Методы принятия решений

1. Введение

Принятие решения - это процесс, при котором человек должен выбирать между двумя или более альтернативами. Каждый из нас тратит дни и часы своей жизни на принятие решений. Некоторые решения имеют относительное значение для развития нашей жизни, в то время как другие в ней важны.

Для менеджеров процесс принятия решений, несомненно, является одной из самых больших обязанностей. Принятие решений в организации ограничивается группой людей, которые поддерживают один и тот же проект. Мы должны начать с выбора решений, и этот выбор является одной из важнейших задач.

Часто говорят, что решения - это что-то вроде двигателя бизнеса, и действительно, правильный выбор альтернатив во многом зависит от успеха любой организации. Решение может различаться по внешнему виду и содержанию.

Менеджеры иногда считают принятие решений своей основной работой, потому что им постоянно приходится решать, что нужно сделать, кто должен это делать, когда и где, а иногда даже как это будет сделано. Однако принятие решения - это только один шаг в планировании, даже если он делается быстро и с минимальным вниманием к нему или когда он влияет на действие всего на несколько минут.

2. Проникновение принятия решений

Принятие решений в организации затрагивает четыре административные функции: планирование, организация, руководство и контроль.

Административные функции в организации при принятии решений

планирование

Выбор миссий и целей, а также действия по их выполнению. Это подразумевает «принятие решения».

Каковы долгосрочные цели организации? Какие стратегии лучше всего подходят для достижения этой цели? Каковы должны быть краткосрочные цели? Насколько высокими должны быть индивидуальные цели?

организация

Установление структуры организации и того, как работают отдельные лица в ней.

Насколько централизация должна быть в организации? Как следует проектировать должности? Кто лучше всего подходит для заполнения вакантной должности? Когда организации следует внедрить другую структуру?

Адрес

Эта роль требует от менеджеров влиять на людей для достижения целей организации и группы.

Как мне вести себя с группой сотрудников, у которых кажется, что мотивация низкая? Какой стиль руководства наиболее эффективен в данной ситуации? Как конкретное изменение повлияет на производительность труда? Когда целесообразно стимулировать конфликт?

контроль

Это измерение и корректировка индивидуальных и организационных результатов для достижения планов.

Какие виды деятельности в организации необходимо контролировать? Как следует контролировать эти действия? Когда отклонения в производительности значительны? Когда организация работает эффективно?

3. Рациональность

Анализ, который требует цели и четкого понимания альтернатив, с помощью которых она может быть достигнута, анализа и оценки альтернатив с точки зрения желаемой цели, необходимой информации и стремления к оптимизации.

Что мы имеем в виду, когда говорим о рациональности принятия решений?

Когда администратор сталкивается с принятием решения, помимо понимания представленной ситуации, он должен иметь способность анализировать, оценивать, собирать альтернативы, рассматривать переменные, то есть применять эти методы для поиска разумных решений; тогда мы можем сказать, что это принятие решения, основанное на рациональности.

Ограниченная или ограниченная рациональность

Ограниченные рациональные действия из-за отсутствия информации, времени или способности анализировать альтернативы в свете поставленных целей; запутанные цели; человеческая склонность не рисковать при принятии решения. ГЕБЕРТ САЙМОН назвал это ДОСТАТОЧНОЕ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ, то есть выбор курса действий, который является удовлетворительным или достаточно хорошим с учетом обстоятельств. Хотя многие управленческие решения принимаются с желанием продвинуться вперед как можно безопаснее, большинство менеджеров стараются принимать наилучшие решения, которые они могут, в пределах рациональности, в соответствии с размером и характером. о неявных рисках.

Рациональный процесс принятия решений

Из существующих процессов принятия решений это классифицируется как «идеальный процесс».

При его разработке администратор должен:

1.- Определите необходимость принятия решения.

Процесс принятия решений начинается с осознания необходимости принятия решения. Это признание вызвано существованием проблемы или несоответствием между определенным желаемым состоянием и фактическим состоянием в данный момент.

2.- Определите критерии решения.

После того как необходимость принятия решения определена, необходимо определить важные для него критерии. Рассмотрим пример:

»Человек думает о покупке машины. Критериями выбора типичного покупателя будут: цена, модель, две или более дверей, размер, национальный или импортный, дополнительное оборудование, цвет и т. Д. Эти критерии отражают то, что покупатель считает актуальным. Есть люди, для которых неважно, новая она или бывшая в употреблении; важно, чтобы он соответствовал их ожиданиям в отношении бренда, размера, имиджа и т. д., и что он находился в рамках имеющегося у них бюджета. Для другого покупателя действительно важно, чтобы он был новым, без учета размера, бренда, престижа и т. Д. "

3.- Присвойте критериям вес.

Критерии, перечисленные на предыдущем шаге, не имеют равной важности. Необходимо взвесить каждый из них и определить их важность при принятии решения.

Когда покупатель автомобиля начинает взвешивать критерии, он отдает приоритет тем, которые в силу своей важности полностью определяют решение: цена и размер. Если выбранный автомобиль соответствует другим критериям (цвет, двери, дополнительное оборудование и т. Д.), Но превышает сумму того, что доступно для покупки, или меньше, чем требуется, то мы обнаруживаем, что другие критерии являются вторичны на основе других, имеющих трансцендентную важность.

4.- Разработайте все альтернативы.

Показать альтернативы. Человек, который должен принять решение, должен составить список всех доступных альтернатив для решения определенной проблемы.

5.- Оцените альтернативы.

Оценка каждой альтернативы производится путем ее анализа по взвешенному критерию.

После того, как альтернативы определены, лицо, принимающее решения, должно критически оценить каждую из них. Преимущества и недостатки каждого варианта очевидны при сравнении.

6.- Выберите лучшую альтернативу.

После того как была выбрана лучшая альтернатива, процесс принятия решения подошел к концу. В рациональном процессе этот выбор довольно прост. Лицо, принимающее решение, должно только выбрать вариант, получивший наибольшее количество баллов на пятом шаге.

На шестом шаге есть несколько предположений, важно понять их, чтобы определить, с какой точностью этот процесс описывает реальный процесс принятия административных решений в организациях.

