Для разработки информационной панели для контроля выполнения проекта требуется структурированная организационная база, которая гарантирует систематическую оценку набора показателей, что позволяет проводить диагностику для принятия решений на основе стратегии, определенной для проекта. База данных текущих проектов и Project 2002 обеспечивают эту организационную основу для стратегии управления проектами.
Панели управления проектами являются частью информационной системы, основанной на наборе ключевых показателей, дезагрегированных по функциональной структуре, что позволяет оценивать статус проектов в каждом суде, а также получать доступ к первичной информации через Веб-страницы как интерфейс между проектом и базой данных. Наиболее важные показатели связаны со стоимостью, временем, качеством, логистикой и частичными результатами. Оценка показателей позволяет принимать решения, исходя из целей и стратегии проекта.
В содержании выражена программная документация, разрезы сделаны в соответствии со стратегией управления проектом, информация организована в хранилища данных, фонд общих ресурсов, таблицы, графики и оценки, информация анализируется и Он сгруппирован по заинтересованным сторонам с целью контроля исполнения проекта. Составляются прогнозы, чтобы окончательно принять решение, приступить к настройке и обновлению системы. Показана последовательность, которой следует следовать, в циклическом процессе на каждый проход, запрограммированном в этапах.
Базы данных выполняемых проектов обеспечивают организацию, которая облегчает доступ к ним на основе первичной информации, что позволяет получить доступ к дополнительной информации в тех случаях, когда это необходимо. Взвешенная оценка в базе данных проекта позволяет оценивать показатели и составляет основу для развития интегрированного управления проектами (DIP).
Введение.
На этапах разработки проекта исполнение является одним из важнейших из-за его сложности и важности принятия решений для достижения целей проекта в кратчайшие сроки, в рамках бюджета и с качеством, требуемым клиентом и заинтересованными сторонами.
В процессе планирования было разработано структурированное программирование проекта, и на его основе была составлена компьютеризированная карта проекта с целью облегчения управления знаниями по проекту, что является важной концепцией для разработки эффективного контроля выполнения с необходимой информацией.
Чтобы добиться успеха в исполнении, необходимо развивать командную работу по управлению, в которой роль руководителя проекта как лидера является решающей.
Разработка проекта - это процесс, в котором все этапы имеют свои функции. Хорошо спланированный проект с изучением альтернатив, оценками, с хорошим программированием, определениями качества и бюджетом облегчает задачу управления на стадии выполнения.
Процесс исполнения и контроля повторяется столько раз, сколько сокращений в проекте.
Информационный анализ - это предыдущий шаг между информационной системой и процессом управления проектом. Это процесс, с помощью которого из хранилища данных выбирается необходимая информация для подготовки оценки с использованием информационной панели на каждом структурированном уровне системы с учетом матрицы ответственности и ее целей. Решения, которые необходимо принять для корректировки и обновления, принимаются в повторяющемся процессе.
В конце проект закрывается, если он соответствует целям проекта, утвержденным руководством. Без согласования невозможно перейти к этапу закрытия.
На диаграмме в общих чертах представлены наиболее важные этапы контроля выполнения сокращений в проекте.
Анализ должен быть разработан на основе запрограммированных сокращений, разработки информационных выходов для заинтересованных сторон в проекте в соответствии с их функциями с помощью таблиц, графиков, отчетов, веб-страниц, динамических ссылок через консультации или ранее подготовленных отчетов., Возможности анализа должны соответствовать объему информации, подлежащей обработке, и требованиям для осуществления контроля в соответствии с функциональной структурой организации.
