принятию ценностей культуры качества; Развивать лидерские навыки и навыки для обеспечения и постоянного улучшения качества.

Для Плана обучения необходимо участие советника (как описано выше). Первые обучающие мероприятия должны быть нацелены на старших менеджеров, должны охватывать такие темы, как философия качества, с акцентом на стратегический аспект, темы лидерства, методы командной работы, методы структурированного решения проблем и другие. более продвинутые техники.

Все должны быть обучены философии, методологиям и методам Total Quality, но на среднем и рабочем уровнях акцент на стратегическом уровне должен быть меньше; Скорее, больше внимания следует уделять техникам совершенствования.

Важно, чтобы менеджеры участвовали в программе обучения на среднем и рабочем уровнях.

Обучение всеобщему качеству должно быть направлено не только на приобретение новых знаний, но и на ИЗМЕНЕНИЕ отношения и поведения. Следует иметь в виду, что это не достигается только с помощью нескольких лекций, это требует постоянных действий, в которых обучение подкрепляется практикой, связанной с их собственной работой.

Чтобы обучение было эффективным, оно должно быть теоретико-практическим, использовать примеры из самой организации или аналогичные, быть дозированными, обучать тому, что будет использоваться, и применять полученные знания в повседневной работе.

5.4 СОЗДАНИЕ ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЙ СРЕДЫ

Благодаря хорошему плану обучения и подготовки персонала мы можем добиться того, чтобы они приобрели знания и навыки. Однако этого недостаточно, чтобы вовлечь их. Для того, чтобы люди приняли его, необходимо создать условия, исключающие демотивацию и облегчающие выполнение работы.

Следовательно, необходимо, с одной стороны, физически улучшить рабочую среду, применяя такие методы, как 5 ESES (5S); и, с другой стороны, устраните все другие факторы, вызывающие демотивацию, такие как те, которые упоминаются Фредериком Герцбергом в его теории «Гигиена и мотивация» и которые относятся к:

• Несоответствующие политики, нормы и процедуры Неадекватное отношение начальства к своим сотрудникам и коллегам Заработная плата при отсутствии справедливости Нестабильность в работе Неадекватная политика контроля Страх и поиск виновных Перегрузка работы Неправильная оценка эффективности Недостаточные процессы и громоздкие. Соперничество, фаворитизм и т. д.

Устранение этих факторов, хотя, как говорит Герцберг, они не мотивируют; Однако их присутствие вызывает недовольство и демотивацию.

5.4 ДЕЙСТВИЯ ПО ПОЛУЧЕНИЮ МОТИВАЦИИ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Чтобы достичь реальной приверженности и развития вместе с организацией, сотрудники должны чувствовать себя достаточно мотивированными, чтобы они также знали и могли «захотеть» это делать. Только тогда будет достигнуто истинное развитие личности.

Вот несколько действий, чтобы вызвать эту мотивацию и приверженность:

• Признательность: это значит делать людей важными, предлагать им поддержку, приходить на работу, чтобы приветствовать их и ценить их работу, обращаться с ними по имени, поощрять их в трудные времена, благодарить за их усилия. Чувство принадлежности: заставляя их работать в команде, они будут мотивированы и преданы делу. Участие: направлять предложения и улучшать собственную работу, а также решать проблемы. Делегирование и автономия: это один из наиболее эффективных способов достижения высокой степени мотивации и приверженности. Это значит дать работникам возможность улучшить процессы. Признание:Он основан на том принципе, что должна быть разница между теми, кто стремится делать что-то хорошо, и теми, кто этого не делает. Таким образом, ценится стремление рабочего к совершенствованию и укрепляется его поведение в пользу качества.

ГЛАВА VI: УЧАСТИЕ И КОМАНДНАЯ РАБОТА

6.1 ЧТО ТАКОЕ КОМАНДНАЯ РАБОТА?

Под выражением командной работы принято включать формы сотрудничества, охватывающие очень широкий спектр; от взаимопомощи между двумя руководителями отделов, которые сотрудничают по вопросу, затрагивающему их подразделения, через Круг качества до совместной работы Совета директоров.

Разница между командой и группой.

• Группа определяется как совокупность людей с общей характеристикой, таких как коллеги, читатели библиотеки, члены клуба и т. Д. Команда - это группа людей с общей миссией или целью, которая работает в координации с участием всех членов под руководством лидера для достижения коллективных интересов. Пример: команда механиков автогонщика, команда улучшения и т. Д.

Миссия команды не ограничивается конкретной задачей, она также относится к общим целям, таким как выполнение полного процесса или разработка новых продуктов.

