Оптимизированная производственная технология - это простые логические программы, и ее структура основана на разделении узких и не узких мест операций.
Введение
Синхронное производство
"Теория ограничений"
- Проблемные менеджеры. В конце 1970-х ресурсы и запасы не программировались и не контролировались, появляется «Ла Мета» Эли Голдрата.
Гол и Эли Голдратт.
- Родился в Израиле в 1948 году, в 1982 году он был президентом и крупнейшим акционером компании, производящей программное обеспечение для планирования производства. В том году журнал Inc. занял шестое место в рейтинге самых быстрорастущих компаний в США.., и, несмотря на эти результаты, я был очень разочарован.
Поскольку привлечение большего количества клиентов было чрезвычайно медленным процессом, он решил попробовать нетрадиционный способ, и именно тогда у него появилась идея рассказать о своем методе через производственный роман. В то время он начал работать в LA META.
Эли Голдратт.
Разработка программного обеспечения, которое распределяет задачи по производственным процессам с учетом ограничений:
- Объекты Техника Персонал Инструменты Материалы
Ограничения, которые могут повлиять на емкость.
С ТОЧКИ ВЗГЛЯДА ЦЕЛИ ЭЛИЯУТА ГОЛДРАТА.
OPT (Оптимизированная производственная технология)
ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ.
Оптимизированная технология производства
Это называлось оптимизированной производственной технологией, программы имели простую логику, а их структура основывалась на разделении операций на узкие места и операции без узких мест.
В качестве приложения Голдратт разработал свою «теорию ограничений» (TOC), которая применяется во многих сферах деятельности компании.
- Синхронное производство: это весь производственный процесс, работающий синхронно для достижения поставленных целей. Существует логическая координация всех ресурсов компании, поэтому мы ориентируемся на общую производительность, а не на локализованную производительность.
Синхронное производство должно быть особенно осторожным с запасами
- По словам Голдратта, цель компании - зарабатывать деньги, а другие цели (создание рабочих мест, увеличение продаж, развитие технологий и т. Д.) Являются лишь средствами для достижения основной цели.
Измерения производительности
Используются две серии измерений:
Финансовые измерения
Он подразделяется на три:
- Чистая прибыль
Например, чистая прибыль: 10 миллионов долларов, это мне ни о чем не говорит, я должен знать, сколько будет вложено, чтобы получить эти 10 миллионов долларов. Например, на 50 миллионов инвестиций 10 миллионов представляют 20% прибыли.
Денежный поток важен для поддержания повседневной деятельности
Операционные измерения:
Финансовые измерения нельзя использовать на операционном уровне, необходимы другие измерения:
- Обслуживаемый спрос: скорость, с которой система генерирует деньги за счет продаж. Запасы: деньги, которые были вложены в покупку вещей, которые предполагается продать. Операционные расходы: деньги, которые система тратит на изменение инвентарь по запросу.
Производительность:
- При производстве она измеряется часами работы. Это не приносит денег, например, когда дополнительная продукция не продается или накапливается в качестве запасов. Производительность - это все меры, которые приближают компанию к ее целям.
Цель
- Основная цель бизнеса - зарабатывать деньги, все остальные цели второстепенны. Если мы не будем зарабатывать деньги, мы не сохраним бизнес надолго. Основная цель - заработать деньги сегодня, но продолжать зарабатывать деньги завтра, а если возможно, больше.
измерения
- Нам нужны измерения, чтобы знать, насколько хорошо мы работаем для достижения основной цели. Старый принцип управления процессом гласит: «Вы не можете контролировать то, что не можете измерить». Если цель состоит в том, чтобы заработать деньги, измерения должны проводиться на основе Деньги.
Традиционные меры.
- ПРИБЫЛЬ: сумма денег, полученная за вычетом расходов, за тот же период времени. ВОЗВРАТ НА ИНВЕСТИЦИИ (ROI): отношение ПРИБЫЛИ к сумме, инвестированной в Компанию, по отношению к получению этой ПРИБЫЛИ за период. времени. Новые показатели, основанные на цели ЧИСТЫЙ ДОХОД (пропускная способность)) - все деньги, которые поступают в компанию через продажи в соответствии с этим уравнением:
T = Продажи - Сырье - Сторонние услуги.
- Запасы (I) - Все вложенные деньги во вводимые ресурсы, основное оборудование и т. Д. Операционные расходы (GO) - Все деньги, потраченные на рабочую силу, услуги, фиксированные и т. Д.
Ограничения.
- Из трех параметров измерения (T, I и GO) только ЧИСТЫЙ ДОХОД может быть увеличен таким образом, что приведет к увеличению ПРИБЫЛИ и ROI. Когда Компания не зарабатывает деньги или теряет, каков показатель, который обычно требуется изменить тенденцию?
