Приемы и методы принятия решений

«Решения, принятые в отношении людей, - самые важные решения, которые может принять руководитель». Альфред П. Слоун.

Введение

В большом количестве возможностей в нашем существовании, индивидуально или в группах, и перед лицом разных ситуаций в семье, обществе или работе, мы сталкиваемся с моментами, когда мы должны сделать выбор: что мы собираемся делать на выходных, что покупать на рынке, как мы подойдем к проблеме с нашими сотрудниками, что мы расскажем нашему боссу об идее, которая у нас есть, и, таким образом, мы могли бы выразить множество других ситуаций.

Мы можем выразить различные значения слова решить: решить, сделать фиксированное или решительное определение; выносить окончательное суждение о чем-то сомнительном; решение, выраженное по отношению к конкретному факту; разрешить неопределенность; или другие.

Теперь, в нашем случае, исследование будет сосредоточено на принятии решений в организациях, то есть в нашей рабочей жизни, поэтому мы изучим некоторые фундаментальные аспекты, связанные с этим предметом.

Общие и основные аспекты

Прежде чем углубляться в процесс и другие элементы принятия решений, давайте рассмотрим некоторые аспекты, которые не только послужат поддержкой для продолжения исследования, но также будут очень полезны для глубокого понимания предмета.

В общем смысле решение - это выбор перед лицом определенных альтернатив, когда во многих случаях мы остаемся в сомнении, то есть принимаем ли мы наиболее правильное решение.

Определение принятия решения будет представлено следующим образом:

«Это процесс, в ходе которого определяются, оцениваются и выбираются наилучшие действия, основанные на оцененных альтернативах, для решения представленных проблем или трудностей или для использования возможностей».

Как мы понимаем в определении, мы не всегда сталкиваемся с одной и той же ситуацией, иногда мы должны решить проблемы или трудности, представленные в организационной деятельности, что требует от нас восстановления ситуации до ее первоначального или предыдущего положения, в других случаях решение должно давать нам возможность чтобы позволить нам использовать возможности для превышения запрограммированных целей.

Эти аспекты, проблемы или трудности, а также возможности требуют точной идентификации, поскольку они не только различаются по определению (как мы видели в предыдущем абзаце), но также имеют различный объем.

Иногда легче определить проблему, чем возможность, достигнув первой с помощью критериев, выраженных третьими сторонами, будь то клиенты или работники организации, из-за несоблюдения планов работы или по сравнению с предыдущими периодами.

В связи с этим Паундс, W. (1969), цитируемый в Stonner, JF (2004), выражает следующее.

« Процесс выявления проблемы обычно неформальный и интуитивно понятный. Есть четыре ситуации, которые обычно указывают менеджерам на наличие возможных проблем: когда есть отклонение от прошлого опыта, когда есть отклонение от фиксированного плана, когда другие люди создают проблемы менеджеру и когда конкуренты действуют лучше, чем организация рассматриваемого администратора ».

Если выявление проблем важно, что иногда бывает непросто, важнее воспользоваться возможностями из-за их масштаба.

По словам Питера Друкера (1993) в работе «Управление для достижения результатов», в организациях существует группа реалий, среди которых выделяются следующие:

«Результаты приходят от использования возможностей, а не от решения проблем».

«Чтобы добиться результатов, вы должны соотносить ресурсы с возможностями, а не с проблемами».

«Сосредоточьте ресурсы на критических возможностях»

Характеристики принятия решений

Не все проблемы возникают в похожих ситуациях, поэтому в некоторых случаях принимаемые решения должны быть структурированными, а в других - неструктурированными, давайте посмотрим, из чего состоит каждое из них и как к ним подойти.

Мы знаем, что проблемы могут быть простыми или сложными, более или менее важными, повторяющимися или изолированными в своем возникновении.

Принимая во внимание вышеизложенное, когда проблемы повторяются, будь они простые или сложные, и мы можем управлять их составом, имея возможность прогнозировать себя с дальновидностью и уверенностью, мы можем разработать процедуры, политики, правила, которые позволяют быстро и безопасно принимать решения, в этом случае мы имеем дело со структурированным принятием решений.

