Как стратегическое направление компании, логистика отражает более высокую степень развития по сравнению с другими подразделениями, как национальных, так и иностранных компаний. Таким образом, учитывая важность затрат на логистику для прибыльности компании, важно иметь четкий количественный обзор операций. В этом смысле Контрольный совет позволяет создать прочную основу для масштабирования логистических операций по распределению и знать эффективность в критических областях. / Себастьян Вильяр Гуарино (*).
Логистика - одно из самых высоких показателей развития за последние двадцать лет внутри отечественных и зарубежных компаний. Открытие международных рынков, явление глобализации, постоянный поиск снижения затрат в цепочке поставок, растущее развитие инструментов ИТ-поддержки, рост цен на топливо, среди других факторов, сделали В течение упомянутого периода организации начали уделять особое внимание логистике, выделяя ее как сектор, в котором имеется множество возможностей для улучшения и из которого можно построить отличительные черты.
В компании, производящей товары, затраты на логистику могут составлять до 60 процентов от общей стоимости производства (1). В сфере массового потребления в Аргентине фрахтовые расходы составляют 12 процентов от оборота компании. В Аргентине логистика - это область, находящаяся в процессе профессионализации, в которой компании прилагают многочисленные усилия для интеграции потока материалов с помощью управления логистикой, цепочкой поставок или планированием продаж и логистики, снижая затраты и повышая уровень обслуживание клиентов.
Практический опыт показывает, что одним из основных недостатков отрасли является отсутствие более или менее стандартизированного набора показателей, которые можно использовать для оценки менеджмента. В компаниях мы можем наблюдать, что в области финансов используются такие показатели, как рентабельность инвестиций (ROI, сокращение на английском языке, возврат инвестиций), прибыль на акцию (EPS, сокращение на английском языке, прибыль на акцию) и маржа вашего вклада по продукту или бизнесу; Коммерческий отдел использует, например, показатели проникновения, покрытия, квот, доходности по каналам и операции; Но когда мы подходим к области логистики, мы часто сталкиваемся с отсутствием точной и консолидированной информации о показателях отрасли.
Цель данной работы - предоставить консолидированный набор показателей в виде Контрольного совета, который служит для измерения логистических операций, на основе рекомендаций специалистов и опыта автора. Этот Контрольный совет будет пытаться служить основой для определения размера логистических операций по распределению и получения информации об эффективности в областях, определенных ниже в качестве ключей и основы измерения. Мониторинг этих показателей очень важен как для исторического сравнения тенденций и результатов деятельности компаний, так и для проведения сравнений с компаниями в этом секторе или с лидерами и передовой практикой в других отраслях.
ЛОГИСТИКА И УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК
Прежде чем продолжить развитие этой работы, удобно установить некоторые определения, которые составляют ее дух. В первую очередь мы определим на концептуальном уровне различия между SCM (Supply Chain Management) и логистикой:
- Управление цепочкой поставок (далее - SCM): охватывает все действия, связанные с потоком и преобразованием товаров, от стадии сырья (добычи) до конечного пользователя, а также связанные информационные потоки. Материалы и информация перемещаются вверх и вниз по цепочке поставок. Управление цепочкой поставок (SCM) - это интеграция этих видов деятельности путем улучшения взаимосвязей в цепочке для достижения устойчивого конкурентного преимущества (2). Логистика:Часть процесса цепочки поставок, которая планирует, осуществляет и контролирует эффективный и действенный поток и хранение товаров и услуг, а также связанной с ними информации, от точки происхождения до точки потребления, чтобы удовлетворить требования потребителей (3).
Как видно, обе концепции имеют точки соприкосновения и точки, которые их различают. Можно сказать, что в первом случае у нас есть цель оптимизации процессов за счет интеграции действий и поиска синергии, а в рамках второго - другой уровень масштабов: в то время как SCM заботится обо всем процессе, От сырья до клиента, вмешательства в отношения с поставщиками и планирования производства, логистика занимается исключительно перемещением материалов и связанной с ними информации. Во втором случае мы определим вышеупомянутые концепции на функциональном уровне, то есть как отдел или область внутри организации. Компании организованы в структуры SCM для оптимизации взаимодействия между видами деятельности цепочки поставок,от спроса на товар до доставки покупателю. В рамках этой структуры синергизм достигается за счет взаимосвязи следующих видов деятельности: управление закупками; Выбор, оценка и сертификация поставщиков; Планирование и контроль производства; Планирование спроса; Обработка сырья и материалов; Управление движением; Управление депозитами; Управление запасами и обслуживание клиентов.