Когда вы думаете как команда, а не индивидуально, каждый человек заботится не только о том, чтобы хорошо выполнять свою работу, но и о том, что другие делают то же самое. Таким образом, если вы видите, что у кого-то есть проблемы, вы оказываете помощь, потому что хотите, чтобы работа шла хорошо для взаимной выгоды.

Работа в команде на всех уровнях организации подразумевает, что люди строят свои отношения на доверии и взаимной поддержке, спонтанном общении, понимании и идентификации с целями организации. Работа в команде требует навыков общения, сотрудничества, понимания друг друга и мышления с другими.

Когда происходит настоящая командная работа, достигается следующее поведение:

• Помощь предлагается коллегам без их просьбы. Идеи запрашиваются у других, что дает им признание и признание. Совместная работа ведется над улучшением продуктов, процессов и решения проблем. Предложения принимаются, высказывается конструктивная критика.

6.2 ПРЕИМУЩЕСТВА КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

• Он способствует поиску лучших идей и повышает приверженность их претворению в жизнь. Он способствует отождествлению людей с принципами, ценностями и интересами организации и приоритетом коллективных целей над индивидуальными. Он способствует сотрудничеству, доверию и солидарности между коллегами. Развивает многофункциональные навыки Облегчает делегирование полномочий и автономию Устраняет ненужный контроль, сокращает количество переделок и исправлений Облегчает обучение методикам и методам повышения качества и производительности Устраняет межфункциональные барьеры и способствует обратной связи и поддержке между людьми которые занимаются разными дисциплинами.

6.3 СПОСОБЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Наиболее распространенные формы совместной работы:

6.3.1 Совет по качеству.

Он отвечает за разработку директив по внедрению Total Quality, утверждение планов и предоставление необходимой поддержки.

6.3.2 Первичные группы

Отвечает за разработку, внедрение и улучшение процессов на уровне конкретной области; Он состоит из начальника участка и определенного количества рабочих, которые ему подчиняются.

6.3.3 Команды по улучшению

Это команды, назначаемые компанией для выполнения конкретного проекта улучшения для компании.

6.4.4 Круги качества

Это постоянные команды волонтеров, выполняющие функции, аналогичные функциям команды по улучшению, которые, применяя методы контроля качества, решают проблемы в своей области или на своей работе.

6.4.5 Комитеты по выражению уверенности

Это команды, состоящие из представителей разных областей, которые влияют на хорошую производительность процесса. Его функция - обеспечить УДОВЛЕТВОРЕНИЕ клиентов и предпринять корректирующие и предупреждающие действия, чтобы избежать неудовлетворенности.

6.4.6 Самостоятельные команды

Это группы людей, ответственные за полный рабочий процесс. Члены разделяют многие обязанности, традиционно возлагаемые только на начальников.

Это наиболее распространенные методы. Но на практике каждая компания выбирает форму совместной работы, которая лучше всего соответствует характеристикам ее организации.

6.5 ОРГАНИЗАЦИЯ И ВНЕДРЕНИЕ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Чтобы заработать рабочие бригады, их нужно правильно организовать. Как правило, команда должна состоять из менеджера, фасилитатора, лидера и участников. В некоторых случаях руководитель может быть менеджером.

• Менеджер - спонсор, который способствует формированию команды. Определяет потребности команды и предоставляет административные возможности Фасилитатор обычно является внешним консультантом и не является должным образом частью команды, но должен участвовать во встречах и отвечает за обучение таким инструментам и методам общего качества, как лидерские качества, командная работа и т. д. Лидер - это тот, кто руководит командой. Он человек с наибольшим опытом и преданностью компании. Он должен координировать встречи, обеспечивать присутствие членов, согласовывать документацию, определять план действий, добиваться равноправного участия членов и добиваться консенсуса при принятии решений. Члены команды - это люди, участвующие в проектах улучшение.Они должны быть осведомлены о деталях процесса улучшения. Они должны быть заинтересованы в том, чтобы прилагать усилия для его улучшения, участвовать во всех собраниях, посещать их вовремя и делиться своим интеллектом, опытом и творчеством.

6.6 ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА ЭКСПЛУАТАЦИИ ХОРОШЕГО ОБОРУДОВАНИЯ

• Избегайте соревнований между членами команды Избегайте манипуляций Умейте слушать друг друга Избегайте защиты Убедитесь, что все участвуют Синхронизируйте действия членов во время участия в собрании

ГЛАВА VII: ПОДХОД К КЛИЕНТАМ

7.1 ВИДЕНИЕ К КЛИЕНТУ

Идентификация клиентов организации должна начинаться с выяснения ГДЕ внешние клиенты и КАКОВЫ их потребности. Отсюда возникает навязчивая идея удовлетворить и превзойти их потребности и ожидания. Постоянно повышайте уровень удовлетворенности для достижения своей лояльности, которая должна измеряться с точки зрения того, как клиенты возвращаются, чтобы приобрести продукты и услуги, и рекомендаций, которые они дают другим по их приобретению.