Информация, хранящаяся в суде, требует ее анализа и распределения по интересующим областям. Информация, связанная с определенной проблемой, обнаруженной в разрезе, должна быть способна описать ее, поставить диагноз, при котором оцениваются качество, логистика и факторы, которые на нее влияют. Когда это невозможно, необходимо получить дополнительную информацию. Если проблема четко определена и охарактеризована с помощью хорошего диагноза, решения будут соответствовать проблеме. Один из наиболее важных навыков, которым должен обладать руководитель проекта, - это умение определять, когда уровень информации и ее анализа достаточны для принятия решений. Неправильно идентифицированная проблема приводит к неправильным решениям. У хорошо поставленной проблемы всегда есть решение.Несвоевременные решения несвоевременны, рискованные - опасны.
В процессе выполнения концепция компьютеризированной карты облегчает графическую интерпретацию элементов управления с помощью разрезов, которые выполняются в структурированном проекте. Панель управления должна отражать индикаторы и их оценку, что достигается за счет комбинации базового уровня, линии прогресса и таблицы мониторинга. Веб-страницы вносят свой вклад в эту концепцию за счет информации, которую они отражают, и возможностей, предоставляемых ссылками.
- Базовая линия.
Во время выполнения проекта необходимо приступить к выполнению ряда корректировок дат начала, затрат или ресурсов среди других переменных, которые необходимо контролировать контролируемым образом, чтобы иметь возможность сравнивать промежуточные корректировки с первоначальным графиком и иметь возможность измерить поведение реализация проекта и его отклонения. Базовый уровень - это способ хранения этой исходной информации, по которой измеряется прогресс.
- Линия прогресса.
Линия выполнения предоставляет графическую информацию о статусе проекта. Веб-страницы играют важную роль в этом процессе информирования заинтересованных сторон.
В строке выполнения комбинируются несколько факторов, среди которых вехи для определения сроков завершения, физический прогресс в соответствии с% завершения и объем работы, определенный для задачи в таблице мониторинга проекта. На том же графике можно увидеть базовую линию для сравнения результатов резки с первоначальным программированием.
Путем простого наблюдения можно оценить задачи, которые вызывают задержки, такие как A43, который представляет в своих примечаниях объяснение причины того же, последствия и предлагаемые решения.
- Мониторинг проекта.
Задачи имеют определенный объем работы, что позволяет распределять ресурсы и рассчитывать время продолжительности. В процессе выполнения определяется физическое продвижение резки и процент выполнения. Если у задачи A43 рабочий объем 1000 м 3 земли для перемещения и до даты выемки она переместится на 200 м 3, завершение составляет 20%, представленное индикатором физического выполнения.
Таблица отслеживания.
Значения, показанные в таблице, отражены на графике гистограммы с образцом прогресса выполнения по задачам за время отсечки, отраженное 14.02.2001. График показывает, что задача A43 опаздывает на крайний срок, представленный линией выполнения.
- Контроль проекта.
Контроль исполнения проекта осуществляется на основе наличия необходимой информации, анализируемой и структурированной в соответствии с пирамидой управления той же самой. Эффективный контроль гарантирует направление проекта от своевременного принятия решений.
Анализ информации и выбор фундаментальных проблем, взвешенных в соответствии с их важностью, позволяют определить стратегию контроля исполнения, изучить возможные варианты, чтобы дать наиболее возможные решения и подготовить информацию для принятия решений.
Процесс контроля начинается с самоконтроля, разработанного простым оператором команды для обеспечения качества своей повседневной работы, ухода за рабочими средствами и непрерывности производственного потока, определяя способ, которым он должен выполнять свою задачу. выполнил боссу очередное задание. В соответствии с производственным потоком следующие задачи доставляют информацию руководителю сводной задачи для управления в соответствии со структурированным расписанием. Это, в свою очередь, всесторонне оценивает итоговую задачу и ее связь с выполнением частичных целей системы, отраженных в этапах, оценивая критерии измерения и отвечая на них. На этом уровне важно управлять общим резервом, свободным от помех и вмешательством, чтобы принимать решения, которые находятся на вашем уровне ответственности.Руководитель задачи обновляет проблему, представленную в примечаниях или с помощью файла, связанного с его задачей, менеджер проекта получает информацию, обращаясь к проекту через дискету, электронную почту или на сервере. Задачи, которые представляют проблемы в разрезе, требуют дополнительной информации, характеризующей ее и предлагающей решения, связанные с задачей, остальные не обязательно требуют дополнительной информации.