Текущая реальность
- За короткое время легче снизить операционные расходы, чем увеличить ЧИСТЫЙ ДОХОД (T). ЧИСТЫЙ ДОХОД (T) - это результат совместной работы компании, направленной на своевременную и своевременную доставку проданных заказов. Сократить расходы легче, чем заставить всех работать вместе эффективно.
Мыслить в долгосрочной перспективе.
- Сокращение расходов - это только краткосрочная тактика, долгосрочная стратегия - визуализировать ЧИСТЫЙ ДОХОД (T), потому что это лучший способ увеличить прибыль и улучшить здоровье компании.
Теория ограничений или узких мест
- Теория ограничений или узких мест основана на том простом факте, что процессы любого поля движутся только со скоростью самого медленного шага. Способ сбалансировать процесс - использовать ускоритель на этом шаге и добиться работая на пределе своих возможностей для ускорения всего процесса, эти ограничивающие факторы называются ограничениями, воронками или узкими местами.
Конечно, ограничения могут быть индивидуальными, частью оборудования, частью устройства, местной политикой или отсутствием какого-либо инструмента или части устройства.
- Как правило, в каждой компании есть хотя бы одно ограничение, потому что, если бы его не было, это принесло бы неограниченную прибыль. Поскольку ограничения являются факторами, которые не позволяют компании получать более высокую прибыль, любое управленческое руководство, стремящееся к этой цели, должно сосредоточить внимание на ограничениях.
Что такое узкое место?
Когда упоминаются узкие места, это относится к различным действиям, которые замедляют процессы, увеличивают время ожидания и снижают производительность, что в конечном итоге приводит к увеличению затрат.
Узкие места приводят к значительному падению эффективности в данной области системы и возникают как в персонале, так и в оборудовании из-за различных факторов, таких как недостаточная подготовка, обучение или обучение персонала, или отсутствие надлежащего обслуживания машин и оборудования.
Чтобы увидеть это графически, предположим, что производство определенной компании основано на производственном процессе, в котором задействованы только два ресурса A и B, и там производится уникальный продукт. Кроме того, спрос таков, что все, что компания может производить, покупается покупателями.
Как видно на предыдущем рисунке, сырье, которое могут быть доставлены нашими поставщиками мгновенно, обрабатывается ресурсом «А» со скоростью 40 единиц / час, после чего производственный процесс завершается в ресурсе » B »с производительностью 20 единиц / час.
Как только продукт готов, он отправляется напрямую покупателю. Тогда возникает ключевой вопрос:
Насколько быстро должен работать каждый из ресурсов, чтобы обеспечить оптимальную производительность этой компании?
Ответ очень прост: для того, чтобы эта установка достигла максимальной производительности, она должна работать со скоростью 20 единиц в час, поскольку для рабочего центра «А» не имеет смысла работать с максимальной производительностью (40 единиц в час), если При этом возникает проблема накопления запасов между центрами; просто «Б» не может все это обработать, а «А» производит за один час.
Вышесказанное предлагается не для уравновешивания мощностей, а для синхронизации потока, что, в свою очередь, представляет собой конкурентное преимущество.
- Постоянный поток, который обрабатывает небольшие партии. Повышает качество продукции, поскольку проблемы обнаруживаются вовремя. Время ожидания сокращается. Частичные поставки увеличиваются за счет снижения уровня запасов. Сокращается, и время выставления счетов сокращается. Снижение стоимости продукта.
Типы ограничений
- При планировании производства учитывайте те узкие места, которые существуют в процессе, чтобы ресурсы, которые не были узкими местамии те, которые не работают на 100 процентов своей мощности, запрограммированы относительно тех, которые работают, так что только то, что могут поглотить узкие места, будет произведено путем перераспределения рабочей нагрузки машин, которые перегружены, на те, у которых есть доступная мощность. Ограничение - это любой элемент, который ограничивает систему в достижении цели получения прибыли. У каждой системы или компании есть ограничения, они бывают двух типов: физические ограничения, которые обычно связаны с рынком, производственная система и доступность сырья, а также политические ограничения, которые обычно находятся за физическими, например, правила, процедуры. и системы оценки.
Примеры ограничений:
- Ограничение рынка: максимальный спрос на продукт ограничен рынком; Удовлетворение этого зависит от способности покрыть установленные факторы успеха, такие как цена, сроки доставки и т. Д. Материальные ограничения: ограничиваются доступностью материалов в достаточном количестве и качества. Недостаток материалов в краткосрочной перспективе является результатом плохого программирования, распределения или качества. Ограничение мощности: это результат наличия оборудования с мощностью, которая не удовлетворяет требуемый спрос или удовлетворяет его намного больше, чем установлено. Административные: стратегии и политика, установленные компанией, которые ограничивают получение дохода и способствуют оптимизации на местном уровне. Ограничение поведения:Неблагоприятное отношение и поведение персонала, такое как отношение «все время занят» и склонность к легкой работе.