Чтобы удовлетворить клиентов, недостаточно устранить причины неудовлетворенности или жалоб, необходимо занять активную позицию, которая приведет к выявлению качественных характеристик, которые влияют на удовлетворенность и радуют ваших клиентов.

Эти атрибуты должны быть включены в продукты и услуги и во все взаимодействия с ними. Клиенты должны понимать, что в продуктах и ​​услугах, которые они приобретают, есть выгодные для них отношения РАСХОДОВ.

Первым аспектом ориентации на клиента является определение и распространение видения организации, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов. Определение этого видения соответствует высшему руководству организации.

В качестве примера мы представляем видение престижной транспортной компании.

Ориентация на клиентов определяет политику качества.

Они должны направлять отношения с клиентами.

Специалисты рекомендуют учитывать следующие аспекты:

• Развертывание требований к задействованным областям Информация, предоставляемая клиентам в отношении продуктов и услуг и способ взаимодействия с организацией Возможности, позволяющие клиенту выражать свои предложения, жалобы и претензии Внимание к жалобам Измерение удовлетворенность клиентов, гарантии и т. д.

Напомним, что в большинстве ведущих качественных компаний:

Становление философией и образом жизни сотрудников, которые поддерживают их одержимость клиентом.

После того, как видение и политика в отношении внешних клиентов изложены в письменной форме, их необходимо надлежащим образом распространить и объяснить.

Эта работа должна выполняться в процессе введения в должность нового персонала, в ходе обучающих мероприятий, во взаимоотношениях между начальником и подчиненным, на рабочих встречах, на рабочих местах, в местах продаж и обслуживания клиентов и т. Д., Но самое главное - ЗАЩИТИТЬ ПРИЛОЖЕНИЕ.

7.2 ИДЕНТИФИКАЦИЯ И РАЗДЕЛЕНИЕ КЛИЕНТОВ

Чтобы удовлетворить потребности и ожидания как внешних, так и внутренних клиентов, необходимо их полностью понимать.

Эти знания в основном включают:

• Идентификация и сегментация клиентов. Определение качественных характеристик наших продуктов для клиентов. Обеспечение соответствия этих атрибутов клиентам и получение от них оценок их эффективности.

В большинстве организаций есть два типа внешних клиентов:

1. Конечные пользователи. Что это за те, кто потребляет или использует продукт или услугу. Промежуточные клиенты. Те, которые делают продукт или услугу доступными для конечного пользователя.

Решение о приобретении продукта или услуги принимает Конечный пользователь, но Промежуточный заказчик имеет жизненно важное значение для их удовлетворения.

Чтобы организация могла точно узнать своих клиентов, необходимо провести сегментацию на однородные группы, поскольку не все имеют одинаковые потребности и ожидания.

Чтобы идентифицировать и сегментировать клиентов, удобно приступить к ответам на такие вопросы, как:

• Кто являются клиентами наших продуктов и услуг? Кто являются конечными пользователями? Каково их распределение по возрасту, полу, образованию, доходу и т. Д.? Когда они используют наш продукт? Каково их географическое распределение? Как они используют наши продукты и услуги? Как они ими пользуются? и т. д.

Рекомендуется использовать маркетинговые стратегии для сегментации с учетом таких факторов, как размер, экономические возможности и другие.

После сегментации клиентов необходимо определить их настоящие и будущие потребности и ожидания. Также необходимо определить степень удовлетворенности клиентов компанией и конкуренцией; для которых необходимо использовать методику сравнительного анализа.

Бенчмаркинг - это методика, позволяющая измерять качество продуктов и услуг на уровне внутренних и внешних клиентов. Прежде всего, чтобы сравнить организацию с нашими конкурентами. Определение сильных и слабых сторон.

Важно учитывать, что при изучении клиентов, как старых, так и новых, а также тех, кто когда-то были клиентами и перестали им быть, нужно выяснить причины, по которым их захватила конкуренция.

Важно видеть клиента таким, каким ОН ЕСТЬ, а не таким, каким мы хотим его видеть. При определении потребностей клиента следует учитывать, что иногда они не являются явными и, следовательно, не являются явными. Это серьезная проблема для организации, которая должна преобразовать эти потребности в продукты и услуги.

С другой стороны, у компании должна быть эффективная система, которая позволяет ей знать, помимо отрицательных аспектов, касающихся качества, атрибуты качества, которые действительно удовлетворяют ее, то есть положительные аспекты качества. Это означает умение прислушиваться к голосу клиента.