Принимая решения, лицо, принимающее решения, должно быть абсолютно объективным и логичным. У вас должна быть четкая цель, и все действия в процессе принятия решений последовательно приводят к выбору альтернативы, которая максимизирует цель. Мы собираемся анализировать принятие решений совершенно рационально:

Ориентация на цель. Когда необходимо принимать решения, не должно быть конфликтов по поводу конечной цели. Достижение цели - вот что побуждает нас выбирать решение, которое лучше всего соответствует конкретным потребностям. Все варианты известны. Лицо, принимающее решение, должно знать возможные последствия своего решения. В нем также четко прописаны все критерии и перечислены все возможные альтернативы. Предпочтения ясны. Предполагается, что вы можете назначать числовые значения и устанавливать порядок предпочтения для всех возможных критериев и альтернатив.

4. Творческий процесс

Творческий процесс обычно не бывает простым или линейным. Вместо этого он обычно состоит из четырех фаз, наложенных друг на друга и взаимодействующих друг с другом:

Бессознательное исследование, интуиция, проницательность и логическая формулировка.

Первую фазу, бессознательное исследование, трудно объяснить, потому что она происходит за пределами сознания. Обычно он включает в себя абстракцию проблемы, умственное определение которой, вероятно, будет очень расплывчатым. Однако менеджеры, работающие в условиях нехватки времени, часто принимают преждевременные решения, а не останавливаются на расплывчатых и плохо определенных проблемах.

Вторая фаза, интуиция, служит связующим звеном между бессознательным и сознанием. Эта стадия может включать сочетание, казалось бы, противоречивых факторов. В 1920-х, например, Дональдсон Браун и Альфред Слоан из General Motors придумали идею децентрализованной структуры подразделений с централизованным контролем, концепции, которые, казалось бы, противоречат друг другу. Однако эта идея имеет смысл, если основные принципы: 1) возлагают на генерального директора каждого подразделения ответственность за операции и 2) поддерживают централизованный контроль над определенными функциями в штаб-квартире компании. Чтобы проверить возможность взаимодействия этих двух принципов в административном процессе, потребовалась интуиция двух великих бизнес-лидеров.

Интуиция требует времени, чтобы работать. Он включает в себя обнаружение новых комбинаций и интеграцию различных концепций и идей для отдельных лиц. Для этого необходимо углубить анализ проблемы. Интуитивное мышление можно вызвать с помощью таких методов, как мозговой штурм и синектика, которые будут обсуждаться позже.

Проницательность, третий этап творческого процесса является результатом в основном напряженной работы. Например, чтобы разработать полезный продукт, новую услугу или новый процесс, необходимо множество идей. В этом вопросе интересно то, что проницательность может быть результатом концентрации идей на вопросах, отличных от рассматриваемой проблемы. Кроме того, появление новых идей может быть мгновенным, поэтому эффективные менеджеры часто имеют под рукой карандаш и бумагу, чтобы записать свои творческие идеи.

Последний этап творческого процесса - логическая формулировка или проверка. Проницательность должна быть проверена логикой или экспериментированием. Для этого нужно постоянно размышлять над идеей или просить критиковать других. Идею Брауна и Слоана о децентрализации, например, нужно было проверить в организационной реальности.

Методы развития творчества

Творчество можно приобрести. Креативные идеи часто являются результатом огромных усилий, поэтому существует несколько методов их развития, особенно в процессе принятия решений. Некоторые из них сосредоточены на групповом взаимодействии, а другие касаются индивидуальных действий. При представлении существующих методов мы обратимся к двум наиболее распространенным; мозговой штурм и синектика.

мозговая атака

Один из самых известных методов содействия творчеству был разработан Алексом Осборном, которого называли «отцом мозгового штурма». Цель этого метода - способствовать решению проблем путем поиска новых и необычных решений. В ходе мозгового штурма ищут как раз умножение идей. Правила следующие:

Не критикуйте никакую идею Чем более радикальны идеи, тем лучше Поощряйте количество произведенных идей Поощряйте постепенное улучшение идей

Мозговой штурм, подчеркивающий групповое мышление, получил широкое распространение после его появления. Однако первоначальный энтузиазм угас, когда исследования показали, что люди могут развивать лучшие идеи, работая в одиночку, чем в группах. Однако новое исследование показало, что групповой метод эффективен в определенных ситуациях. Это может быть в том случае, когда информация должна быть распределена между несколькими людьми или когда, даже если она недостаточна, групповое решение предпочтительнее отличного личного решения, против которого, например, могут выступить лица, ответственные за его реализацию. Точно так же принятие новых идей обычно выше, когда решение принимает группа, отвечающая за его реализацию.

Синектические

Первоначально известная как «техника Гордона» (так как она была создана Уильямом Дж. Гордоном), эта система была позже модифицирована и названа синектической. По его словам, члены синектической команды тщательно отбираются в соответствии с их способностями к решению проблемы, которая может затрагивать всю организацию.

Лидер группы играет важную роль в применении этого метода. Фактически только он знает специфику проблемы. Их роль состоит в том, чтобы тщательно сузить и направить обсуждение, не раскрывая сути проблемы. Основная причина этого - не дать группе прийти к преждевременному решению. Эта система включает в себя сложную серию взаимодействий для появления решения, часто изобретения нового продукта.

Этапы принятия решения

Выявление и диагностика проблемы Генерация альтернативных решений Выбор лучшей альтернативы Оценка альтернатив Оценка решения Реализация решения Выявление и диагностика проблемы:

На начальном этапе мы распознаем проблему, которую хотим решить, принимая во внимание текущее состояние по отношению к желаемому состоянию. После выявления проблемы необходимо поставить диагноз, и после этого мы сможем разработать меры по ее устранению.

Генерация альтернативных решений

Решение проблем может быть достигнуто несколькими способами, и не только выбирать между двумя альтернативами, можно формулировать гипотезы, поскольку с альтернативой существуют неопределенности.

Оценка альтернатив

Третий этап включает определение ценности или пригодности созданных альтернатив. Какое решение будет лучшим?

Менеджеры должны учитывать разные типы последствий. Конечно, они должны попытаться предсказать последствия для финансовых или других мер развития. Но есть и другие, менее определенные последствия, которые необходимо устранить. Решения создают прецедент, и вы должны определить, поможет ли это или помеха в будущем.

Конечно, невозможно предсказать результаты со всей точностью. Затем они могут разработать планы действий в непредвиденных обстоятельствах, то есть альтернативный план действий, который может быть реализован в зависимости от развития событий.