Напротив, представленная проблема не является повторяющейся или ее сложность, важность или значение таковы, что она не позволяет использовать ранее разработанные средства, поэтому для нее необходимо привести конкретное обоснование, мы сталкиваемся с неструктурированным принятием решений.

Элементы, которые следует соблюдать для принятия правильного решения

Принимая решение, мы преследуем цель, тогда это не вопрос принятия решения «любой ценой и любой ценой», как иногда выражается, а скорее то, что решение позволяет нам достичь ожидаемого результата, и что оно является рациональным и логичным согласно образцам. необходимо. Для этого мы должны соблюдать определенные элементы, которые мы представим ниже, некоторые из наиболее важных:

Не все проблемы или ситуации имеют одинаковую величину, срочность или другие характеристики, поэтому мы должны расставить приоритеты.решение тех, которые в данный момент подходят для того момента, в котором мы находимся. Не пытаться решить все проблемы самостоятельно, а проанализировать и провести правильную децентрализацию по отношению к нашим сотрудникам, а также повысить уровень нашего начальства то, что не в наших силах решить, то есть ответственность других областей, хотя будьте осторожны с последними и поднимайте только то, что строго необходимо, поскольку, если это не будет выполнено, наш имидж перед начальством будет затронут, будучи способным проявлять признаки некомпетентности или жилье Получите как можно больше информации о проблеме или затруднении, а также о возможности и максимально использовать ее. Не ограничивайте себя, информируйте нас разными способами, насколько это возможно, действуйте без спешки,но как можно скорее, поскольку ненужная потеря времени может означать неспособность воспользоваться возможностью или неспособность решить проблему или затруднение. Наш подход должен заключаться не только в решении проблемы или использовании возможности, но и в попытках для анализа последствий для рассматриваемых частей или целого. Безопасность решения и результатов, которые должны быть получены, имеет фундаментальное значение, поэтому мы должны принимать во внимание риски и уровень уверенности, которого мы можем достичь.но мы пытаемся проанализировать последствия для рассматриваемых частей или целого. Безопасность в решении и в результатах, которые должны быть получены, имеет фундаментальное значение, поэтому мы должны принимать во внимание риски и уровень уверенности, которую мы можем достичь.но мы пытаемся проанализировать последствия для рассматриваемых частей или целого. Безопасность в решении и в результатах, которые должны быть получены, имеет фундаментальное значение, поэтому мы должны принимать во внимание риски и уровень уверенности, которую мы можем достичь.

Процесс принятия решения

Процесс принятия решения состоит из нескольких этапов или этапов:

Определение и идентификация проблем, которые необходимо решить, или возможностей для использования Диагностика и анализ причин Определение возможных альтернатив Анализ и оценка найденных альтернатив Выбор лучшей альтернативы Реализация и выполнение действий, которые необходимо предпринять Последующие действия и управление процессом.

Определение и идентификация проблем, которые необходимо решить, или возможностей, которыми можно воспользоваться

Этот начальный шаг чрезвычайно важен, поскольку, если мы не определим и не определим проблему, которую нужно решить, или возможность воспользоваться преимуществом, мы будем работать на неправильной основе, и все последующие действия будут искажены, не позволяя нам достичь необходимых результатов. Важно не путать саму проблему с симптомами, которые она вызывает - проблема, которая возникает часто.

Другой аспект - разложение проблемы на элементы, поскольку в большинстве случаев она сложная.

Диагностика и анализ причин

После того, как проблема была выявлена и определена, необходимо провести эффективную диагностику, позволяющую провести адекватный анализ причин, вызывающих ее выполнение, для определения целей, которые должны быть достигнуты при принятии решения, которое должно позволить нам достичь удовлетворительного решения.

Определение возможных альтернатив

Определение альтернатив не должно быть ограничено, чем больше их обнаруживается, тем больше возможностей найти правильный, мы выражаем это, поскольку во многих случаях, когда обнаруживаются одна или две альтернативы (иногда даже одна), наблюдается тенденция к прекращению поиска альтернатив. Мы говорим об этом, поскольку, как мы увидим позже, мы даже находим альтернативы, которые могли бы предоставить решение того, что нам нужно, но по определенным причинам его применение невозможно.