Как видно, последние четыре вида деятельности относятся к ведению отдела логистики. Под этим мы подразумеваем, что логистика функционально включена в структуру SCM, охватывая обязанности по управлению складом, запасами, трафиком и услугами.
ГЛОБАЛЬНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ
На глобальном уровне мы можем утверждать, что за последние два десятилетия двумя основными тенденциями были, с одной стороны, интеграция деятельности через менеджмент, несущий ответственность за общий поток материалов (SCM), а с другой стороны:, аутсорсинг логистических услуг региональным операторам.
Со временем произошла эволюция в отношении логистических операторов и степени аутсорсинга услуг. Игроки в этой области начали с предоставления эксклюзивных грузовых услуг, затем прошли через 3PL (стороннего логистического или логистического оператора), LLP (ведущего логистического партнера или интегрального поставщика логистических услуг) и, говоря сегодня о 4PL (четвертом логистическом провайдере, своего рода оператор / консультант, который работает по всей цепочке поставок и распределения, используя свой опыт и глобальный масштаб). Сегодня мы можем сказать, что большинство компаний массового потребления в мире передают на аутсорсинг, по крайней мере, транспортировку, а затем переходят в другие области в зависимости от конкретных потребностей. Причины аутсорсинга или аутсорсинга следующие:
- Гибкость затрат (устранение постоянных затрат и инвестиций и их передача оператору, который, как правило, может варьировать их, используя синергетический эффект в зависимости от своего клиентского портфеля) Поиск ноу-хау (специализация деятельности) Отсутствие массы Критика, концентрация на профиле.
Менеджер по логистике, помимо уровня аутсорсинга, выбранного для операции, должен измерять эффективность как своей собственной структуры, так и производительности поставщика услуг. Для этого необходимы адекватные индикаторы, служащие столпами для анализа и улучшения.
ЛОГИСТИКА В АРГЕНТИНЕ
Чтобы оценить степень репрезентативности логистики в экономике страны, на макроэкономическом уровне вы можете просмотреть национальные счета, где наиболее близким к показателю логистической деятельности является ВВП транспорта, хранения и Связь (GDP TAC), что составляет 7,3 процента от общего ВВП.
Однако этот показатель охватывает гораздо больше, чем то, что определяется как собственно логистическая деятельность: 56,8% соответствует транспортировке (грузовые и пассажиры), 13,8% - хранению, а оставшиеся 29,4% - Почта и телекоммуникации. В добавленной стоимости, созданной в сфере транспорта, 47,4 процента приходится на грузовые автомобильные перевозки, 40,4 процента - на пассажирские автомобильные перевозки, а остальное - на другие виды транспорта.
Короче говоря, мы можем сказать, что логистическая деятельность составляет около 3 процентов ВВП (1 процент складских помещений и 2 процента грузовых перевозок).
Что касается тенденции аутсорсинга, упомянутой в предыдущем пункте, исследование, проведенное FIEL и ARLOG в 2000 г. (4), дает следующие результаты об уровнях и секторах аутсорсинга, где выявленная тенденция может быть подтверждена в нашей стране. вверху: Здесь видно, что все компании передают на аутсорсинг хоть какую-то логистическую услугу, особенно в том, что делает Outbound; то есть логистика распределения.
ВАЖНОСТЬ ИЗМЕРЕНИЙ: ПАНЕЛЬ
Информационная панель - это систематизированная организация информации, предназначенная для облегчения управления и принятия решений в организации. Наблюдая за контрольной панелью области или отдела, наблюдатель может четко определить переменные, с которыми работает этот сектор.
Контрольный совет используется для диагностики ситуации, проведения постоянного мониторинга (эволюционного и сравнительного одновременно) и информирования о целях с целью согласования персонала.
Существует традиционная классификация, которая различает разные типы панели управления: директивная, стратегическая, интегральная и операционная, которая находится в основании пирамиды и над которой мы будем работать: та, которая позволяет осуществлять мониторинг, по крайней мере, ежедневно, о ситуации в секторе или процессе компании, чтобы своевременно принимать необходимые корректирующие меры. Панель инструментов должна предоставлять информацию, необходимую для принятия мер и принятия оперативных решений в таких областях, как финансы, закупки, продажи, цены, производство, логистика и т. Д. Актуальность и выбор индикаторов, представленных в этом документе, вытекают, с одной стороны, из наиболее распространенных индикаторов в управлении логистикой, с точки зрения применимости и функциональности для управления и,с другой стороны, систем мониторинга (таких как «Администрирование по целям»), применяемых в транснациональных компаниях первой линии.