Диспетчер подпроекта обычно функционирует аналогично диспетчеру суммарной задачи.
Менеджер проекта обобщает информацию и разрабатывает оценку проекта в точке отсечения, соответствующей этапу (I). Он основан на оценке и соблюдении предыдущего порогового значения (I - 1), оценивает прогноз и решения, принятые в итоговых задачах и подпроектах для оцениваемого интервала (I - 1, I). Располагая доступной информацией, он характеризует текущие проблемы и принимает соответствующие решения и корректировки с прогнозом, основанным на потребностях директора компании, указывая цели, которые должны быть достигнуты, и возможные преимущества. Это будет основная информация для контроля на следующем этапе (I + 1), Контроль над проектом осуществляется на основе проектной документации, программирования и критериев измерения, которые гарантируют выполнение частичных целей, отраженных в этапах.
Система управления должна быть всеобъемлющей, от той, что осуществляется инвестором, проектировщиком, до самоконтроля, который должен выполнять начальник бригады, оператор группы, анализируя выполненную работу и стремясь к совершенству в ней. Такой комплексный подход к контролю окупился в успешных компаниях. Превентивный контроль, предупреждающий о проблеме, гарантирует более эффективную работу.
- Оценка поведения проекта.
Чтобы получить оценку поведения проекта, определены основные расчетные выражения, показатели и индикаторы, а также предложены способы качественной оценки проекта в разрезе на основе его частичных результатов.
Основные определения.
Для того, чтобы узнать характерные параметры процесса, даны определения, позволяющие их анализировать.
CPTP. Плановая стоимость совокупных плановых работ до даты отсечения (TC). Поле освоенного объема, в котором указывается сумма затрат, которые должны были пройти через TC.
Для времени отключения (TC) могут возникнуть следующие условия:
Если задача завершена, TC> TFP (запланированное время окончания)% план оси = 100.
CPTP = запланированный бюджет по отношению к первоначальному запланированному базовому плану (LB).
В конце задания возьмите общую плановую бюджетную стоимость. CPTP
CPTP = T x JT x (R xt) x% плановая ось R = запланированная. T = Общее плановое время, независимо от того, является ли задача поздней или ранней во времени TC. % от запланированного выполнения = TC - TIP / T.
CPTR: Плановая стоимость выполненных работ, накопленная на дату отсечения. Это общая сметная стоимость, умноженная на фактический процент выполненных или выполненных работ к дате истечения срока.
Поле освоенного объема, в котором указывается сумма бюджета, которая должна быть исполнена с учетом объема работы, выполненной до TC.
Поведение для разных условий.
- Если действие уже завершено, ось% = 100, CPTR = CPF = TP x JT x (R xt). Если действие выполняется , CPTR = T x JT x (R xt) x% действительной оси CPTR = CPF x% действительная ось. Запланированы T, R и T. Если деятельность не началась, ось% = 0, CPTR = 0.
% Фактического выполнения = Фактическое время выполнения / Общее время выполнения.
% фактического исполнения = СКР - TIR / TFE - TIR
В сложных задачах CPTR рассчитывается до TC.
CRTR: Фактическая стоимость фактически выполненных работ, накопленная на дату завершения. В этом поле отображаются фактические начисленные затраты по задаче. Он предполагает колебания стоимости из-за корректировки продолжительности, ресурсов или ставок.
CRTR = T x JT x (R xt) x% фактического исполнения. Фактическая стоимость x% фактического исполнения. Это верно только для настоящих R и T. Если происходит сокращение или увеличение ресурсов или времени выполнения, реальная стоимость изменяется по отношению к запланированной.