Анализ и оценка найденных альтернатив

Группа найденных альтернатив должна быть подвергнута тщательному анализу и оценке, поскольку не все найденные альтернативы соответствуют требованиям для их применения с необходимой эффективностью.

Для его анализа и оценки мы должны увидеть, есть ли возможности для его применения с точки зрения времени, имеющихся ресурсов, финансовых возможностей, персонала для его практического выполнения, если он отвечает предложенным целям, какие риски или последствия он может принести нам для различных областей организации или для нее в целом.

Подбор лучшей альтернативы

Учитывая все ранее предоставленные элементы, а также другие элементы, зависящие от рассматриваемой организации, мы должны выбрать альтернативу, которая более полно отвечает предложенным целям.

При этом необходимо учитывать следующие аспекты: если решение, которое оно позволяет, является частичным или полным, уровень рисков, гибкость перед лицом изменений, уровень уверенности в решении, соотношение затрат и выгод и другие, в зависимости от ситуации.

Реализация и выполнение необходимых действий

После выбора альтернативы, которая будет использоваться, составляется план, включающий все основные аспекты решения проблемы или использования возможности. Этот план должен содержать необходимые действия, правильно запрограммированные, их стоимость, определение людей, которые должны его выполнять, и срок выполнения.

Мониторинг и контроль процесса.

Недостаточно подготовки плана и доброй воли создателей фильма и исполнителей, мы должны обеспечить адекватный контроль и контроль за процессом не только для проверки его правильного выполнения, расположения и настроения исполнителей, но и для внесения исправлений в необходимые случаи.

В процессе принятия решений есть два очень важных элемента, которым необходимо уделять большое внимание, а именно: качество принятия решений и принятие решения теми, кто должен выполнять действия.

Существуют различные критерии, по которым должен преобладать один из двух, и немалая группа, считающая, что качество должно преобладать.

По мнению этого автора, оба аспекта трансцендентны и имеют большое значение, поэтому приоритетное внимание следует уделять обоим, поскольку эффективное развитие решения во многом зависит от принятия людьми, которые должны их выполнять, а не только качества, однако, если в определенных особых ситуациях важно установить приоритет одного над другим, это должно быть сделано, уделяя должное внимание каждому из вышеупомянутых аспектов.

Аспекты, влияющие на принятие решений

Мы внимательно изучаем шаги, которые необходимо выполнить для принятия решения, однако во всех случаях это не обязательно, и они не выполняются подробно, как мы видели, только в случаях высокой сложности и важности они строго соблюдаются. У людей есть ресурсы и способности, которые вместе с их интуицией и опытом позволяют им принимать адекватные решения в гораздо более короткие сроки и с удовлетворительными результатами.

Тем не менее, некоторые исследователи подняли вопросы, представляющие интерес, связанные с этим предметом, например, в случае Герберта Саймона, который, как сказано в Стоннере, JF Administration раскрыл термин ограниченной рациональности, чтобы указать, что:

«Лица, принимающие решения, в реальной жизни сталкиваются с неполной информацией о природе проблем и их возможных решениях, нехваткой времени или денег для сбора более полной информации, искаженными представлениями, неспособностью запоминать большие объемы информации. информация и пределы их собственного разума ».

Исследователи Тверски и Канеман, также представленные в Стоннере, углубились в предыдущую теорию, заявив, что люди принимают решения, основываясь на эмпирических аспектах, то есть на практике и опыте, используя элементарные правила или процедуры для выявления и определения решений. Поднимая это, три эмпирических процесса принятия решений:

«Люди часто судят о возможности события, сравнивая его со своими воспоминаниями. легче запомнить частые события. Следовательно, считается, что события, которые более доступны в памяти, имеют больше шансов произойти в будущем. человеческая память также затронута недавним происшествием ».

«Люди склонны взвешивать возможность события, сравнивая его с уже существующей категорией».