Контрольный совет должен иметь как минимум следующие элементы: Установленные индикаторы: они вместе предоставляют информацию по ключевой области. Должно быть определено следующее: источник, единица измерения, частота (онлайн, ежедневно, еженедельно, ежемесячно), открытие (способ, которым информация будет открываться для доступа к последовательным уровням дезагрегирования), объем (ежемесячно, накопленный), база данных сравнение, тренд, история и ответственный за мониторинг.
- Цели для индикаторов: сравнить реальный результат с целевым месяцем за месяцем Допуски: допустимые или допустимые диапазоны отклонений по отношению к целевым значениям Тревоги: с каких значений следует инициировать корректирующие действия Действия: должны быть систематизированный процесс, запускающий действия, направленные на улучшение показателя, попадающего в зону тревоги. Например, диаграмма 3-го поколения (что было запланировано? Какие были результаты? Какие действия предпринять?) Или круг PDCA (Plann, Do, Check, Act). Контрольные показатели: постоянные базы сравнения. Они используются в случае, если компания хочет постоянно сравнивать результаты определенного показателя с результатами другой области или организации.
ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИКОЙ
Для определения приборной панели мы будем работать на основе четырех областей результатов, по которым будут сгруппированы показатели, а именно: затраты, услуги, хранение и человеческие ресурсы (далее HR) и охрана труда и безопасность (далее SySO). Измеряется управление логистикой сбыта, то есть ответственность за отток материалов с завода к покупателям через торговую сеть с учетом складов, распределительных центров (далее ДЦ) и транспорта., Чтобы облегчить понимание темы, предлагаемая панель инструментов представлена в виде резюме, чтобы затем определить каждый из индикаторов индивидуально.
Расходы
Показатели, предлагаемые для этой области результатов, напрямую связаны с расходами на реализацию готовой продукции, и их объем должен быть четко определен. Следует учитывать, что на уровне бухгалтерского учета все затраты на логистику классифицируются как «затраты» (затраты периода, не связанные с инвентаризацией), в отличие от инициируемых затрат (затраты на продукцию и запасы), такие как сырье и материалы в процессе., Мы можем составить краткую классификацию логистических затрат по разным критериям:
1.- В зависимости от деятельности.
- Фрахт: включает фрахт до клиентов, между заводами, промежуточными пунктами и, если применимо, "скидку за распространение" (когда фрахт признается в пользу дистрибьютора или клиента, который снимается на заводе или складе). Внутреннее движение и склады: относится ко всем расходы, связанные с инфраструктурой, персоналом, обслуживанием и т. д. депозитов и компакт-дисков.
2.- В зависимости от того, кто осуществляет деятельность: собственные или сторонние расходы.
Фиксированный или переменный: тенденция состоит в том, чтобы попытаться как можно больше изменить структуру, чтобы обеспечить гибкость операции. Типичным примером может быть тот, в котором вся структура хранения и персонала является частной (фиксированной), а фрахт оплачивается по ставке песо за доставленную посылку (переменная).
Ясно, что чем больше открытость вышеупомянутых концепций, тем больше управленческих полномочий будет у тех, кто отвечает за данную сферу. Кроме того, стоит подчеркнуть важность анализа затрат с комплексной точки зрения, а не как герметичных отсеков, учитывая существующие между ними отношения. Например, если будут приняты меры по сокращению запасов, должно быть ясно, что такая мера может привести к уменьшению размеров доставляемых партий, а это приведет к увеличению транспортных расходов.