Согласно трем вариантам это поле ведет себя следующим образом.
- Если действие завершено, CRTR = T x JT x (R xt) = CEF (в него включены изменения стоимости). % фактического выполнения = 100% Если действие выполняется,
CRTR = T x JT x (R xt) x% фактического исполнения. T, R и t действительны. Если действие не началось, CRTR = 0.
CRTR предполагает изменение стоимости в зависимости от изменений R, t и T.
Да T real = T план, R real = R план,% выполнения = 100: CRTR = CPF = CEF.
Для задач, предшествующих TC, CRTR рассчитывается до TC.
CPF: Окончательная плановая стоимость. Остается постоянным. Соответствует базовой линии.
CEF: Окончательная расчетная стоимость. Предполагается, что стоимость будет варьироваться в разрезе.
VAF = CPF - CEF предполагает изменение накопленных затрат в каждом разрезе. Вариация VAF в разрезах обеспечивает важные критерии для оценки производительности проекта в зависимости от стоимости.
Для задач, выполненных со 100% выполнением, выполняется CPTP = CPF CRTR = CEF.
Индексы и индикаторы.
Принимая во внимание набор характерных параметров процесса CPTP, CPTR, CRTR, CEF и CPF, определяются индексы, которые позволяют анализировать поведение и оценивать проект, которые требуются в командной панели.
VP = Вариант программирования = CPTR - CPTP. Он выражает изменение расписания с точки зрения стоимости.
Сравнение CPTP с полем CPTR позволяет определить, отстает ли задача от графика с точки зрения затрат или опережает его.
VP = CPTR - CPTP = CP. % РЕАЛЬНАЯ ОСЬ - CP. % ОСЬ ПЛАНА. VP = CP (% REAL -% PLAN.) ЕСЛИ CP> 0 и% REAL>% Plan VP> 0.
Если CPTR> CPTP VP> 0, программировать рано.
Среднесуточная стоимость проекта CD = CT / DRC.
DRC. Продолжительность Р. Критика.
VP1 = Расчетные дни просрочки. = PV / дневная стоимость. VP / CD.
VP1 = количество дней просрочки.
Фактическая длительность DR = TC - VP1. FA = FC - VP1
Для заданного времени отключения TC на фактическую продолжительность работы DR будут влиять дни задержки VP1.
VC = изменение стоимости = CPTR - CRTR
CPTR можно сравнить с полем CRTR, чтобы определить, соответствуют ли расходы проекта бюджету в TC.
ВК = CPTR - CRTR = CP. % НАСТОЯЩАЯ ОСЬ - CR. % НАСТОЯЩАЯ ОСЬ.
CV =% REAL (CP - CR) IF CP> CR и% REAL AXIS> 0 CV> 0 Если CPTR> CRTR CV> 0 Стоимость ниже бюджета.
Для точки отсечки CR = C contb. Фактическая стоимость должна быть равна бухгалтерской стоимости, указанной МВЗ проекта в ТК. Это условие, которое отражает надежность затратного процесса, где все задачи включены в ТК.
Показатели бюджетного контроля:
По значениям, полученным из индексов, общая оценка проекта может быть достигнута во время отсечения (TC).
Показатели могут быть выбраны в соответствии с характеристиками оцениваемого проекта. Возможный вариант:
SPI - это взаимосвязь между CPTR и CPTP, которая измеряет соблюдение графика. Для значений больше 1 можно сказать, что программирование в TC выполнено.
SPI = CPTR / CPTP = CP% фактический / CP% план.
% действительная ось = DR / DRC% ось Plan = DP / DRC
Если DR> DP, то проект продвинут. DP = D. Запланировано.
Если DR <DP, проект отстает от графика.
Да% реальный % план SPI 1 Программирование продвинуто.
Если% фактического выполнения =% выполнения плана SPI = 1 CPTR = CPTP
Для своевременных задач верно, что CPTR = CPTP.
