Изменилась бизнес-сцена, изменились и их активы. Сегодня нематериальные активы занимают все более доминирующее место, это означает необходимость пересмотра показателей, на которых строится бизнес-стратегия компаний.
Согласно отчету журнала Fortune Magazine, девять (9) из десяти (10) стратегий, утвержденных руководством компании, никогда не реализуются оперативно.
Зачем?
1) Потому что это не доводится до сведения всех сотрудников.
2) Потому что они не соответствуют личным целям тех, кто их применяет.
3) Потому что стратегия не связана с долгосрочными целями компании.
4) Потому что не определены индикаторы отклонений или успехов (отсутствие управленческого контроля).
5) Потому что ключевые факторы успеха не определены.
6) Потому что компетенции персонала, ответственного за выполнение плана, априори не оцениваются.
Когда компаниям необходимо определить свои стратегии, они сталкиваются с двумя потребностями: с одной стороны, определить стратегию, а с другой - реализовать ее. Определение его может быть сложным, но реализация - это то, где большинство сталкивается с наибольшими трудностями.
Со времен промышленной революции, в 19 веке, финансовый контроль компаний отслеживал продуктивное использование капитала посредством рентабельности задействованного капитала (ROCE), ROI, EVA (экономической добавленной стоимости) и денежного потока. Все внимание при реализации их стратегий было направлено на соблюдение бюджета, и они отдали предпочтение мониторингу финансовых факторов и показателей своей компании, которые частично переводят стратегию в операционные цели.
Некоторые компании остались привязанными к прошлому, и даже сегодня они продолжают использовать эти показатели и уделять им приоритетное внимание. Финансовые показатели привязаны к модели бухгалтерского учета, которой уже несколько веков, и которая была задумана для компаний, которые оценивали физические активы, а не нематериальные активы.
Почему финансовые показатели больше не достигают?
Потому что их недостаточно, чтобы измерить, достигаются ли конкурентные преимущества. Те, которые сегодня исходят из: создания ценности для клиентов, создания ценности для интеллектуального капитала, качества обслуживания, качества процессов, технологий и инноваций.
Финансовые показатели необходимы, но их недостаточно. Поскольку, погрузившись в 2000 год, мы ясно знаем о существовании нематериального капитала, который сегодня необходимо измерить и который имеет такую же или большую ценность, чем иммобилизованный актив, этот нематериальный капитал является интеллектуальным капиталом, внесенным персоналом вашей компании, и капитал, который клиенты вносят в вашу компанию.
В настоящее время одним из ключей к успеху является расширение перспектив вашего бизнеса, определение новых показателей на будущее, которые позволяют вам оценивать результаты управления в отношении ваших нематериальных активов путем измерения движущих сил. (драйверы производительности), которые позволяют заранее узнать, находитесь ли вы на пути к достижению результатов, которые вы себе представляли при разработке стратегии.
Знать компанию в финансовом отношении очень полезно, но это не имеет смысла, если вы не понимаете, откуда эти результаты, если вы не знаете, почему результаты были получены, или, что еще хуже, потому что они не достигнуты.
Для достижения устойчивых конкурентных преимуществ с течением времени необходимо, среди прочего, сбалансировать финансовое управление с нематериальным капиталом компании. Продолжать управлять компанией, обращая внимание только на финансовые показатели сегодня, - это самоубийство, поскольку они сообщают только о том, что уже произошло, они не сообщают о рабочей среде вашей компании, удовлетворенности ваших клиентов или качестве производства вашей продукции и Сервисы.
Реализация стратегии - это не математическая модель, объединенная чудесными формулами. Напротив, для его реализации нужна поддержка менеджеров, работающих в команде со всем своим персоналом, если они не подключатся, стратегия вряд ли будет реализована.
Для успешной реализации вам необходимо:
1) Делитесь знаниями, чтобы видение, ценности и стратегия компании были известны и понятны всем сотрудникам.
2) Двойная стратегическая обратная связь: каждый должен быть проинформирован, чтобы знать результаты стратегии, которую он на своей работе помогает достичь, таким образом, он будет мотивирован продолжать согласовываться с ней.
3) Финансовые и нефинансовые индикаторы, создание системы стратегического измерения, которая сообщает о степени прогресса стратегии; если эта информация отсутствует, могут быть измерены только окончательные результаты, что исключает возможность корректировки на лету.
Сбалансированная система показателей (BSC) - панель инструментов
Доктор Роберт Каплан, известный профессор Гарвардского университета, вместе со своим партнером Дэвидом Нортоном произвели революцию в мире менеджмента с помощью своей модели BSC, показав, как можно воплотить видение в действия с помощью панели инструментов, организовав стратегические вопросы с помощью начиная с четырех точек зрения:
А) Финансовая перспектива
Он связывает цели каждого бизнес-подразделения со стратегией компании. Он служит фокусом для всех целей и индикаторов со всех других точек зрения.