«Люди не делают поспешных выводов из ниоткуда. Как правило, решения начинаются с начального значения, а затем в это значение вносятся корректировки, чтобы прийти к окончательному решению ».

Применение этих аспектов (ограниченная рациональность и решения, основанные на эмпирических данных) имеют существенную пользу для экономии времени при принятии решений, но не исключаются определенные субъективные суждения и появление искажающих элементов.

Приемы и методы принятия решений

Решение может приниматься индивидуально или в группе, в том, что обсуждалось до сих пор, основное внимание уделялось индивидууму, поэтому мы рассмотрим некоторые методы и важные аспекты группового принятия решений.

Наиболее часто используемые методы для принятия групповых решений - это большинство и консенсус.

Метод большинства используется, когда у нас мало времени или когда важность проблемы невелика, он заключается в том, что принятое решение отражает критерии большинства группы. Это быстро, хотя иногда это может иметь некоторые недостатки, когда меньшинство не чувствует приверженности к решению, принятому с использованием того же другого критерия, чем тот, который был принят, поэтому для получения их понимания принятого соглашения необходимо адекватное обращение и убеждение этих людей., последнее очень важно для достижения ожидаемых результатов.

Консенсус требует больше времени для своего развития, часто используется для принятия важных решений, он предполагает, что все члены группы согласны и принимают окончательное решение как свое собственное. Он имеет определенные характеристики, такие как: его использование обеспечивает высокую степень участия, следовательно, уровень приверженности всех членов группы; Это требует высокого уровня общения, при котором каждый, кто хочет вмешаться, делает так, чтобы всем было полезно самовыражаться, и, прежде всего, с уважением ко всем мнениям.

Существует несколько методов группового принятия решений, наиболее часто используемые - это мозговой штурм и взаимодействие, каждый из которых имеет свои особенности, которые мы подробно рассмотрим ниже.

В обоих случаях существует группа общих принципов использования, таких как:

Цель встречи должна быть четко сформулирована и должна быть прерогативой членов группы. Группу во время встречи должен направлять и направлять кто-то, кто мотивирует и направляет их должным образом (фасилитатор), который должен иметь опыт и владение применяемой техникой. Фасилитатор должен стимулировать генерирование идей спонтанно и без ограничений. Все члены группы могут свободно выражать свои критерии, которые не должны подвергаться критике или опровержению. Поднятые идеи принимаются. и не обсуждаться. Представленные идеи должны быть собраны на баннерах, классных досках или других средствах, позволяющих визуализировать их всеми. Идеи собраны обезличенным способом и с фразами, которые ясно выражают их содержание.

Мозговой штурм.

Вместе с изложенными выше общими принципами этот метод имеет следующие характеристики:

Наибольшая эффективность в малых группах. Она очень полезна и важна для постановки диагноза, то есть сбора информации о трудностях, проблемах и т. Д. Во время встречи члены группы выражают свои идеи, связанные с обсуждаемой темой, что Важно, что идей много, они не обсуждаются, когда они высказываются участниками, даже если кто-то не согласен.

Техника взаимодействия

Он имеет преимущества перед предшествующим уровнем техники, когда члены группы принадлежат к разным специальностям.

Как и в случае «мозгового штурма» критерии выдаются и регистрируются, но в этом случае они обогащаются или расширяются, это делается с согласия группы. После того, как все идеи собраны, они сокращаются с учетом которые являются частью других или что есть повторения, которые исключаются. После того, как список сокращается, идеи взвешиваются по их важности, устанавливая приоритеты в соответствии с критериями группы.

Групповое принятие решений имеет преимущества, но также и недостатки, поэтому его следует использовать в зависимости от существующей ситуации, а не любой ценой.

Это позволяет, помимо прочего: решать проблемы в форме сотрудничества между членами группы; чтобы участники выражали свое мнение с полной свободой выражения; что в конечном итоге может быть достигнуто рациональное и выгодное соглашение для группы или организации в целом; это не для удовлетворения всех индивидуальных желаний; Это не для навязывания идей какого-либо члена группы или людей более высокой профессиональной категории.