Подбор лучшей альтернативы

Когда администратор рассмотрит возможные последствия своих вариантов, он может принять решение. Вы должны учитывать три очень важных условия. Это: максимизировать, удовлетворить и оптимизировать.

Максимизировать: принять наилучшее возможное решение Удовлетворение: это выбор первого варианта, который является минимально приемлемым или адекватным, и таким образом достигается цель или желаемый критерий. Оптимизация: это наилучший баланс между разными целями.

Реализация решения

Когда решение принято, процесс не заканчивается; это должно быть реализовано. Вполне возможно, что в выборе решения участвуют те, кто приступает к его реализации, поскольку в других случаях они делегируют эту ответственность другим людям. Должно быть полное понимание самого выбора принятия решения, причин, которые его мотивируют, и, прежде всего, должна быть приверженность его успешной реализации. Для этого люди, участвующие в этом этапе процесса, должны быть вовлечены с первых этапов, о которых мы упоминали выше.

Ниже мы приведем шаги, которые менеджеры должны учитывать при планировании их выполнения:

Определите, как все будет выглядеть, когда решение будет полностью принято. Хронологический порядок (если возможно, с блок-схемой) шагов для достижения полностью рабочего решения. Рассмотрите доступные ресурсы и действия, необходимые для реализации каждого шага на практике. Учитывайте время, которое займет каждый из этапов. Распределение обязанностей между конкретными людьми на каждом этапе.

Мы можем быть уверены, что когда решение будет принято, оно, вероятно, вызовет определенные проблемы во время его выполнения, поэтому менеджеры должны потратить достаточно времени, чтобы признать неудобства, которые могут возникнуть, а также увидеть потенциальные возможности, которые они могут предоставить. может представлять. Таким образом, мы могли бы сказать, что важно, чтобы менеджеры задавали себе следующие вопросы:

Какие проблемы может вызвать это действие, и что мы можем сделать, чтобы предотвратить это? Какие непредвиденные выгоды или возможности могут возникнуть? Как мы можем убедиться, что это произойдет? Как мы можем быть готовы действовать, когда открываются возможности?

Оценка решения

«Оценка решения» - это часть заключительного этапа этого процесса. Вся информация, которая говорит нам, как работает решение, собирается, то есть это процесс обратной связи, который может быть положительным или отрицательным. Если обратная связь положительная, это означает, что мы можем продолжить работу без проблем и что то же решение может быть применено даже к другим областям организации. Если, наоборот, обратная связь отрицательная, это может быть так: 1) возможно, реализация требует больше времени, ресурсов, усилий или размышлений или 2) это может указывать на то, что решение было неправильным, для чего мы должны вернуться к началу процесс (пере) определения проблемы. Если это произойдет,несомненно, у нас будет больше информации и, возможно, предложения, которые помогут нам избежать ошибок, сделанных с первой попытки.

5. Препятствия на пути эффективного принятия решений

Мониторинг и полное выполнение шестиэтапного процесса принятия решений является скорее исключением, чем правилом при принятии управленческих решений. Однако, согласно исследованиям, когда менеджеры используют эти рациональные процессы, их решения принимаются лучше. Менеджеры, которые обязательно участвуют в этих процессах, более эффективны.

Почему люди не участвуют автоматически в этих рациональных процессах? Их легче пренебречь или выполнить неправильно. Возможно, проблема не была четко определена или цели не были четко определены. Возможно, будет выработано недостаточно решений или они могут быть оценены не полностью. Вполне возможно, что выбор будет сделан удовлетворительным, а не максимальным. Внедрение могло быть запланировано или выполнено, или, возможно, мониторинг был неадекватным или отсутствовал. Кроме того, на решения влияют психологические предрассудки, нехватка времени и социальные реалии.

Психологические предубеждения

Иногда лица, принимающие решения, далеки от объективности в том, как они собирают, оценивают и применяют информацию для выбора. У людей есть предубеждения, мешающие объективной рациональности. Приведенные ниже примеры представляют лишь некоторые из множества задокументированных субъективных предубеждений.

Иллюзия контроля: это вера в то, что человек может влиять на ситуацию, даже если он не имеет контроля над тем, что должно произойти. Многие люди играют в азартные игры, потому что верят, что у них есть возможность превзойти шансы, даже когда большинство не может. Когда дело доходит до бизнеса, чрезмерная самоуверенность может обернуться для организации неудачей, поскольку лица, принимающие решения, игнорируют риски и, следовательно, не могут объективно оценить шансы на успех.

Эффекты перспективы: относятся к способу формулирования или восприятия проблем или альтернативных решений, а также к тому, как эти субъективные влияния могут быть наложены на объективные факты.

При принятии решений нельзя недооценивать будущее. Когда, например, мы говорим о принятии решений, связанных с затратами организации, при оценке альтернатив мы не должны придавать большее значение краткосрочным затратам и выгодам, чем долгосрочным, поскольку рассматривают только те из них, Краткосрочные результаты могут повлиять на отсеивание этих долгосрочных переменных, что также может привести к негативным ситуациям для организации. Отказ от будущего - это отчасти объяснение дефицита государственного бюджета, разрушения окружающей среды и разрушения городской инфраструктуры.

Напротив, из организаций, которые придают большое значение долгосрочным соображениям при принятии решений, мы можем сослаться на японцев, признанных за успех своих организаций.

Давление времени: в сегодняшней быстро меняющейся деловой среде главный приз - быстрота действий и сохранение темпов. Более осознанные бизнес-решения могут стать неактуальными и даже иметь катастрофические последствия, если менеджеры потратят на это слишком много времени.

Как менеджеры могут быстро принимать решения? Из североамериканского примера мы могли бы упомянуть отсутствие требовательного анализа (не слишком бдительного), подавления конфликта и принятия решений самостоятельно, без консультации с другими менеджерами. Эта форма может ускорить принятие решения, но снижает его качество.

Могут ли менеджеры принимать качественные и своевременные решения под давлением? Взяв за образец компанию, занимающуюся микрокомпьютерами (высокотехнологичная и быстро развивающаяся компания), можно увидеть некоторые важные различия между быстро и медленно действующими компаниями. Первые имели значительные конкурентные преимущества, не жертвуя качеством своих решений.

Какую тактику используют в этом случае производители микрокомпьютеров?