CPI - это взаимосвязь между CPTR и CRTR, она измеряет соответствие бюджета. CPI = CPTR / CRTR = CP% real / CR% real CP = T x JT x R xt T; R и t планируется. CR = T x JT x R xt T; Реальные р и т.
Если они не меняются, CPTR = CRTR CPI = 1
Ставки t обычно не сильно различаются, поэтому фундаментальные отклонения приводятся в корректировках планового времени и ресурсов по сравнению с фактическими. Эти изменения влияют на:
Да% Реальная ось> 0 и CP CR CPI 1. Проект в этом разрезе ниже бюджета.
Если T real <T план с R yt = константы CPI> 1 Если R real <R план с T yt = постоянные CPI> 1 Эти два условия благоприятны для проекта.
Если фактические T, R и t различаются по отношению к плану, необходимо рассчитать ИПЦ и проанализировать результаты.
Индикаторы, отражающие процент выполнения проекта, сформулированы ниже:
Кривая кумулятивных затрат.
PIP = CPTP x 100 / CPF. Планируемый процент исполнения бюджета по отношению к общим затратам, запланированным на дату отсечения в соответствии с базовым планом и на основе физического прогресса.
PIPR = CPTR x 100 / CPF. Процент реального выполнения по отношению к общей плановой стоимости на дату отсечения согласно базовому плану и на основе физического прогресса.
PIR = CRTR x 100 / CEF Реальный процент исполнения бюджета по отношению к общей стоимости, ожидаемой на момент сокращения.
PIP и PIPR позволяют определить процент задержки или опережения проекта в TC.
PIPR и PIR позволяют определять процент по отношению к стоимости.
В следующей таблице из Project 2002 представлена вся информация, необходимая для выполнения анализа показателей, которые должны выводиться на информационную панель для оценки проекта и принятия стратегических решений.
По проекту должно было быть выполнено 29,0% стоимости и фактически на 25,8% по отношению к плановой стоимости. Разница представляет собой% позади проекта. 26,4% представляют собой реальную стоимость по отношению к CEF, где собираются изменения стоимости во время выполнения. Он должен был быть на уровне 25,8%.
В этом случае SPI и CPI меньше 1. Следовательно, проект неправильный. VP1 = (CPTR - CPTP) DR / CRTR.
PCR = CR x 100 / CEF Процент реальных затрат (CR) по отношению к CEF. Комбинация индексов CPI и SPI или выбор других индексов в соответствии с характеристиками проекта позволяет анализировать затраты и время как в точка отсечения, например, в конце проекта, по группам проектов или любой другой группировке по желанию, что позволяет охарактеризовать и оценить ситуацию на панели управления.
Эти показатели и индексы могут быть определены в конце проекта, на промежуточных этапах, по задачам и исполнительным единицам, в зависимости от того, что должно быть оценено в точке отсечения. Хорошо структурированная система должна оценивать наиболее репрезентативные показатели и показатели своих исполнительных единиц в соответствии с их структурой.
Непрерывная оценка показателей на разных уровнях структуры позволяет анализировать поведение и предоставлять критерии для прогнозов. Он также предоставляет необходимые элементы для оценки эффективности на разных уровнях структуры проекта.
Для задач, выполненных со 100% выполнением, он выполнен.
CPTP = CPF, CRTR = CEF.
Этот анализ действителен для задачи, итоговой задачи, проекта или набора проектов, поэтому он позволяет его оценивать по сокращениям и регистрировать в базе данных управления персоналом в человеческих ресурсах.
Количественная оценка проекта.
В процессе управления проектом генерируется большой объем информации, представленной, среди прочего, в таблицах, графиках и оценках. На следующем графике вы можете увидеть различные оценки выполняемого проекта.
Если CPI и SPI > 1, оценка должна быть МБ. Если CPI и SPI <1, оценка должна быть M.