Б) Взгляд клиента
Определите сегменты клиентов и рынка, на которых вы будете конкурировать. Оцените ценностные предложения, ориентированные на клиентов и рынки. Оценивает потребности клиентов, такие как удовлетворенность, лояльность, приобретение и прибыльность, чтобы согласовать продукты и услуги с их предпочтениями. Он переводит стратегию и видение в цели в отношении клиентов и сегментов, и именно они определяют процессы маркетинга, операций, логистики, продуктов и услуг.
C) Перспектива процессов
Определяет цепочку создания стоимости процессов, необходимых для предоставления клиентам решений их потребностей (инновации, эксплуатация, послепродажное обслуживание). Цели и индикаторы в этой перспективе основаны на четких стратегиях удовлетворения ожиданий клиентов.
Г) Перспектива обучения и роста
Получены необходимые индукторы для достижения результатов в предыдущих перспективах. Эффективность сотрудников подкрепляется мотивирующими агентами, которые стимулируют их интерес к компании. Возможности сотрудников, возможности информационных систем и организационный климат измеряются для измерения мотивации и инициатив персонала.
Что такое сбалансированная система показателей?
Это инструмент, позволяющий реализовать стратегию и миссию компании из комплекса мероприятий. Он подчеркивает достижение финансовых целей и включает движущие силы для будущих действий по достижению этих целей. Он обеспечивает структуру для преобразования стратегии в действие. Посредством причинно-следственной диаграммы это позволяет устанавливать стратегические гипотезы (через последовательность «да / затем»), позволяя предвидеть в будущем, как бизнес будет создавать ценность для клиентов.
Пример причинно-следственного анализа: если мои сотрудники обучены и мотивированы (перспектива обучения и роста), то они смогут разрабатывать качественные продукты и услуги (перспектива внутренних процессов). Если они будут создавать качественные продукты, мои клиенты будут более чем довольны. Если мои клиенты более чем довольны, они будут покупать и, вероятно, будут покупать снова и снова (с точки зрения клиента). Если мои клиенты будут покупать снова и снова, прибыльность моей компании будет расти (с финансовой точки зрения). Если рентабельность моей компании увеличится, то акционеры или владельцы компании останутся довольны. Если акционеры или владельцы останутся довольны, они согласятся продолжать инвестировать в программы обучения и мотивацию своих сотрудников.(Причинно-следственная модель сбалансированной системы показателей).
Если мои сотрудники обладают соответствующей компетенцией, и если я дам им инфраструктуру, необходимую для их развития, я помогаю улучшить рабочую среду, тогда возможно (гипотеза), что они работают довольны, если да, то возможно, что они улучшат свою производительность и что Увеличить удержание моих сотрудников, что позволит мне достичь стратегических результатов, находящихся под моей ответственностью.
Если я согласен с этой причинно-следственной диаграммой, то я установлю индикаторы, которые будут информировать меня о ходе будущих действий (факторы производительности), измеряя продуктивность, результативность, эффективность, результативность и уровень удержания персонала. и, конечно же, результаты.
Звучит просто, правда? И дело в том, что для его реализации вам необходимо четко понимать процедуру, обладать технологией (доступной сегодня на аргентинском рынке) и, прежде всего, иметь желание произвести изменения, которые помогут повысить прибыльность вашей компании за счет увеличения ваша продуктивность.
Перспектива из мягкой командной панели
Ключ к достижению реализации стратегии
Без сомнения, одним из самых важных ключей является привлечение человеческих ресурсов. От президента до последнего сотрудника они должны быть привержены и согласованы с ним, а для этого персоналу необходимо предоставить ресурсы (время) и инструменты (обучение) для достижения желаемой реализации. Жизненно важно передать всем видение, ценности и стратегию вашей компании, чтобы каждый сотрудник мог понять, почему он занимает свое положение в компании, и какие результаты, как ожидается, принесут в реализацию стратегии. в этом режиме они будут действовать проактивно, а не реактивно.
Его миссия в качестве менеджера будет заключаться в измерении эффективности применения стратегии с использованием как финансовых показателей (показателей результатов), так и показателей будущей эффективности (факторов производительности), а также принятия решений в режиме реального времени.
Панель инструментов - это инструмент, который поможет вам добиться этого и позволит вашей компании повысить прибыльность, улучшив свои внутренние процессы в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Несомненно, когда вы его реализуете, ваша компания будет одной из тех, которые вам понравятся, в то время как девять других будут безразличны к тяжелой рабочей среде, в которой работают ваши сотрудники, что мешает вам достичь стратегических целей, которых вы хотите достичь.
Решение в ваших руках, оно называется Balanced Scorecard, Dashboard для менеджеров 2000 года.