7.3 ГОЛОС КЛИЕНТОВ

Для этого вы можете комбинировать различные методы, такие как:

• Сессии в фокус-группах (группы клиентов со схожими характеристиками) Опросы удовлетворенности клиентов (по телефону или в гостях) Наблюдения за потребителями при использовании продукта Наблюдения, полученные от персонала службы поддержки Исследования рынка Анализ конкурентов Анализ жалоб, претензий и предложений.

Исследования, чтобы узнать мнение клиентов, не должны проводиться изолированно или спорадически, а должны реагировать на запланированные и систематические действия.

Все это позволит нам узнать:

• Атрибуты качества, которые важны для ваших клиентов Оценки, присвоенные вашей компании клиентами с этими атрибутами Сравнение с конкурентами Жалобы на атрибуты

Обладая информацией, предоставленной клиентами, во всех ее аспектах, компания сможет планировать качество своих продуктов и услуг. Этот процесс состоит из координации и определения всего, что необходимо сделать для удовлетворения потребностей клиентов.

В связи с этим д-р Джуран отмечает, что этот процесс устанавливает цели по качеству, разрабатывает средства для их достижения. Он добавляет, что планирование качества состоит из достаточно стандартизированного набора шагов, которые можно резюмировать следующим образом:

1. Определите как внешних, так и внутренних клиентов. Определите потребности клиентов. Разработайте характеристики продуктов в соответствии с потребностями клиентов. Установите цели для характеристик этих продуктов и разработайте процесс для достижения целей продуктов. Убедитесь, что процесс может работать в рабочих условиях.

ГЛАВА VIII: ОТНОШЕНИЯ С ВНЕШНИМИ ПОСТАВЩИКАМИ

8.1 ОСНОВНЫЕ ИЗМЕРЕНИЯ СТРАТЕГИИ ЗАКАЗЧИК - ПОСТАВЩИК

Существующая библиография и сами эмпирические данные признают, что ассоциация клиент-поставщик может быть выражена в основном в следующих измерениях:

1. Разработка новых продуктов: компания должна гарантировать, что поставщик оказывает поддержку в разработке нового продукта, адаптируя характеристики положений и предоставляя полезные предложения в отношении процессов, технологий и т. Д. Технологии: В этом отношении обмен информацией важен для облегчения процесса индустриализации для обеих сторон. Затраты: компания и ее поставщики должны координировать разработку программ снижения затрат в рамках процесса постоянного улучшения. Повышение квалификации:Покупатель должен продвигать и поддерживать развитие обучения и тренингов по аспектам, связанным с качеством и процессом непрерывного улучшения, а также оказывать техническую помощь своим поставщикам; чтобы они отвечали всем требованиям и устанавливали доверительные отношения в отношениях между заказчиком и поставщиком. Логистика: в этом аспекте речь идет о достижении своевременных поставок, сокращении запасов как у поставщиков, так и у клиентов. Это требует гибкости производственных процессов и повышенной надежности, чтобы гарантировать предоставление товаров и услуг в долгосрочной перспективе, а также адекватную способность реагирования. Информация:Должна быть создана система, позволяющая своевременно и эффективно общаться между заказчиком и поставщиком, облегчая координацию производственных графиков, а также организованные поставки и выставление счетов. Инвестиции: по мере укрепления союза между покупателем и его поставщиком, возможно, что компания-клиент сделает определенные инвестиции для улучшения материалов и других поставок поставщика при полном доверии участвующих сторон. Управление процессами: союз, достигаемый между клиентом и поставщиком, позволяет, и это также необходимо, знать и проводить проверки процессов поставщика; и даже покупатель может участвовать в качестве гостя в аудитах системы качества, проводимых поставщиком.Долгосрочные планы: связь между клиентом и его поставщиком позволяет как устанавливать общие стратегии, так и цели улучшения в долгосрочной перспективе. В этом смысле люди, отвечающие за покупки, должны продвигать и облегчать этот обмен и играть ключевую роль в качестве координаторов. Эта стратегия должна привести к сокращению количества поставщиков для каждого типа материалов или компонентов, которые покупает компания.