Вместо того, чтобы планировать в долгосрочной перспективе и с футуристической информацией, они работают с текущей информацией или с тем, что также называется информацией в реальном времени, которая не вызывает задержек. Для принятия решений в рамках организация. В их основе работают высококвалифицированные и опытные специалисты в данной области, что позволяет им действовать безопасно и быстро. Они ценят разные мнения, осознавая, что, когда разногласия не разрешаются, они должны выбрать окончательное решение босса.

6. Личные качества для принятия решений.

Несомненно, есть определенные качества, которые делают людей, принимающих решения, хорошими или плохими.

Четыре качества являются наиболее важными при анализе лица, принимающего решения: опыт, здравый смысл, творческий подход и количественные навыки. Другие качества могут иметь значение, но эти четыре составляют основные требования.

Опыт

Логично предположить, что способность команды принимать решения растет с опытом. Концепция трудового стажа в организации с теми людьми, которые имеют самый продолжительный стаж работы, основывается на ценности опыта и поэтому получает более высокую зарплату. Когда кандидат выбирается на должность в организации, опыт является очень важной главой в принятии решения. Прошлые успехи или ошибки формируют основу для будущих действий, предполагается, что предыдущие ошибки потенциально могут привести к меньшему количеству ошибок в будущем. Успехи, достигнутые в прежние времена, будут повторяться. Мы предполагаем.

10-летний опыт предполагает больший диапазон ответов, чем может иметь человек с 5-летним опытом. Но будьте осторожны, чтобы опыт 10 лет не был опытом одного, повторенного десять раз.

Опыт играет очень важную роль в принятии решений. Когда диспетчер сталкивается с проблемой, он опирается на свой опыт, чтобы решить ее таким способом, который, как им известно, уже решал их ранее.

Для плохо структурированных или новых ситуаций опыт может иметь свои преимущества и недостатки. Главный недостаток состоит в том, что уроки опыта могут быть совершенно неуместными для новой задачи, что приведет к неправильному решению. Но это также может быть большим преимуществом, поскольку предоставляет элементы, позволяющие различать хорошо структурированные и плохо структурированные ситуации.

Трезвый расчет

Термин «суждение» используется для обозначения способности разумно оценивать информацию. Он состоит из здравого смысла, зрелости, способности рассуждать и опыта лица, принимающего решения. Следовательно, предполагается, что суждение улучшается с возрастом и опытом.

Хорошее суждение демонстрируется через определенные навыки восприятия важной информации, взвешивания ее важности и ее оценки. Суждение более ценно при решении плохо структурированных или новых проблем, потому что именно на основе этого суждения лицо, принимающее решение, будет делать определения и применять критерии, чтобы понять проблему и упростить ее, не искажая ее реальностью.

Суждение формируется следующим образом: на основе имеющейся информации и собственного предыдущего опыта лицо, принимающее решение, устанавливает параметры, состоящие из: фактов, мнений и знаний в целом.

Творческий подход

Креативность означает способность лица, принимающего решения, объединять или связывать идеи уникальным образом для достижения нового и полезного результата.

Лицо, принимающее творческие решения, может осознать и понять проблему более широко, даже видя последствия, которые не замечают другие. Однако самая большая ценность творчества заключается в разработке альтернатив. Они изобретательны и могут генерировать достаточно идей, чтобы найти самый короткий и эффективный способ решения проблемы.

Количественные навыки

Это способность использовать методы, представленные как количественные методы или исследования операций, такие как: линейное программирование, теория очереди и модели запасов. Эти инструменты помогают менеджерам принимать эффективные решения. Но очень важно не забывать, что количественные навыки не должны и не могут заменять здравый смысл в процессе принятия решений.

Ограничения для лиц, принимающих решения

Организации, точнее, люди, принимающие важные решения, не могут делать то, что хотят. Они сталкиваются с различными ограничениями: финансовыми, юридическими, рыночными, человеческими и организационными, которые сдерживают некоторые действия. Рынки капитала или продуктовые рынки могут сделать невозможным открытие нового бизнеса, когда это дорого. Правовые ограничения могут препятствовать международной коммерческой деятельности, в которой компания может участвовать. Профсоюзы могут успешно аннулировать контракт, предложенный руководством, контракты могут предотвратить определенные действия руководства, а менеджеры и инвесторы могут заблокировать попытку поглощения.

Предположим, у вас есть отличная идея, которая обеспечит революционный сервис для клиентов банка. Вы не сможете реализовать это сразу. Вам придется продать его людям, которые могут дать добро, а также тем, кто поможет вам осуществить проект. Вы можете начать с убеждения своего босса. Тогда вам и вашему боссу придется столкнуться с вице-президентом и, вероятно, позже придется продать идею президенту. Мнения и предложения людей должны быть услышаны на всех этапах, и вы даже можете рассмотреть возможность включения их в концепцию вашей первоначальной идеи. В конце концов, ваше предложение должно быть принято и удовлетворить всех.

Человеческая сторона процесса проектирования модели

В крупных организациях лицо, принимающее решения, ценно только в той степени, в которой он или она признает взаимосвязь своего решения с решениями других лиц, принимающих решения внутри организации, потому что это может иметь большее или меньшее значение или не иметь никакого значения для организации, либо оно может быть заменено. Однако в малом бизнесе лицо, принимающее решения, может оказаться успешным или разоренным, или его может быть очень трудно заменить. Вот несколько полезных и практических афоризмов, которые следует иметь в виду, занимаясь прикладной наукой управления.

Одного успеха недостаточно. Другие тоже должны потерпеть неудачу. Не нужно выключать свет другого, чтобы светился ваш собственный. Компоненты игры: игроки, дополнительные ценности, правила, тактика и сфера действия. Продукт одного игрока является дополнением к нашему, если клиенты ценят наши больше продукт, когда у него есть продукт другого игрока, чем когда у него есть только наш продукт. Игрок является нашим конкурентом, если клиенты ценят наш продукт меньше, когда у них есть продукт другого игрока, чем когда у них есть только наш продукт. Продукт игрока является дополнением к наш, если поставщику быть нашим поставщиком более привлекательно, когда он также является поставщиком другого игрока, чем когда он является только нашим поставщиком.

Игрок является нашим конкурентом, если для одного поставщика менее привлекательно быть нашим поставщиком, когда он также является поставщиком другого.

Ингредиенты решения

Искусство принятия решений основано на пяти основных ингредиентах:

а) Информация:

Они собираются как по сторонам, так и против проблемы, чтобы определить ее ограничения. Однако, если информация не может быть получена, решение должно быть основано на имеющихся данных, которые относятся к категории общей информации.