Особые ситуации при принятии решений

Наше время окрашено головокружительным развитием технологий или глубокими экономическими изменениями, поэтому иногда возникают особые ситуации, решения очень высокой сложности или важности, малоизвестные проблемы, вмешательство большого числа переменных, ситуации большой неопределенности. или бурные изменения, среди прочего, так что руководители организаций не в состоянии принять соответствующее решение, это требует применения более научного подхода с привлечением специалистов, обладающих способностями и навыками в математике, систем, которые будут использоваться в компьютерах, не исключая, что эти люди используют свою интуицию и другие субъективные аспекты.

Совместная работа этих специалистов с руководителями организации должна осуществляться не произвольно, а в рамках процесса, который гарантирует правильное выполнение и приводит к принятию решений.

Процесс должен гарантировать: идентификацию проблемы, подготовку представлений или моделей о событиях или рабочих процессах с трудностями, подготовку прототипа, определение решения, которое считается наиболее подходящим, и последующее внедрение, мониторинг и контроль.

Для этих особых ситуаций используются определенные методы в зависимости от потребностей и конкретных требований.

Резюме

Мы изучаем, как в большом количестве ситуаций нашего существования, индивидуально или в группах, и когда мы сталкиваемся с разнородными ситуациями в семье, социальной или рабочей жизни, мы сталкиваемся с моментами, в которых мы должны сделать выбор.

Решение - это выбор перед определенными альтернативами, когда во многих случаях у нас возникают сомнения относительно того, принимаем ли мы наиболее правильное решение или нет.

Мы увидели, что мы не всегда сталкиваемся с одной и той же ситуацией, иногда мы должны решить возникшие проблемы или трудности, что требует от нас восстановления ситуации в исходное или предыдущее положение, и поскольку решение в других случаях должно давать нам возможность воспользоваться возможностями для перевыполнение запланированных целей.

Точно так же проблемы не возникают в подобных ситуациях, так что в повторяющихся проблемах, простых или сложных, и если мы в состоянии контролировать их состав, имея возможность прогнозировать себя с предвидением и уверенностью, мы можем разработать процедуры, политики, правила, позволяющие принимать решения, то перед нами структурированное принятие решений.

Напротив, если представленная проблема не является повторяющейся или ее сложность, важность или значение не позволяют использовать ранее разработанные средства, мы сталкиваемся с неструктурированным принятием решений.

Выявленные элементы должны быть приняты во внимание и тщательно изучены для принятия правильного решения.

Процесс принятия решения состоит из нескольких этапов, которые мы повторяем:

Определение и идентификация проблем, которые необходимо решить, или возможностей для использования Диагностика и анализ причин Определение возможных альтернатив Анализ и оценка найденных альтернатив Выбор лучшей альтернативы Реализация и выполнение действий, которые необходимо предпринять Последующие действия и управление процессом.

Что касается качества решения, а также его принятия, давайте помнить, что оба они трансцендентны и имеют большое значение, поэтому приоритетное внимание следует уделять обоим.

Решения могут приниматься индивидуально или в группе, наиболее часто используемые методы принятия решений - это большинство и консенсус.

Метод большинства используется, когда у нас мало времени или когда важность проблемы невелика.

Изучите характеристики и элементы каждого из них.

БИБЛИОГРАФИЯ

Битти, Дж. (1998). Мир по мнению Питера Друкера. Аргентина: Редакционное Sudamericana. С. А.

Друкер, П. (1993). Управление ради результатов. Нью-Йорк: Харпер Коллинз.

(1993). Практика менеджмента. Нью-Йорк: Харпер Коллинз.

Хатвани, И. (1996). Как оказать давление на работе. Барселона: Ediciones Folio SA:

Huber, G. (1980). Принятие управленческих решений. Иллинойс: Скотт, Форесман.

Джей Р. (1995). Как создать управленческую команду. Барселона: Ediciones Folio SA.

Йохансен Р. и Свигарт Р. (1996). Профессиональный рост в сокращении штата. Мексика: от редакции Continental SA

Koch, R. (1995). Первые 100 дней босса. Барселона: Ediciones Folio SA.