8.2 ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В ОТНОШЕНИИ ЕГО ПОСТАВЩИКА

Ниже мы упоминаем основные мероприятия, которые рекомендуется выполнять для укрепления партнерской или профсоюзной стратегии между организацией и ее поставщиком:

1. Сегментация, оценка и выбор лучших поставщиков. Что касается выбора поставщиков, доктор Исикава указывает, что это должно начинаться с запроса образцов от большого числа претендентов. Один аспект, который следует выделить в подходах этого эксперта, заключается в том, что он никогда не ссылается на цену. Цель состоит в том, чтобы постепенно сократить до минимума количество поставщиков для каждого типа ресурсов или требуемых услуг, установив с ними долгосрочные отношения взаимного удобства и лояльности. С точки зрения общего качества считается, что поставщик должен соблюдать три важных требования: хороший продукт, хорошая система контроля качества и хорошая система руководства или управления.Поставщик должен продемонстрировать способность интегрировать технологические инновации и осознавать обязательства, касающиеся: цены, своевременности поставок и т. Д. и в дополнение к уважению секретов компании. Разработка системы улучшения коммуникации. Посещение объектов поставщиков. Приглашение выбранных поставщиков для знакомства с компанией. Оценка поставщиков в соответствии со стандартами ISO 9000. Создание системы для измерения эффективности работы. Провайдеры Вовлечение провайдеров в решение проблем и улучшение процессов. Это действие подразумевает включение персонала поставщика в группы по усовершенствованию, отвечающие за устранение проблем, возникающих при обращении с исходными ресурсами, и за предоставление рекомендаций по их наилучшему использованию.Поддержка во внедрении сертифицированного качества для исключения проверок на приемной. Расширение программы полного качества и сертифицированного качества на всех поставщиков. Создание программы своевременных поставок.

Выполнение этих и других мероприятий должно развиваться прогрессивно и в соответствии с этапами процесса улучшения в направлении полного качества. Другими словами, они должны быть правильно спланированы и, конечно же, согласованы с провайдером.

С другой стороны, важно, чтобы поставщик понимал философию компании-клиента и, в свою очередь, изучал и понимал философию своих поставщиков.

При этом важно помнить, что поставщик, своевременно стимулированный и поддерживаемый, может внести незаменимый вклад творчества и технологических инноваций в поставки своих конкурентов и может активно работать над постоянным снижением затрат. По этой причине компания должна делиться со своими поставщиками тем опытом, который связан с процессом улучшения в направлении полного качества.

ГЛАВА IX: ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

9.1 ЛИСТ СБОРА ДАННЫХ

Лист сбора данных также называется листом регистрации, проверки, проверки или сопоставления. Он используется для сбора и классификации информации по определенным категориям путем записи и записи их частот в виде данных. После того, как изучаемое явление установлено и определены категории, которые его характеризуют, они записываются на листе с указанием частоты наблюдений.

Главное в данных заключается в том, что цель ясна и данные отражают правду. Эти сборные листы имеют много функций, но главная из них - упростить сбор данных и выполнить его таким образом, чтобы его можно было легко использовать и анализировать автоматически.

Как правило, листы сбора данных выполняют следующие функции:

• Распределение вариаций переменных производимых изделий (вес, объем, длина, размер, класс, качество и т. Д.). Классификация дефектных изделий. Определение дефектов в деталях. Причины дефектов. Проверка проверки. или задачи технического обслуживания.

После того, как вы установили причины для сбора ваших данных, важно рассмотреть следующие вопросы:

• Информация бывает количественной или качественной. Как будут собираться данные и в каких документах они будут представлены. Как будет использоваться собранная информация. Как она будет анализироваться. Кто будет отвечать за сбор данных. Как часто они будут анализироваться. Где это состоится.

Полезная последовательность шагов для применения этого листа в Мастерской выглядит следующим образом:

1. Определите элемент мониторинга. Пример: количество машинных сбоев. Определите объем собираемых данных. Следуя предыдущему примеру, лист сбора данных можно использовать для проверки всех аналогичных машин. Задайте периодичность сбора данных (ежечасно, ежедневно, еженедельно и т. Д.). Разработайте формат листа сбора данных., в зависимости от объема информации, которую необходимо собрать, оставляя место для суммирования данных, что позволяет узнать: даты начала и окончания, вероятные перерывы, человека, который собирает информацию, источник и т. д.

Следует отметить, что этот инструмент используется как для выявления, так и для анализа проблем и причин.

9.2 ДИАГРАММА ПАРЕТО

Это инструмент, используемый для определения приоритетности проблем или причин их возникновения.

Имя Парето было дано доктором Джураном в честь итальянского экономиста Вильфредо Парето (1848-1923), который провел исследование распределения богатства, в ходе которого он обнаружил, что меньшинство населения владеет большей частью богатства. богатство и большинство населения владело наименьшим богатством. Доктор Джуран применил эту концепцию к качеству, получив то, что теперь известно как правило 80/20.

Согласно этой концепции, если у вас есть проблема с множеством причин, мы можем сказать, что 20% причин решают 80% проблемы, а 80% причин решают только 20% проблемы.