Для промежуточных значений может быть дана оценка между R и B в зависимости от достигнутых числовых значений и приоритетных качественных оценок.
Если CPI > SPI, оценка должна быть произведена B.
Если CPI < оценка SPI должна быть R.
Чередование осей может со временем изменить приоритет стоимости во втором и четвертом квадрантах. Если методология действительна для набора проектов и если они применяются последовательно, сравнительный анализ относительно той же системы оценки является действительным. После того, как методология будет последовательно применена, ее можно будет скорректировать в процессе уточнения.
Использование информационной панели очень обобщено в текущей литературе и концептуально предоставляет первичную информацию, которая характеризует оценку разреза и позволяет с помощью набора ссылок на веб-страницах продолжить поиск информации в тех случаях, когда этого требует сложность. Если информация на панели управления горит зеленым светом, это означает, что нет необходимости искать дополнительную информацию, оценка удовлетворительна и можно потратить больше времени на другие проекты, которые в ней нуждаются.
Критерии измерения связаны со стоимостью, временем, качеством и логистикой, и каждый из них был оценен в различных разрезах. Действительный критерий - подтвердить, что проблемы качества и логистики обычно отражаются в затратах и времени, поэтому решение состоит в том, чтобы найти способ оценить эти показатели вместе, чтобы квалифицировать оценку проекта. Другой критерий - представить качество на третьей оси, однако проблемы отклонения из-за низкого качества или больших успехов отражаются как в стоимости, так и во времени. Рейтинги R и B можно определить относительно.
Если CPI> 1 и SPI <1, оценка может быть R или B.
Оценка проектов путем разрезов с линией выполнения и мониторинг финансового прогресса позволяет получить в каждом разрезе характеристику проекта, которая заносится в электронную таблицу, позволяет оценить поведение проекта, поставить его диагноз. и предоставить необходимые элементы для прогноза исходя из текущей ситуации и характеристик следующего интервала.
Проект предоставляет мгновенную информацию о разрезе. Передача информации о разрезах из проекта в Excel позволяет измерить поведение проекта посредством интерпретации соответствующих таблиц и графиков.
Регистрация SPI и CPI на панели управления по разрезам позволяет анализировать поведение проекта с целью принятия стратегических решений, ведущих к успеху проекта.
На следующем графике показан пример изменения SPI и CPI в соответствии с сокращениями, запрограммированными в Project и представленными в Excel.
SPI представляет четыре характерных раздела, два с SPI> 1, в которых программирование продвинуто, и два с SPI <1. В конце он заканчивается SPI = 1, соответствующим программированию, и в зависимости от полученного значения он получит квалификацию от хорошего до регулярно.
ИПЦ в первоначальном транше не изменяется, поддерживая значение ИПЦ = 1, затем он переходит к ИПЦ> 1, когда расходуется меньше, чем предусмотрено в бюджете, затем принимает ИПЦ <1 и заканчивается этим значением. В конце концов, он заканчивается вовремя с более высокой стоимостью.
Проект предоставляет информацию о поведении бюджета в каждом суде. Для его оценки необходимо экспортировать информацию в электронную таблицу расчетов, и с помощью этой информации можно рассчитать набор показателей, а затем выбрать в каждом случае, какие из них выбрать для окончательного анализа.