б) Знания:

Если лицо, принимающее решение, знает обстоятельства проблемы или аналогичную ситуацию, это может быть использовано для выбора благоприятного курса действий. В случае незнания необходимо обратиться за советом к тем, кто осведомлен.

в) Опыт:

Когда человек решает конкретную проблему с хорошими или плохими результатами, этот опыт предоставляет информацию для решения следующей аналогичной проблемы. Если вы нашли приемлемое решение, тем больше у вас шансов повторить его, когда возникнет аналогичная проблема. Если нам не хватает опыта, нам придется экспериментировать; но только в том случае, если последствия неудачного эксперимента не будут катастрофическими. Следовательно, самые важные проблемы не могут быть решены экспериментально.

г) Анализ:

Невозможно говорить о конкретном методе анализа проблемы, должно быть дополнение, но не замена другим ингредиентам. При отсутствии метода математического анализа проблемы ее можно изучать разными методами. Если и эти другие методы не работают, следует полагаться на интуицию. Некоторые люди смеются над интуицией, но если другие составляющие принятия решений не указывают путь, то это единственный доступный вариант.

д) Решение:

Суждение необходимо для объединения информации, знаний, опыта и анализа с целью выбора соответствующего курса действий. Хорошему суждению нет замены

7. Важность принятия решений

Это важно, потому что, используя здравое суждение, процесс принятия решений говорит нам о том, что проблема или ситуация ценятся и глубоко обдумываются для выбора наилучшего пути вперед в соответствии с различными альтернативами и операциями.

Это также имеет жизненно важное значение для администрации, поскольку способствует поддержанию гармонии и сплоченности группы, а значит, и ее эффективности.

В процессе принятия решений рассмотрение проблемы и достижение обоснованного заключения означает, что все альтернативы были изучены и выбор был правильным. Такое логическое мышление повысит уверенность в вашей способности судить и контролировать ситуации.

Одним из наиболее конкурентоспособных исследовательских и аналитических подходов к принятию решений является исследование операций. Поскольку это важный инструмент для управления производством и операциями.

Принятие решений считается важной частью процесса планирования, когда возможность и цель уже известны, ядро планирования - это действительно процесс принятия решений, следовательно, в этом контексте процесс, который приводит к принятию решения. решение можно было бы визуализировать следующим образом:

Разработка предпосылок. Идентификация альтернатив. Оценка альтернатив с точки зрения желаемой цели. Выбор альтернативы, то есть принятие решения.

8. Принятие решений и их выполнение.

Часто спрашивают, есть ли в организациях правила и положения, относящиеся к процессу, с помощью которого менеджер может достигать целей, политики и стратегии.

Хотя не существует единого набора правил для любой из этих функций, все они связаны с разными формами решений, поэтому можно разработать список шагов, применимых ко всем обстоятельствам, в которых принимаются решения.

Затем мы можем поговорить об основном процессе, известном как схема или этапы принятия решения:

Решение Характеристика

Есть пять характеристик решений:

1. Последствия в будущем:

Это связано с тем, насколько обязательства, связанные с решением, повлияют на будущее. Решение, имеющее долгосрочное влияние, можно рассматривать как решение высокого уровня, в то время как решение с краткосрочными последствиями может быть принято на гораздо более низком уровне.

2. Обратимость:

Это относится к скорости, с которой решение может быть отменено, и сложности внесения этого изменения. Если движение задним ходом затруднено, рекомендуется принять решение на высоком уровне; Но если повернуть вспять легко, это требует принятия решения на низком уровне.

3. Воздействие:

Эта характеристика относится к степени воздействия на другие области или виды деятельности. Если влияние обширное, рекомендуется принимать решение на высоком уровне; единичное воздействие связано с решением, принятым на низком уровне.

4. Качество:

Этот фактор относится к трудовым отношениям, этическим ценностям, юридическим соображениям, основным принципам поведения, имиджу компании и т. Д. Если задействованы многие из этих факторов, решение необходимо принимать на высоком уровне; если важны лишь несколько факторов, рекомендуется принимать решение на низком уровне.

5. Периодичность:

Этот элемент отвечает на вопрос, принимается ли решение часто или в исключительных случаях. Исключительное решение - это решение высокого уровня, в то время как решение, которое принимается часто, - это решение низкого уровня.

Шаги в процессе принятия решения

а) Определите необходимость принятия решения:

Процесс принятия решения начинается с признания необходимости принять решение, оно порождается проблемой или несоответствием между определенным желаемым состоянием и фактическим состоянием в данный момент.

б) Определите критерии принятия решения:

После того как необходимость принятия решения определена, необходимо определить важные для него критерии. Рассмотрим пример.

«Человек думает о приобретении автомобиля, критерии выбора типичного покупателя будут такими: цена, модель, две или более дверей, национальный или импортный размер, дополнительное оборудование, цвет и т. Д. Эти критерии отражают то, что покупатель считает актуальным. Есть люди, для которых неважно, новая она или бывшая в употреблении; важно, чтобы он соответствовал их ожиданиям в отношении бренда, размера, имиджа и т. д. и находился в рамках имеющегося у них бюджета. Для другого покупателя действительно важно, чтобы он был новым, без учета размера, бренда, престижа и т. Д. "

c) Присвойте вес критериям:

Критерии, перечисленные на предыдущем шаге, не имеют значения. Необходимо взвесить каждый из них и определить их важность при принятии решения.

Когда покупатель автомобиля начинает взвешивать критерии, он расставляет приоритеты в отношении того, что в силу важности полностью обуславливает решение: цена и размер. Если выбранное транспортное средство соответствует другим критериям (цвет, дверь, дополнительное оборудование и т. Д.), Но оно превышает сумму, доступную для покупки, или меньше той, которая требуется для использования, которое будет ему предоставлено, тогда мы обнаруживаем, что другие критерии уместны на основе других, имеющих трансцендентную важность.

г) Разработайте все альтернативы:

Это основа принятия решений и не более чем отображение альтернатив. Лицо, принимающее решение, должно составить список всех возможных альтернатив, которые могут быть использованы для решения проблемы.

д) Оцените альтернативы:

Оценка каждой альтернативы осуществляется путем ее анализа по взвешенному критерию.