Порядок построения диаграммы Парето

1. Решите проблему для анализа.

Выберите проблемы для исследования (Пример: дефектные объекты.) - Определите типы данных для анализа и способы их классификации (Пример: тип дефекта, местоположение, процесс, машина и т. Д.) - Определите метод сбора данных.,

1. Разработайте таблицу для подсчета или проверки данных, в которой записываются итоги. Соберите данные и выполните вычисление итогов. Создайте таблицу данных для диаграммы Парето со списком элементов, отдельными итогами, накопленными итогами., процентный состав и накопленные проценты. Расположите элементы в порядке их количества, заполнив соответствующую таблицу. Нарисуйте две вертикальные оси и одну горизонтальную ось.

Отметьте на левой вертикальной оси шкалу от нуля до итоговой суммы (количество накопленных элементов). Затем отметьте правую вертикальную ось шкалой от 0% до 100%. Затем разделите горизонтальную ось на количество интервалов, равное количеству классифицированных элементов.

1. Постройте гистограмму на основе количества и процентного содержания каждого элемента. Нарисуйте кумулятивную кривую.

Для чего вы должны отметить накопленные значения (накопленный итог или накопленный процент) в верхней части справа от интервалов каждого элемента и, наконец, соединить точки непрерывной линией.

1. Напишите любую необходимую информацию о диаграмме (название, единицы измерения и т. Д.) О данных (период времени, общее количество данных и т. Д.)

Чтобы определить причины более частого возникновения проблемы, горизонтальная линия проводится от правой вертикальной оси, от точки, где указано 80%, до ее пересечения с накопленной кривой. От этой точки проведите вертикальную линию по направлению к горизонтальной оси. Пункты, расположенные между этой вертикальной линией и левой осью (накопленных количеств), представляют собой причины, устранение которых решает 80%

проблемы.

9.3 ГИСТОГРАММА

Гистограмма показывает, как часто происходят связанные вещи или события. Он используется для улучшения процессов и услуг путем выявления закономерностей возникновения. Это очень мощный инструмент синтеза, поскольку достаточно одного взгляда, чтобы оценить тенденцию явления.

Гистограмма используется для:

1. Получите четкую и эффективную информацию о вариабельности системы. Показать результат изменения в системе. Выявите отклонения, изучив форму. Сравните вариабельность с пределами спецификации.

Процедура проработки

1. Соберите данные, чтобы найти не менее 50 контрольных точек. Вычислите изменение контрольных точек, вычтя данные из минимального значения из данных максимального значения. Вычислите количество столбцов, которые будут использоваться в гистограмме (один из методов - извлечь квадратный корень из числа опорных точек) Определите ширину каждой полосы, разделив вариацию на количество полос, которые нужно нарисовать. Вычислить интервал или положение на оси X двух вертикальных линий, которые служат границами для Каждый барьер. Создайте частотную таблицу, которая упорядочит контрольные точки от самых низких до самых высоких в соответствии с границами, установленными каждой полосой. Создайте соответствующую гистограмму.

Самые простые для понимания гистограммы имеют не менее 5 столбцов и не более 12.

По полученному графику мы можем видеть разные типы гистограмм: нормальные, бимодальные, сломанные зубцы или гребешок, обрезанные и искаженные.

9.4 ДИАГРАММА ПРИЧИНЫ / ПОСЛЕДСТВИЯ

Это один из самых полезных методов анализа причин проблемы. Ее часто называют «диаграммой рыбьей кости» или диаграммой Исикавы.

Диаграмма причин / следствий позволяет определить следствие и классифицировать причины и переменные процесса. Это отличный инструмент для анализа групповой работы, который позволяет применять его к таким предметам, как изучение случая, определение причин отказа

электроустановки и т. Д.

Он состоит из прямоугольника, который расположен справа и на котором записан конечный результат (эффект или последствие) и который достигается стрелкой слева.

Остальные финики располагаются как рыбная кость на самом большом - позвоночнике. Представлены наклонные линии, отражающие основные влияющие причины, указывающие на главную стрелку.

Каждая основная наклонная стрелка имеет другие второстепенные стрелки, которые указывают под-причины, и, поскольку анализ имеет более глубокие уровни, подразделы могут быть расширены. На практике для разработки причинно-следственной диаграммы обычно используется модель четырех или шести M (4M или 6M) или 4P, в зависимости от количества элементов, которые могут быть включены в анализ причин.

Процедура проработки.