В следующем примере показана линия прогресса в разрезе от 07.07.99 с задачами 5 и 7, которые имеют положительную оценку в отношении SPI и CPI в соответствии с информацией в таблице, предоставленной Проектом. поэтому при оценке выполнения участниками этих задач эти положительные результаты должны быть собраны. В случае задачи 8 она должна была быть выполнена на уровне 4 156,19 долларов США и должна была выполняться на дату отсечения 3 127,84 доллара США. Если вы не выполнили то, что планировали, это эквивалентно задержке во времени, представленной SPI <1. В этом случае и SPI, и CPI меньше 1, и поэтому их оценка должна составлять 2 балла или их неправильный эквивалент (M). Эти результаты могут отрицательно повлиять на оценку выполнения участниками этой задачи.Этот анализ должен проводиться в столбце, вставленном в проект, который обновляет базу данных рабочей силы, которая должна систематически оценивать человеческие ресурсы на предмет сокращений в проектах. Задача 5 представляет собой аналогичный анализ. Этот анализ действителен для изолированной задачи, итоговой задачи, такой как № 2, которая имеет благоприятную оценку SPI> CPI> 1 МБ и оценки репрезентативного проекта всех задач, которым в данном случае является M.1 МБ и оценка представителем проекта всех задач, которым в данном случае является М.1 МБ и оценка представителем проекта всех задач, которым в данном случае является М.
Веб-страница, на которой собирается оценка, связана с индикаторами затрат и времени CPI = CPTR / CRTR и SPI = CPTR / CPTP, которые обеспечивают количественный критерий для оценки проекта на основе стоимости, времени, логистики и качества., Когда стоимость и время имеют оценки меньше 1, оценка равна 2, а светофор красный, когда оба больше 1, оценка зеленая 5. Для промежуточных значений или комбинаций обоих оценка - желтый 3.
Когда он красный или желтый, необходимо искать более подробную информацию о причинах, и на веб-странице есть ссылка на Проект 2 002, в котором предоставляется дополнительная информация о задачах, которые влияют на показатели затрат, времени, качества и логистики., Репрезентативная оценка этих показателей отражена в базе данных выполняемых проектов.
Кривая плановых временных затрат и реальная кривая являются важным критерием того, как обстоят дела с проектом, в основном, когда стоимость является одним из фундаментальных элементов целевой функции. Этот график позволяет иметь критерий поведения проекта и его возможный прогноз.
База данных исполняемых проектов.
Поскольку проекты разрабатываются в электронном формате, важно создать базу данных текущих проектов, чтобы предоставлять информацию заинтересованным сторонам с помощью операционной панели управления проектами. Из базы данных можно получить доступ к проекту в Project и получить дополнительную информацию о ходе и деталях контроля выполнения сокращений в проектах.
На следующем графике показана таблица из базы данных с информацией, которая характеризует каждый из проектов, предоставляя руководству и заинтересованным сторонам обобщенную и обновленную информацию о результатах последней резки, выполненной в проекте.
В таблице есть два важных поля, через которые можно найти дополнительную информацию. Первый - это проект, в котором появляется ссылка на проект, показывающая детали задач, которые представляют проблемы, чтобы перейти к заметкам или связанным файлам, где информация расширена с подробным описанием причин и их значения в вариациях в время и стоимость.
Второй - это поле статуса проекта или его репрезентативной оценки, которая в данном случае может зависеть от показателей SPI и CPI. Это поле является отражением оценки стоимости, времени, качества и логистики с соответствующим взвешиванием в соответствии с характеристиками и целевой функцией проекта. Некоторые из этих параметров могут быть оценены количественно, например SPI и CPI из таблицы, предоставленной Проектом, а другие могут быть оценены качественно на основе ранее установленных моделей. Оценка, представленная в таблице, представляет собой взвешенную сводку выбранных индексов. Из этого поля статуса можно установить ссылку на веб-страницу, где подробно описаны используемые индикаторы, веса и полученные оценки.Веб-страница может быть интерфейсом между базой данных и проектом.
Выводы.
Разработка информационной панели для контроля выполнения проекта требует структурированной организационной базы, которая гарантирует систематическую оценку набора показателей, что позволяет проводить диагностику для принятия решений на основе стратегии, определенной для проекта. Проект 2002 обеспечивает эту организационную основу.