Как их решить?
Наиболее важным правилом для решения ограничений системы является.
РЕШИТЬ ТОЛЬКО ОДНУ БУТЫЛКУ! После решения переходите к следующей.
Шаги по разработке решений для узких мест:
а) Определите системные ограничения:
После того, как будут обнаружены ресурсы, ограничивающие общую производительность системы из-за их ограниченности, их необходимо использовать по максимуму, используя их полную мощность.
б) Решите, как использовать системные ограничения:
Это включает в себя поиск способа получить максимально возможный результат от ограничения. Пример ограничения для станка: к нему должны быть назначены самые опытные операторы, перед обработкой деталей следует проводить контроль качества, следует избегать перерывов на обед (ротация людей), этого следует избегать который остался без работы из-за нехватки материалов (включение регуляторов времени), ему должна быть предоставлена оптимальная программа, с помощью которой каждая минута используется для выполнения обязательств перед клиентами и т. д.
c) Подчините все предыдущему ограничению:
Этот шаг состоит из принуждения остальных ресурсов к работе со скоростью, установленной системными ограничениями, как определено на предыдущем шаге. Поскольку компания представляет собой систему, существует взаимозависимость между составляющими ее ресурсами, по этой причине не имеет смысла требовать, чтобы каждый ресурс действовал с максимальной производительностью по отношению к его мощности, а скорее должен действовать таким образом, чтобы ограничения можно использовать, как указано в шаге b. Таким образом, важно учитывать существующие взаимозависимости для успешного достижения подчинения.
г) Увеличьте системные ограничения:
Примерами повышения ограничений системы являются покупка новой машины, аналогичной ограничению, найм большего количества людей с соответствующими навыками, включение нового поставщика материалов, которые в настоящее время ограничены, изменение местоположения для удовлетворения потребностей растущий спрос.
В целом компании стремятся выполнить этот шаг, не выполнив шаги b и c. Поступая таким образом, мы увеличиваем пропускную способность системы, не получив при этом максимальной выгоды, как это было изначально определено.
Поскольку шаг d обычно включает действия, требующие больших усилий, времени и денег, рекомендуется не выполнять его, пока вы не будете уверены, что предыдущие шаги были успешно выполнены.
д) Если на предыдущих этапах ограничение было снято, вернитесь к этапу а).
Как только ограничение было поднято, мы должны спросить себя, осталось ли оно таковым или теперь есть другие ресурсы с меньшей емкостью. вернитесь к шагу а), снова запуская процесс. Здесь важно сделать предупреждение:
ОСТОРОЖНО ИНЕРЦИИ!
Между этапами а) и в) мы определили правила работы компании с учетом существующих ограничений на то время.
Если ограничения изменились, все эти правила должны быть изменены.
Постоянное улучшение НЕ ДЕШЕВО. Процесс нацеливания, предложенный теорией ограничений, предназначен для ОРИЕНТИРОВАНИЯ усилий по совершенствованию на достижение максимального воздействия в каждый момент процесса.
Голдратт разрабатывает новый подход к управлению производственной деятельностью компании (отсюда и название Оптимизированная производственная технология, OPT).
Его основные принципы можно обобщить в девяти правилах.
- Не балансируйте мощность, балансируйте поток.Уровень использования ресурса, не являющегося узким местом, определяется не его собственным потенциалом, а некоторыми другими ограничениями в системе. Использование и активация ресурса - это не одно и то же. час, потерянный в узком месте, - это час, потерянный для всей системы. Час, сэкономленный при отсутствии узкого места, - это мираж. Узкие места регулируют как пропускную способность, так и потребность в обслуживании, а также запасы в системе. он может, и во многих случаях, не совпадать с пакетом процесса. Пакет процесса должен изменяться как по пути, так и во времени. Приоритеты могут быть установлены только путем изучения ограничений системы. Термин происходит от программы.
Полученные результаты
- Проекты будут завершаться быстрее. Моральный дух и эффективность в команде улучшатся, потому что они будут работать в среде без неопределенностей и без микроменеджмента. У менеджеров будет простой метод макроуровня, очень эффективный для оценки результатов проекта и Принимайте решения о ресурсах с помощью простых инструментов. Руководители будут иметь эффективный инструмент для принятия решений по проекту на основе приоритета проекта и организационного потенциала, используя возможности сроков проекта. Для достижения вышеуказанных результатов необходимо создать среду, которая объединяет как элементы человеческих ресурсов, так и методы работы. Человеческая сторона требует, чтобы все, от руководства до операционной группы, понимали и «чувствовали» эти концепции.