1. Четко сформулируйте эффект (проблему), подтверждающие данные. Нарисуйте схему скелета рыбы, поместив эффект (проблему) в рамку с правой стороны. Определите от 3 до 6 основных колючек. Нарисуйте основные иглы в виде наклонных стрелок. направлен на основную стрелку. Определите причины первого уровня, связанные с каждым основным позвоночником. Определите причину второго уровня для каждой причины первого уровня. Определите причины третьего уровня для каждой причины второго уровня и так далее. позволяют делать выводы.

Чтобы определить причины, его необходимо подкрепить правильным применением техники мозгового штурма.

9.5 ДИАГРАММА ДИСПЕРСИИ

Он используется для изучения возможных отношений между двумя переменными. Например, соотношение между толщиной и стойкостью к поломке металлической детали или между количеством посещений и заказов, полученных продавцом, или количеством людей в офисе и затратами на телефон и т. Д.

Диаграммы разброса могут быть:

Положительная корреляция

Они характеризуются тем, что увеличение значения одной переменной увеличивает значение другой. Пример прямой зависимости - расходы на рекламу и полученные заказы.

Отрицательная корреляция

Происходит прямо противоположное, то есть когда одна переменная увеличивается, другая уменьшается. Примером может служить обучение персонала и уменьшение количества ошибок при исполнении ими своих обязанностей.

Нелинейная корреляция.

Между двумя переменными нет отношения зависимости.

9.6 ТАБЛИЦА УПРАВЛЕНИЯ

Они используются для изучения вариаций процесса и определения того, чем они вызваны.

Контрольная диаграмма - это линейный график, на котором верхний предел (верхний контрольный предел) и нижний предел (нижний контрольный предел) были статистически определены по обе стороны от среднего или центральной линии. Центральная линия отражает продукт процесса. Пределы контроля предоставляют руководству статистические сигналы к действию, указывая на разделение между общим и особенным изменением.

Эти диаграммы очень полезны для изучения свойств продукта, переменных процесса, затрат, ошибок и других административных данных.

Контрольная диаграмма показывает:

• Находится ли процесс под контролем или нет. Указывает на результаты, требующие объяснения. Определяет пределы производительности системы, которые при сравнении со спецификацией могут определять следующие шаги в процессе улучшения.

9.7 СТРАТИФИКАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

Это инструмент, который позволяет нам переходить от общего к частному при анализе проблемы. Например, предположим, что отдел или отдел изучают производственные дефекты, полученные в три смены. Собранные данные могут быть представлены в виде гистограммы или даже перенесены на контрольную диаграмму, чтобы получить общее представление о том, что данные отражаются на этих диаграммах.

Более полезную информацию можно получить, разделив данные о дефектах, которые записываются в каждую рабочую смену, и, таким образом, наблюдайте, есть ли отличия от одной смены к другой. Это послужит основой для более глубокого анализа, в котором, в свою очередь, будет зафиксирован наибольший разброс данных.

Другим случаем может быть, например, анализ на прогулы. Таким образом, после определения и переноса на график глобальной тенденции наиболее важные причины анализируются для определения их соответствующего удельного веса. Можно отметить, что прогулы можно стратифицировать по возрасту, секциям, сменам работы, дню, неделям, месяцу, году, сезону, полу, расстоянию от дома до рабочего центра, иерархическому уровню и т. Д. Полученный результат будет представлять собой серию гистограмм или другого графика, нарисованного по характеристикам, который выделяет проблему в каждой категории или конкретной страте.

9.8 КАЧЕСТВЕННЫЙ МАРШРУТ

Путь к качеству - это стандартная процедура устранения неполадок. Это своего рода пересчет или представление действий, связанных с циклом контроля качества: планирование, выполнение, проверка, действие (PHVA). Он состоит из следующих семи шагов:

1. Определение проблемы Распознавание характеристик проблемы (Наблюдение) Поиск основных причин (Анализ) Действия по устранению причин (Действие) Подтверждение эффективности действия (Проверка) Постоянное устранение причин (Стандартизация) Обзор деятельности и планирование будущей работы (Выводы).

Первые три шага соответствуют действию «План», четвертый шаг - действию «Выполнить», пятый шаг - действию «Проверить» и шестой шаг - действию «Действовать» в Круге контроля качества. С седьмого шага этот Круг контроля начинается снова.

9.8.1 Первый шаг: определение проблемы.

Это первый шаг стандартной процедуры устранения неполадок или Quality Path. Мы должны начать с определения того, что мы понимаем под проблемой.

Для наших целей проблема определяется как нежелательный результат работы, отклонение от стандарта или нормы производительности или отклонение от того, что должно быть.

В этом смысле: неудовлетворенность Клиента, результаты, не согласующиеся с целями или задачами, или что-либо, что отклоняется от политики, представляет собой проблемы для организации.