е) Выбрать лучшую альтернативу (Принятие решения):

Как только лучшая альтернатива выбрана, заканчивается процесс принятия решения в рациональном процессе. Этот выбор довольно прост. Лицо, принимающее решение, должно только выбрать вариант, получивший наибольшее количество баллов на пятом шаге. Примером может быть покупка Mercedes с минимальными отличиями от других марок.

Лицо, принимающее решения, должно быть абсолютно объективным и логичным, принимая их, у него должна быть четкая цель, и все действия в процессе принятия решений последовательно приводят к выбору тех альтернатив, которые максимизируют цель.

Типы решений

Решения можно разделить на две категории.

а) Запланированное решение:

Они запрограммированы в той степени, в которой они являются повторяющимися и рутинными, а также в той степени, в которой был разработан окончательный метод их обработки. Поскольку проблема хорошо структурирована, команде не нужно выполнять работу и затраты на выполнение полного процесса решения.

Эти запрограммированные решения содержат руководящие принципы или процедуры (последовательные шаги для решения проблемы), правила, которые гарантируют последовательность в дисциплинах и с высоким уровнем справедливости, помимо политики, которые являются руководящими принципами для направления мышления команды в конкретный адрес.

б) Внеплановое решение:

«Реструктуризация организации» или «закрытие убыточного подразделения» являются примерами внеплановых решений, а также «создание рыночной стратегии для нового продукта».

9. Принятие решений в условиях определенности, неопределенности и риска.

Практически все решения принимаются в условиях определенной неопределенности. Однако степень варьируется от относительной уверенности до большой неопределенности. Принятие решений сопряжено с определенными неявными рисками.

В ситуации, когда есть определенность, люди достаточно уверены в том, что произойдет, когда они примут решение, у них есть информация, которая считается надежной, и известны причинно-следственные связи.

С другой стороны, в ситуации неопределенности у людей очень плохая база данных. Они не знают, надежны они или нет, и очень не уверены в возможных изменениях, которые может претерпеть ситуация. Кроме того, они не могут оценить взаимодействие различных переменных, например, компания, которая решает расширить свою деятельность в другой стране, может мало знать о культуре, законах, экономической среде и политике этой страны. Политическая ситуация часто бывает настолько нестабильной, что даже эксперты не могут предсказать возможное ее изменение.

В рискованной ситуации фактическая информация может быть доступна, но может быть неполной. Чтобы улучшить процесс принятия решений, можно оценить объективные вероятности результата, используя, например, математические модели. С другой стороны, можно использовать субъективную вероятность, основанную на суждениях и опыте. К счастью, существует несколько инструментов, помогающих администраторам принимать более эффективные решения.

Различайте количественную и качественную основы принятия решений.

Диапазон методов простирается от догадок в одном крайнем случае до сложного математического анализа в другом крайнем случае.

С практической точки зрения нет ни лучшей техники, ни комбинации, которые следует использовать при любых обстоятельствах. Выбор индивидуален и обычно продиктован опытом и знаниями менеджера, а также доступными ресурсами.

1. Неколичественные основы:

Неколичественные средства полезны не только для проблем, связанных с целями, но также и для проблем, связанных со средствами достижения целей.

На практике неколичественные основы очень личны, широко известны и многими считаются естественным способом принятия решения; есть четыре основы: интуиция, факты, опыт и мнения.

2. Количественные основы:

Это способность использовать методы, представленные как количественные методы или исследования операций, такие как линейное программирование, теория очереди и моделирование запасов. Этот инструмент помогает менеджерам принимать эффективные решения, но очень важно не забывать, что количественные навыки не должны и не могут заменять здравое суждение в процессе принятия решений.

У них есть много разных средств измерения. Развитие и применение количественных методов увеличилось в середине 1940-х гг. Этот импульс был вызван, главным образом, улучшением измерений, доступностью компьютеров, повышенным интересом к прикладной математике и стремлением к более логичным методам анализа. текущие административные проблемы.

По большей части при использовании количественных методов для принятия решений упор делается на средствах или наилучшем способе достижения заявленной цели.

Конечный результат или цель обычно указывается, например, как:

Сведите к минимуму затраты на деятельность Увеличьте общую прибыль компании.

2.1. Учитываемые мнения:

Эта конкретная основа отличается использованием логики, лежащей в основе логического решения, которая является пояснительной и выводится из тщательного анализа ситуации, кроме того, существует количественная оценка предварительного решения. Для этого собирается статистика и принимаются решения.

В этом анализе мы задействуем определенные теории или методы, которые мы назовем ниже:

2.2. Линейное программирование:

Это метод принятия решений, который помогает определить оптимальное сочетание ограниченных ресурсов для решения проблем и достижения целей организации.

Для применимости линейное программирование должно отвечать следующим требованиям:

Задача должна быть оптимизирована. Переменные или силы, влияющие на результаты, имеют прямую или прямую взаимосвязь. Существуют препятствия или ограничения на взаимосвязь переменных.

Без ограничений линейного планирования необходимо максимизировать производство, минимизировать затраты на распространение и определить оптимальные уровни запасов.

2,3. Теория игр:

Теорию игр разработали ученые Нойман и Моргенстер.

Это предполагает использование минимальной стратегии мышления; Определяется образ действий, которые причинят партнеру А, а также минимум неудобств, и ему можно следовать до тех пор, пока его конкуренты будут выполнять для него наиболее хитрые действия. Таким образом, планирование партнера A становится более выгодным для партнера A. Они могут быть несколько ограничены, и, следовательно, решение будет основано на слишком узком фоне, также возможно преувеличить традиционный и сохранить слишком жесткий статус.

Деловые игры, которые обычно рассматриваются как помощь в обучении менеджеров, можно рассматривать как метод количественного принятия решений.

Решения выражаются в количественных показателях, таких как определенное количество полученных продаж, приобретенных единиц и т. Д.

Игра дает менеджеру практику, знания и возможность улучшить административные действия.

2,4. Техника Монте-Карло:

Это упрощенный метод моделирования, но он также включает факторы вероятности. При моделировании используется случайная выборка для учета вероятности наступления события.

Случайная выборка используется для моделирования природных явлений с целью определения вероятности изучаемых событий.

Таблица случайных чисел используется для получения случайной выборки. Монте-Карло - это средство тестирования, чтобы увидеть, что произойдет, когда произойдут определенные события, нормальные и ненормальные.