Таблица 1: Логистический аутсорсинг в Аргентине
| Процент компаний из общего числа проконсультированных, которые передают на аутсорсинг некоторые или все входящие услуги | Только некоторые | Транспорт | 77% | |
| Складские помещения | 18% | |||
| другие | 18% | |||
| Все | 14% | |||
| Доля компаний из общего числа проконсультированных, которые передают на аутсорсинг некоторые или все исходящие услуги | да | LD транспорт | 77% | |
| Транспортный р-н. | 77% | |||
| Склады и комплектация | 18% | |||
| другие | 18% | |||
| Не | 0% |
Предлагаемые индикаторы подробно описаны ниже:
• Относительные расходы на логистику: расходы на логистику / отправленный объем. Расходы на логистику обычно измеряются на основе объема или количества отправленных единиц измерения (UM), используемых компанией, чтобы напрямую связать их с развитием бизнеса. Таким образом получается относительное значение, сопоставимое во времени, вместо фиксированного значения, которое само по себе не имело бы смысла. На рынке часто используются следующие значения: долл. / Гектолитр в промышленности воды, безалкогольных напитков и пива, 9-литровый ящик в винной промышленности или доллар / тонна в металлургической и зерновой промышленности, и это лишь несколько примеров. Этот критерий в основном важен, когда рассматриваемая компания работает со стандартными системами калькуляции.
• Коэффициент затрат компании на логистику: расходы на логистику / Cía. Это значение дает четкое представление о весе логистики в компании; то есть для компаний с эффектом масштаба и низкой рентабельностью на единицу (вода, безалкогольные напитки и пиво, чтобы продолжить пример) это значение, как правило, составляет около 10%, в то время как для компаний с меньшим объемом и более высокой прибыльностью за единицу (столовые вина) значение не достигает 4%. Кроме того, это значение используется крупными розничными сетями (Disco, Coto, Jumbo и т. Д.) Для предоставления скидок на распространение поставщику; То есть, если компания, как поставщик этих магазинов, должна осуществлять доставку в них по всей стране, у нее есть два варианта:доставлять в каждый из рот (бывают случаи, когда количество превышает 100 магазинов по всей стране) или доставлять на компакт-диске сети и что он берет на себя ответственность за национальное распределение, консолидацию грузов с другими поставщиками и взимать с поставщика эту услугу в процентах от выставленного счета (скидка на распространение). На национальном уровне в исследовании FIEL, упомянутом в пункте 4, говорится, что доля расходов на логистику в общем объеме продаж за вычетом налогов в 2000 году составила 5,8%.В исследовании FIEL, упомянутом в пункте 4, говорится, что доля затрат на логистику в общем объеме продаж за вычетом налогов за 2000 год составила 5,8%.В исследовании FIEL, упомянутом в пункте 4, говорится, что доля затрат на логистику в общем объеме продаж за вычетом налогов за 2000 год составила 5,8%.
• Иммобилизация запасов: оценка запасов в течение периода n =? (Стоимость предмета в пикселях, значение р). Это значение рассчитывается как средний вес, инвестированный в запасы в течение определенного периода времени, и напрямую связан с оборотным капиталом организации. Жизненно важно следить за этим показателем, чтобы поддерживать уровень запасов в соответствии с графиком. Распространенной ошибкой является определение размера производственных партий без учета этого фактора; то есть в поисках эффективности производственных линий большие партии производятся и хранятся на складах без оценки связанных с этим затрат. Здесь также интересно выделить определение «запаса» как количества продукта, которое хранится в одном месте,с функцией регулирования дисбаланса между предложением (производством) и спросом (продажами). Можно и удобно работать над этим показателем на двух уровнях: с одной стороны, принимая во внимание общие запасы, которые поддерживает компания, чтобы знать сумму инвестиций, иммобилизованных в запасах (этот анализ может привести к решениям, выходящим за рамки области логистики, например: удобство наличия этого неподвижного запаса - и с расходами на обслуживание - по сравнению с удобством доставки запаса дистрибьюторам, создавая давление в цепочке создания стоимости, что приведет к увеличению продаж, но, в свою очередь, увеличит дебиторскую задолженность и портфельный риск), а с другой стороны,проанализировать его на уровне номенклатуры или эталонного уровня, чтобы установить политику запасов на уровне продукта или семейства продуктов на основе уровня спроса и его изменчивости.
Оборачиваемость запасов: Продажи за период n / Средний запас за период n. Оборачиваемость запасов показывает нам деловой цикл, то есть, сколько раз оборачиваются общие запасы за период. Если у нас есть компания, которая производит и продает данный товар, и в результате индикатор дает 1, это означает, что все акции за период были проданы (следовательно, если у нас есть система FIFO -First In First Out-, все введенные единицы были отправлены). Если значение превышает 1, это означает, что товарно-материальные запасы менялись более одного раза на протяжении всего периода, а если значение меньше 1, это означает, что общий товарно-материальные запасы не продавались в этот период. Дополнительно индикатор показывает нам, на какой стадии сезонности спроса находится бизнес; например,для винодельни, производящей шампанское, это значение может быть намного меньше 1 в течение года, а в течение последних трех месяцев года (праздничные дни) оно может быть намного выше 1. Оборот запасов можно обрабатывать на уровне запасов. или на уровне минимальной единицы запаса (SKU).