Анализируя это определение, мы видим, что для определения проблемы в первую очередь необходимо знать, что желательно, чего хочет Клиент, в двух словах «должно быть».

Это заставляет нас признать важность целей и приверженность менеджеров или высшего руководства определять цели.

Это позволит им, руководству среднего звена, руководителям и операциям знать направление развития компании и, таким образом, определять свои проблемы.

На этом первом этапе необходимо выполнить следующие действия:

1. Знание руководящих принципов, целей и задач организации или области исследования. Определение приоритетных проблем, сравнение полученных результатов с ожидаемыми. Для этого можно использовать гистограммы, контрольные диаграммы или различные диаграммы, а также диаграмму Парето. Рекомендуется использовать матрицу выбора проблем - метод, который в настоящее время широко используется для оценки и определения приоритетности проблем на основе таких факторов, как важность, частота, стоимость, доступность и др. Выбор проблемы из множества проблем которые были идентифицированы. Выбор этой проблемы должен основываться на ее важности (она должна быть намного важнее любой другой) и цели улучшения: качество, доступность, безопасность,рабочая среда, среда обслуживания и т. д. Определение лиц, ответственных за решение проблемы. Это может быть человек, группа людей, например, группа улучшений или кружок качества. Разработка бюджета для улучшений и графика действий (диаграмма Ганта), который позволяет нам планировать то, что мы хотим или что нам нужно, на основе Погода.

9.8.2 Второй шаг: распознавание характеристик проблемы (наблюдение).

1. Анализ и понимание проблемы. Время, место и контекст, в котором возникает проблема, а также множество точек зрения должны быть исследованы, чтобы выявить вариации результата. На этом этапе требуется определение определенных показателей измерения проблемы, чтобы получить объяснение или доказательства. Более объективная. Установка количественной цели желаемого из предыдущего пункта. Инструменты, обычно используемые на этом этапе, - это диаграмма Парето и контрольная диаграмма.

9.8.3 Третий шаг: поиск основных причин (анализ) деятельности

1. Тщательный анализ всех возможных причин, которые могут вызвать проблему, с участием всех людей, вовлеченных в проблему. Иными словами, предлагается то, что называется гипотезой причин, для которой необходимо составить причинно-следственную диаграмму, используя информацию, полученную в ходе наблюдения. На этой диаграмме определите причины, которые кажутся главными. Проверьте наиболее вероятные причины (гипотезу причин), чтобы проверить и завершить определение причин, которые действительно влияют на Иногда для этого требуется новая информация или новые эксперименты. Инструмент, используемый для проверки причин, - это в основном Лист сбора данных.Также рекомендуется применять опросы или другой инструмент в рамках тщательно разработанного плана.

9.8.4 Шаг четвертый: Действия по устранению причин (Действие) Действия

1. Предложение альтернативных решений по устранению причин проблемы. Здесь необходимо отличать решения, которые представляют собой только немедленные средства правовой защиты, от тех, которые фактически устраняют причинные факторы. Следует изучить преимущества и недостатки каждой разработанной альтернативы, выбрав наиболее удобную и, при необходимости, разработать меры по устранению побочных эффектов.

В дополнение к инструментам, представленным на этом этапе, диаграмма под названием «КАК» обычно используется для формулирования альтернативных решений, а затем в диаграмме Ганта для программирования реализации.

9.8.5 Пятый шаг: подтверждение эффективности действия (проверка). мероприятия

1. Сравнение результатов, полученных с имплантированным раствором, с результатами, полученными ранее, с использованием гистограмм, линейных графиков, контрольных диаграмм или любого другого графика, который может быть полезен для этой цели.Измерение эффекта в денежном выражении и сравнение с желаемой целью.

Это типичный этап мониторинга внедренных улучшений.

9.8.6 Шаг шестой: Окончательное устранение причин проблемы (стандартизация)

мероприятия

1. Формализация новых стандартов, которые отражают улучшения в руководствах по эксплуатации, процедурам, спецификациям новых контрольных лимитов и т. Д. Информирование о новых стандартах всем, кто участвует в обучении и обучении персонала. Разработка системы мониторинга. для проверки применения новых стандартов.

9.8.7 Шаг седьмой: Обзор деятельности и планирование будущей работы (Выводы).

мероприятия

1. Обзор всех принятых мер, полученных выгод, проведенных экспериментов, полученных трудностей, степени участия вовлеченных людей, понесенных затрат, использованных инструментов и т. Д. Подготовка списка нерешенных проблем, в том числе возникших новых проблем.

Определение новой проблемы, которую необходимо решить, и бесконечное продолжение процесса улучшения качества.

Загрузите исходный файл