Операционная информационная панель по проектам предоставляет ценную информацию для информационной панели по всем проектам, а это, в свою очередь, служит источником стратегической информационной панели компании, в которую должны быть включены проекты. База данных, в которой собраны оценки всех проектов, позволяет провести всесторонний анализ, на основе которого могут быть изучены их закономерности, и путем анализа тенденций получить стратегические прогнозы, которые должны гарантировать постоянное улучшение процесса управления в компании.
Результаты оценки критериев измерения, контроля разрезами, контроля с анализом вариантов корректировки, связанной со стоимостью, логистикой, временем и качеством, позволяют принимать стратегические решения, делать прогнозы и переходить к корректировке и система апгрейда.
Комбинация базовой линии, линии прогресса и таблицы мониторинга с физическим прогрессом задач позволяет получить оценку проекта с помощью набора индикаторов для принятия стратегических решений при поддержке панели инструментов. команда.
Поведение параметров в сделанных разрезах, текущая ситуация по проекту на дату закрытия, анализ следующего периода до разреза, цели проекта и изменения, происходящие в среде между разрезами, позволяют принимать стратегические решения. от интегрированного баланса функциональной структуры с менеджером проекта. Дашборд с оценками поведения позволяет составить стратегию, чтобы гарантировать успех проекта и требований клиента.
Информационные панели проекта являются частью информационной системы, основанной на наборе ключевых показателей, дезагрегированных в соответствии с функциональной структурой, что позволяет оценить ситуацию по проекту в каждом суде и получить доступ к первичной информации через ссылку на Project 2002. На разных уровнях структуры необходимо определить наиболее важные индикаторы, которые нужно контролировать. Оценка индикаторов позволяет принимать решения на основе стратегии проекта, которая составляет основу для разработки DIP. Д-р Р. Дельгадо. [email protected]
.- Библиография.
- Антил, М. Джеймс. Метод критического пути в строительной практике. 1968 Мартин. Метод критического пути. 1973 Дельгадо Р. Организация разработки научно-исследовательской проблемы. Событие 250-летия Гаванского университета. Декабрь / 77 Экономическая резолюция V съезда Коммунистической партии Кубы, 1997 г. Бакерт. B. Старшее руководство НИОКР, Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства. США.1997 Дельгадо, Р. Верес, М. Информационная система для управления проектами. Университет 98. ISPJAE. 1998. Microsoft Project для Windows 95. МакГроу-Хилл. Мадрид. 1998 Институт управления проектами. Руководство по управлению проектами. Сумма знаний. Руководство PMBOCK, издание 2000 г. R. Тонкий. M Vérez. Интегрированное управление проектами (Project Management). Администрация и финансы.http: //www.monogramas.com, 2 октября 002.R. Тонкий; М. Верес; Доктор К. Рерик, У. Гумбольдт. Интегрированное управление проектами (Project Management) с использованием новых информационных технологий и коммуникаций, применяемых в CGLALE. Kologische Hefte der wirstschaft. Helf 1 b / 2 001. pag. 99-108. ISBN-№ 392603-95-0.R. Тонкий; Д-р Майкл Фрич, LGF, Agrarinformatik, LGF, Берлин. У. Гумбольдт. Логистическая проработка проектов. Kologische Hefte der wirstschaft. Helf 1 b / 2 001. pag. 89 - 98. ISBN-№ 392603-95-0. Делгадо, Р. Применение управления проектами к процессу технологических инноваций, поддерживаемых профессиональными компьютерными системами. Публикация воспоминаний о мероприятии «Технологические инновации». CITMA. CD. Фев / 2000, худ. Р. Мария. А. Верес.Поддержка новых технологий в информационных технологиях и коммуникациях для интегрированного управления проектами в рамках Business Improvement. BETSIME. Журнал отредактирован в августе 2001 года. ISNN 1029-5178.Delgado. Комплексное управление проектами с использованием новых технологий информационных технологий и коммуникаций. Учебник. Под редакцией CETA. ISPJAE. Куба. 2 003.