Другой обобщенный способ измерения оборачиваемости - это дни запаса, которые показывают количество дней, в течение которых запасы хранятся в запасах. Формула обратна предыдущей: средний запас за период n / Продажи за период n.
Определение оборачиваемости запасов и количества дней, в течение которых складывается запас на складе, имеет огромное значение для операций массового потребления и тесно связано с «изменчивостью продаж» (стандартное отклонение прогноза продаж за определенный период), то есть с тем, насколько Чем больше разница в продаже рассматриваемого продукта, тем больше дней на складе у меня должно быть на складе. Как правило, при определении количества дней запасов на депозите коэффициент изменчивости добавляется к продажам за период посредством применения стандартного отклонения ряда. В таблице приведен пример влияния изменчивости спроса на политику запасов, а также актуальность распределительных центров (DC), когда спрос имеет высокую волатильность.
Размер дропа: количество UM / количество доставок за определенный период. Размер капли - это средний размер доставки, измеренный в UM. Этот показатель имеет прямую отрицательную корреляцию с расходами на фрахт; то есть чем больше размер капли, тем ниже стоимость перевозки. Кроме того, существует корреляция между показателем и типом бизнеса: для промышленных и оптовых предприятий значение имеет тенденцию приближаться к пределу нагрузки используемой транспортной единицы, в то время как в крупных предприятиях и с системами предварительной продажи это значение достигает равняться минимальной единице продажи. В Аргентине компании массового потребления обычно объединяются для распределения, стремясь увеличить объем продаж и доставки или воспользоваться для этой цели синергетическими эффектами логистического оператора или дистрибьютора. В этом случае,Мы стремимся достичь клиента с наибольшим количеством единиц на транзакцию (наибольший размер дропа). Некоторыми примерами являются: Coca Cola SA и CICSA (Heineken, Budweiser, Schneider) на юге, северо-западе и северо-востоке страны, Andina и Coloschi (дистрибьюторы Rosario, объединяющие воду, безалкогольные напитки, пиво и другие продукты) или логистические операторы. которая специализируется на дистрибуции марочных вин, и сегодня они достигают всей страны, выполняя сборные грузы и переправляя их из Куйо.которая специализируется на дистрибуции марочных вин, и сегодня они достигают всей страны, выполняя сборные грузы и переправляя их из Куйо.которая специализируется на дистрибуции марочных вин, и сегодня они достигают всей страны, выполняя сборные грузы и переправляя их из Куйо.
Уровень обслуживания
Уровень обслуживания при распределительной операции идет рука об руку с расходами и эффективностью, применяемыми к указанной операции; Таким образом, менеджмент логистики несет ответственность за поиск баланса между эксплуатационными расходами и надлежащим уровнем обслуживания.
Для достижения этого баланса одним из рекомендуемых вариантов является заключение «соглашения» об оказании услуг с внутренним клиентом (обычно с коммерческим отделом) с визой или одобрением финансового сектора; то есть определенная сумма денег будет потрачена на логистику для достижения определенного уровня обслуживания. Индикаторы, задействованные в этой области результатов:
Время доставки: измеряется как среднее время доставки и может быть разделено на региональные уровни в зависимости от установленных уровней обслуживания. Этот индикатор измеряет время между выдачей документа о переводе (денежный перевод) и соблюдением требований клиента.
Время выполнения: это индикатор, аналогичный предыдущему, за исключением того, что он измеряет всю цепочку услуг, принимая за отправную точку размещение заказа клиентом. Следовательно, при измерении этого значения измеряется управление несколькими областями: продажи (размещение заказа), кредиты и сборы (утверждение заказа), а в логистической цепочке - управление запасами (доступность) и управление распределением. (фрахт и сама доставка). Это хороший показатель того, что управление утверждением заказов является гибким и работает с высоким уровнем доступности продукта.