Этот подход является продуктивным и говорит о том, что может произойти в реальных событиях, без учета существующих проверяемых событий. Возможных приложений очень много.

Их можно использовать для решения следующих типичных вопросов:

Какова вероятность того, что событие или комбинация событий произойдет в данном процессе? Какое решение следует принять на основе возможных альтернатив?

2.5. Очереди ожидания (ряды):

Административные проблемы возникают из-за:

Сотрудники, машины или материалы вынуждены ждать из-за недостаточного количества средств для их немедленного обращения. Использование производственных мощностей происходит не на максимальном уровне из-за последовательности прибытия ресурсов, использующих эти помещения.

Есть потраченное время, неиспользованная рабочая сила и чрезмерные расходы, вызванные очередями или очередями. Сведение к минимуму этих потерь - цель этого метода.

Строки связаны с потоком; Пример: материал, ожидающий обработки машиной, самолеты, кружащие над аэропортом в ожидании инструкций, включают поток комбинации и материалы.

3. Качественные основы:

Несомненно, есть определенные качества, которые делают людей, принимающих решения, хорошими или плохими. Качества, которые наиболее важны при анализе лица, принимающего решения:

3.1. Опыт:

Логично предположить, что способность команды принимать решения растет с опытом. Концепция трудового стажа в организации с теми людьми, которые имеют самый продолжительный стаж работы, основывается на ценности опыта и поэтому получает более высокую зарплату. Когда кандидат выбирается на должность в организации, опыт является очень важной главой в принятии решения. Прошлые успехи или ошибки формируют основу для будущих действий; Предполагается, что предыдущие ошибки могут привести к незначительным ошибкам в будущем. Точно так же мы предполагаем, что успехи, достигнутые в прежние времена, будут повторяться.

Опыт играет огромную роль в принятии решений, будь то плохо структурированные или новые ситуации.

3.2. Хорошее суждение и интуиция:

Термин суждение используется для обозначения способности разумно оценивать информацию. Он состоит из здравого смысла, зрелости, способности рассуждать и опыта лиц, принимающих решения, в дополнение к которым он улучшается с возрастом и опытом. Принятие решений на основе интуиции характеризуется использованием внутренней интуиции, «кишки» человека, который принимает решение. Очень важную роль играют предложения, влияния, предпочтения и психологический формат человека, принимающего решение; субъективный элемент жизненно важен.

Правильное суждение демонстрируется через определенные навыки восприятия важной информации, взвешивания ее важности и ее оценки; весьма вероятно, что на лицо, принимающее решение, бессознательно влияют прошлые знания, подготовка и опыт.

В целом человек, принимающий решения на основе интуиции или здравого смысла, является активистом, не придерживается фиксированной схемы решений, действует очень быстро, остроумно задает вопросы и находит уникальные решения сложных проблем.

3.3. Деяния:

Решение должно быть основано на достоверных фактах, оно широко признано. Когда используются факты, решение имеет свои корни, так сказать, в объективных данных, это означает, что предпосылки, на которых основано решение, являются прочными и в значительной степени применимы к конкретной ситуации.

Информация как инструмент управления приобрела высокий статус. Деятельность в этой области четко определена и предполагает использование очень сложных методов и оборудования.

Полная и объективная информация - это идеал, который нужно искать, но редко удается получить. Менеджер вынужден принимать решение без учета всех фактов, которые он может счесть подходящими.

Когда мы приступаем к применению фактов с их правильной точки зрения, применяя соответствующие шаги и извлекая важную информацию, это вводит субъективность лица, принимающего решения, и требует навыков, подготовки и сноровки, совершенно помимо простого сбора всех доступных фактов, поэтому Обычно требуется воображение, опыт и убеждения, чтобы интерпретировать факты с вашей точки зрения и использовать их с пользой.

3.4. Творческий подход:

Креативность означает способность лица, принимающего решение, объединять или связывать идеи уникальными способами для достижения нового и полезного результата. Лицо, принимающее творческие решения, может осознать и понять проблему шире, даже увидеть последствия, которые упускают из виду другие, однако наибольшая ценность творчества заключается в разработке альтернатив.

3.5. Другие качественные соображения

Ученый в области менеджмента не принимает решений.

Лицо, принимающее решение, должно включить в аналитическую модель ученого-менеджера другие необходимые точки зрения, такие как организационные, экологические, конфликтные, исторические, динамические и психологические аспекты проблемы. Например, знание того, как устранить любые «невидимые» барьеры (также называемые «китайскими стенами») между различными отделами организации.

Описывая реальность, вы должны быть осторожны, чтобы не вмешиваться в свои собственные пожелания. Например, описание природы как имеющей человеческие черты - это процесс моделирования, который называется «жалким заблуждением». Было доказано, что, насколько мы можем обнаружить, природа безразлична к нашим ценностям и может быть понята, только игнорируя наши представления о добре и зле. У Вселенной может быть цель, но ничто из того, что нам известно, не указывает на то, что эта цель имеет какое-либо сходство с нашей.

Установите взаимосвязь между процессом принятия решений и ролью руководства.

Категории лиц, принимающих решения

По словам Эдварда Спангера и Макса Нимейера в своей публикации «Типы мужчин», они утверждают, что некоторые лица, принимающие решения, настолько предсказуемы в своем способе решения проблемы, что их можно разделить на следующие категории:

Экономист, которого интересует только то, что полезно и практично; Эстетика, чьи самые важные ценности - гармония и индивидуальность, пышность и мощь; Теоретик, заинтересованный в открытии истины для себя.; в разнообразии и рациональности. Социальное, которое любит людей, считает людей целью и добрым, сочувствующим, а не эгоистичным. Политика, которая прежде всего заинтересована в силе, влиянии или известности., чья самая важная ценность - это величайший духовный опыт, который ее абсолютно удовлетворяет; Она аскет, ищущий опыта через самоотречение и самоотверженность.

10. Важность группового принятия решений

Хотя руководитель почти всегда принимает решения в одиночку, бывают случаи, когда он должен использовать свою группу подчиненных для принятия определенных решений.

Принятие решений в современных организациях осуществляется в группах или рабочих комитетах, они индивидуализируются в тот момент, когда становятся частью хорошо структурированных или стандартных.

Каждое из этих индивидуальных или групповых решений имеет свои преимущества и недостатки, которые имеют решающее влияние на роль руководства наших организаций.