Уровень службы доставки: Доставка в срок и в форме / Всего доставки. Этот индикатор измеряет эффективность доставки после того, как время доставки было определено через Время доставки или Время выполнения. При таком соотношении будет известно соответствие определенной услуге. Предполагается, что это значение всегда превышает 95% соответствия. Другой способ расчета: Единая система обмена сообщениями, доставленная во времени и форме / Всего единой системы обмена сообщениями. Срок и форма означает, что помимо соблюдения согласованного времени, он доставляется в согласованное место без проблем с поломкой, повреждением или ошибочной документацией.
Сравнивая оба значения, можно сделать интересные выводы, например: если первое значение дает гораздо более высокий результат, чем второе, можно сделать вывод, что логистическая услуга доставляет онлайн этим клиентам с небольшим объемом и терпит неудачу при больших поставках, и наоборот., Уровень отклонения: как и соотношение выше, это значение имеет два общих способа измерения. Если мы хотим измерить его на основе отклоненных единиц измерения, у нас есть: Отклонено MU / Отправлено MU. Если вы хотите измерить количество отклоненных документов или клиентов, которые отклонили доставку, у нас есть: Отклоненные документы / выданные документы.
Хотя между двумя показателями существует некоторая корреляция, значения обоих не всегда совпадают. Как правило, когда первый индикатор больше второго, это означает, что поставки больших объемов выполняются хуже по сравнению с небольшими; если второй показатель больше первого, наоборот. Это необходимо четко понимать в случае аутсорсинговых операций, при которых применяется плата за единицу поставки, и в этом случае оператор всегда будет склонен отдавать приоритет крупным поставкам в ущерб мелким.
Следует отметить, что второй индикатор также можно открыть пополам, разделяя полностью отклоненные документы и частично отклоненные документы. На основе информации, полученной в результате статистического анализа отказов, обычно составляется диаграмма Парето для анализа причин и причин возврата. - Доступность продукта: основная цель любой инвентаризации состоит в том, чтобы гарантировать, что продукт доступен в указанное время и в запрошенном количестве, будь то инвентаризация конечного продукта, обрабатываемого материала или сырья. Таким образом, запасы имеют тенденцию уравновешивать различия между спросом на продукт и его предложением. Поддержание товарно-материальных запасов для обеспечения поставки продукции требует затрат на техническое обслуживание, а именно: хранение, иммобилизованный материал, страхование и транспортировку; и затраты на отсутствие на складе.Наличие продукта или уровень обслуживания на складе измеряет уровень заполнения элемента; то есть, если заказ был размещен с определенным количеством товаров, какова вероятность его выполнения полностью. Однако, если у вас заказ с несколькими артикулами, вероятность его выполнения мала; то есть, если у нас есть заказ с 5 ссылками со скоростью обслуживания 0,95, у нас будет вероятность выполнения заказа 0,95 × 0,95 × 0,95 × 0,95 × 0,95 = 0,77. Таким образом, задача менеджера по логистике состоит в том, чтобы найти точку баланса, чтобы предложить ставку услуг, соответствующую затратам. В руководствах это обычно объясняется следующим графиком, который показывает, с одной стороны, дополнительные затраты на поддержание запасов, а с другой - кривую уровня обслуживания.Теоретически должен быть момент, который уравновешивает две концепции, что обычно составляет порядка 90% - 99% в зависимости от компании, о которой мы говорим. - Уровень удовлетворенности клиентов: этот показатель начинает набирать силу после обновления стандарта ISO 9000 в его версии 2000 года, когда в него включается голос клиента и отзывы об уровне обслуживания.
Сделана попытка дополнить внутренние измерения количественным и качественным анализом уровня обслуживания. Важно, чтобы это измерение проводилось третьей стороной, чтобы обеспечить беспристрастность полученных результатов. - Визиты к клиентам: одним из показателей, который начинает появляться во многих системах управления по целям в элементах контроля логистики, является количество посещений клиентов, и он связан с уровнем обслуживания и взаимоотношениями с клиентом., Таким образом, требуется подход к клиентам и большая гибкость во взаимоотношениях, чтобы оптимизировать и упростить логистические потоки.
- Рассмотрение жалоб: некоторые транснациональные компании, которые имеют формализованные системы «жалоб» от внутренних или внешних клиентов, используют этот индикатор для определения и оценки уровня удовлетворенности клиентов. Как правило, цель заявки определяется на основе объема работ, доставок или выставления счетов. Информация, предоставляемая этими процедурами, служит источником для создания статистической базы и выявления возможностей для улучшения процессов компании.
Место хранения
Эта область результатов измеряет использование депозита, а также его гибкость в зависимости от количества ссылок. Это важный показатель в наше время, учитывая нехватку площадей, которая существует сегодня в основных городах страны (BS. As, Росарио и Кордова), и это, опять же, позволяет специалистам по логистике повышать ценность бизнеса., Этот тип индикатора становится актуальным при принятии решений относительно определения инфраструктуры (помещения, тип стеллажей, тип оборудования для работы, система комплектования, применяемые технологии и т. Д.) Для распределительных центров, складов. и депозиты. - Коэффициент доступности: количество поддонов для хранения / количество SKU (складская единица). Он измеряет сложность операции на уровне количества обращений; Понятно, что чем ниже показатель, тем выше степень сложности приема, хранения, комплектации и отправки. - Коэффициент использования площади: количество паллет на склад / м2. Значение этого соотношения будет варьироваться в зависимости от типа хранимого продукта (на поддонах, без поддонов, штабелируемые, подвешенные и т. Д.).складской инфраструктуры (проницаемые стеллажи, стеллажи для поддонов, консоли, самоуважение) и используемой техники (вилочные погрузчики, штабелеры и т. д.). Оборачиваемость запасов: этот показатель, рассмотренный в пункте 6.1, обычно используется для оценки склада. Например, вы можете разделить продукты на A, B, C в соответствии с их поворотом и определить макет компакт-диска на основе интенсивности вращения. - Объем торгов: (Всего поступлений + Всего отправок) / 2. Этот индикатор используется в сезонных операциях, когда в конце месяца нет прямой зависимости между объемом, полученным (от линий, поставщиков или промежуточных предприятий), и объемом отгруженных товаров. В некоторых случаях используется объем торговли вместо отправленного количества,изменять какой-либо индикатор на основе движения входа и выхода, а не исключительно движения отправки. - Различия в инвентарных запасах: (Избыток в единой системе обмена сообщениями - Единая система обмена сообщениями отсутствует) / Общая инвентаризация. Разницу в запасах или их надежности можно рассчитать в МЕ или песо. Технологии, применяемые в этой области (системы хранения или WMS для его аббревиатуры на английском языке, радиочастотный мониторинг, отслеживаемость и т. Д.), Стали решением этой проблемы всех логистических операций. Однако существуют циклические подсчеты (систематизированные или нет) для отслеживания любых возможных отклонений. Кроме того, инвентарные запасы подлежат постоянному аудиту либо отделами внутреннего контроля или управления активами, либо третьими сторонами, например, бухгалтерскими исследованиями,при закрытии баланса.
- Уровень поломки: включает уровень поломки компакт-диска и при передаче товаров. Ставки варьируются в зависимости от характеристик продукта, который будет храниться или транспортироваться. Его можно измерить по отношению к отправленному объему или оператору.
Человеческие ресурсы, охрана труда и безопасность
Показатели, представленные в этом разделе, согласованы с коэффициентами, которые обычно измеряются другими областями, такими как человеческие ресурсы или охрана труда и безопасность, но которые лицо, отвечающее за область логистики, должно постоянно контролировать и работать в поисках постоянного улучшения: - Накладные расходы: обычно измеряются в качестве фиксированных расходов (укомплектование персоналом, аренда оборудования, аренда склада и т. д.) в отношении выставления счетов организации. Этот показатель часто используется для сравнения аналогичных логистических операций в рамках одной и той же компании.
- Дополнительная нагрузка: рассчитывается как сверхурочная работа. Расчет этого лимита осуществляется таким образом, что после этого лимита более экономично нанимать дополнительный персонал вместо использования дополнительного времени (которое оплачивается, в зависимости от часов, которые должны быть покрыты, и режима смены, пятьдесят или на сто процентов больше обычных часов). - Au us se en ti is sm mo o: Исследования человеческих ресурсов показали отрицательную корреляцию между этим показателем и результатами опросов о рабочей среде; то есть чем лучше результат климата в организации, тем ниже этот показатель. - Индикация количества несчастных случаев с потерянными днями, определяемых как число несчастных случаев с потерянными днями, каждый год. Расчет производится за последние 12 месяцев.- Индикация потерянных дней: количество потерянных дней в году на каждые 100 сотрудников. Расчет производится за последние 12 месяцев. - S Si in ni ie es st tr ra al li id da ad d: одно из величайших зол, поразивших этот регион в последние годы, - это пиратство асфальта и количество аварий, которые произошли и сконцентрировались, в основном, в В пригородах Буэнос-Айреса и в доходах других крупных городов, таких как Кордова, Росарио и Мендоса (в 2005 году в пути было угнано около 1200 автомобилей) (6). Индикатор убыточности используется для измерения претензий, возникших за определенный период времени. Как правило, это связано с используемым объемом или с транспортными единицами, отправленными за период (полуфабрикаты, сайдеры, шасси, коромысла и т. Д.).Его также можно измерить как потерю веса по сравнению с весом биллинга. К явлению краж на дороге можно добавить аварийность, вызванную дорожно-транспортными происшествиями с потерей товаров.
| Площадь | Показатель | Описание | результат | Цель | Объезд |
| Расходы
обслуживание Место хранения HR и OH&S |
Относительные расходы на логистику
Коэффициент затрат на логистику Cía. Иммобилизация инвентаря Ротация инвентаря Количество дней выпадения запасов Срок поставки Время выполнения Уровень обслуживания (поставки) Уровень обслуживания (UM) Уровень отклонения (поставки) Уровень отклонения (MU) Доступность товара Уровень удовлетворенности Визиты к клиентам Количество жалоб Коэффициент доступности Коэффициент использования площади Ротация инвентаря Объем торгов Уровень поломки различий в инвентаре Накладные расходы Дополнительная плата абсентеизм Уровень несчастных случаев Индекс риска несчастного случая |
Расходы на логистику / Отгруженный объем
Расходы на логистику / выставление счетов компании ? (Стоимость элемента в пикселях, значение элемента p) Продажи за период n / Склад Средний период n Запас Средний период n / Продажи за период n Средний размер доставки (отправлено UM / Q доставок) Среднее время доставки Средний срок доставки Поставки вовремя и в форме / Всего доставок Единая система обмена сообщениями вовремя и форма / Единая система обмена сообщениями отправлена Отклоненные поставки / Всего доставок MU отклонено / MU отправлено Q UM Out of Stock / Q UM Общий обзор рынка спроса Количество посещений за определенный период Q Жалобы от Q поддонов для хранения / Q SKU Q поддонов для хранения / м2 Продажи за период n / Склад Средний период n (Общий прием + Общая отправка) / 2 (Излишек единой системы обмена сообщениями - Единая система обмена сообщениями отсутствует) / Общий запас $ Обрыв в период n / $ Объем торгов в период n Фиксированные затраты / Биллинг Hs Extras / Hs Common (Количество потерянных дней x ежегодный пропуск x100) / (Рабочие / 12) (Несчастные случаи за последние 12 месяцев x100) / (Кол-во рабочих / 12) (Количество потерянных дней x ежегодные несчастные случаи x100) / (Рабочие / 12) Количество претензий из-за кражи или несчастного случая |
ВЫВОДЫ
Панель управления, представленная в этой работе, пытается заполнить существующий пробел в отношении консолидированной, сопоставимой и обобщенной информации в области логистики. Это чрезвычайно важно как для анализа эволюции предложенных индикаторов внутри организации, так и для сравнения их с другими компаниями или лучшими рыночными практиками. Документ призван стать практическим инструментом, который поможет профессионалам в области логистики улучшить управление своей территорией с помощью измерений. Наконец, следует отметить, что объектом исследования документа является распределительная логистика и что он основан на компаниях массового потребления, в которых автор приобрел большую часть своего опыта. Перечисленные индикаторы не ограничивают применение других,В зависимости от области, в которой работает анализируемая компания, может потребоваться включить: •
(1) Баллоу, Рональд. Логистика. Управление цепочками поставок. Прентис Холл, 2004.
(2) Хэндфилд, Роберт и Николс-младший, Эрнест. Управление цепочкой поставок. Прентис Холл, 1999.
(3) положение Совета по управлению логистикой, (4) Кристини, Марсела; Мойя, Рамиро и Бермудес, Гильермо. «Затраты на инфраструктуру и логистику в Аргентине». In, FIEL, декабрь 2002 г., стр. 15–16.
(5) Баллве, Альберто. Панель управления: организация информации для создания ценности. Издания Macchi.
(6) Поверене, Эдуардо. «Соглашения по борьбе с незащищенностью». В Emphasis Logistics № 5, 2006.
Загрузите исходный файл