Мы собираемся проанализировать преимущества и недостатки работы в группах или комитетах:

Преимущества:

Более полная информация и знания: логично, что группе удается собрать больше информации, имея доступ к большему количеству источников информации, чем отдельный человек, независимо от их образования и опыта. Таким образом, группы могут вносить больший вклад, как по количеству, так и по разнообразию, в принятие решений. Повышение принятия решения или разнообразие точек зрения: многие решения терпят неудачу после того, как мнение выбрано, из-за что часть людей не принимает это как возможное решение, каждый из его членов имеет свою точку зрения, которая в некоторой степени отличается от точки зрения других, в результате количество и типы вариантов больше, чем у человек, который работает один. Групповое участие способствует широкому обсуждению и более широкому принятию,Возможно, есть расхождения в соглашениях, но это предлагается, и его обсуждение разрешено, когда оно уже принято, это обязательство всей группы. Участникам дискуссионной группы трудно атаковать или препятствовать решению, которое они помогли выработать. Групповые решения повышают принятие окончательного решения и способствуют его реализации Повышение легитимности: демократические методы принимаются всеми составляющими общества. Когда процесс является групповым, вмешиваются все элементы демократических идеалов. Если лицо, принимающее решения, не консультируется с другими перед тем, как принять одно из них, факт наличия у него власти не освобождает его от авторитарного и деспотичного человека. Групповые решения не обладают волшебной палочкой совершенства,но, без сомнения, они наименее опасны и, следовательно, имеют наименьший уровень ошибок. Уменьшение коммуникативных проблем: поскольку группа участвует в принятии решений, все ее члены осведомлены о ситуации, поэтому запуск решения обычно проходит гладко. Вопросы, возражения и препятствия, с которыми вы обычно сталкиваетесь при реализации решения, часто исчезают, когда решение является результатом группового участия.Возражения и препятствия, с которыми обычно сталкивается реализация решения, часто исчезают, когда решение является результатом группового участия.Возражения и препятствия, с которыми обычно сталкивается реализация решения, часто исчезают, когда решение является результатом группового участия.

Недостатки:

Они требуют много времени: сборка группы требует времени, но при хорошей организации встречи будут планироваться заранее на определенный период времени (он варьируется в зависимости от организации и должен быть не менее двух недель). В результате группы тратят больше времени на принятие решения, чем один человек. Давление принятия: хотя предполагается, что все члены группы могут свободно выражать свое мнение, предложения и рекомендации, это все же Верно, что иногда все хотят объединиться и придерживаться общего консенсуса, часто называемого «групповым мышлением». Это давление может заставить группу упустить из виду положительный совет или предложение некоторых из присутствующих.Несоответствующих людей заставляют подчиняться и придерживаться мнения большинства; существует социальное давление в группах. Желание членов группы быть принятыми и, следовательно, быть главными действующими лицами может привести к обмену мнениями, обусловленным желанием продемонстрировать лидерство. Наконец, будет достигнут тот же результат, который обязательно должен быть признан всеми, чтобы быть действительным. Неоднозначная ответственность: члены группы должны разделять ответственность, поэтому индивидуальность размывается, что придает большое значение результатам.: В некоторых случаях группа застаивается и не может прийти к соглашению, какие решения рекомендовать. Вынужденные принять решение, участники могут пойти на компромисс или сдаться,принимая другую версию вашего решения. Этот недостаток очень распространен, когда группа подразделяется на более мелкие группы, каждая из которых поддерживает свое решение.

Как заставить работать групповое принятие решений

Групповое принятие решений может быть использовано очень эффективно, если руководитель правильно справится с ситуацией. Один из наиболее важных факторов - заручиться поддержкой членов группы; указывая на ценность их вклада в решение проблемы. Второй очень полезный подход - дать каждому члену группы определенные элементы для размышления и работы, чтобы они могли признать свой вклад; также создайте среду, в которой люди могут выражать свое мнение открыто и откровенно, и которая поощряет как творческий вклад, так и обсуждение ошибок, которые могут быть сделаны. Последнее особенно важно, чтобы избежать возникновения групповой мысли.

Руководство должно принимать трудные решения, и это делает невозможным сделать всех счастливыми.

Такие моменты добавляют новых стрессов и требований каждому сотруднику компании. Руководству приходится принимать сложные решения и непопулярные действия. Это непросто и непросто. Кроме того, это не свидетельствует о подлости и бесчувственности руководства.

Наблюдать за крупной компанией, переживающей серьезный переход и изменения, похоже на наблюдение за участниками в карточной игре. Кто-то выигрывает, кто-то проигрывает, а кто-то делает ничью. Как и карточный дилер, руководство должно «работать на благо» организации, предполагая, что в процессе одни люди пострадают сильнее, чем другие.

Если бы вы были ответственным лицом, вы бы столкнулись с той же дилеммой.

Легко сидеть сложа руки и критиковать то, как работает высшее руководство. Также легко обвинить руководство в том, что оно не заботится о людях. Когда вам не нравится то, что происходит, естественная тенденция - искать виноватого.

Но вместо того, чтобы указывать на начальство, считайте, что они делают только то, что должны делать. Очень часто можно глубоко заботиться о других и при этом не иметь возможности дать им все, что они хотят.

«Управлять компанией легко, когда не знаешь как, но очень сложно, когда знаешь» Прайс Притчетт

11. Заключение

Менеджер должен ознакомиться с основной схемой принятия решений и ее составными частями. После того, как эти основные ингредиенты определены, необходимо обратить внимание на характер лица, принимающего решения, как индивидуально, так и в группе. Поскольку большинство решений влияют на людей, Менеджер не может игнорировать влияние человеческих взаимоотношений на решение, особенно при выборе техники для принятия. Диаграммы данной проблемы могут принимать различные формы и могут быть неоценимым подспорьем в сборе и отображении конкретной проблемы или параметров решения. Базовые знания теории вероятностей и статистики помогут в графическом представлении этой информации.

Однако после того, как вся информация обработана и в то же время понятны основные строительные блоки для принятия решений, менеджеру по-прежнему требуется еще один ингредиент для принятия правильных решений. Человек, не желающий рисковать, никогда не добьется успеха в качестве менеджера. Менеджер должен обладать здравым смыслом, чтобы знать, сколько информации нужно собрать, интеллектом, чтобы направлять информацию, и, что наиболее важно, смелостью для принятия решения, которое требуется, когда оно сопряжено с риском. Личное качество смелости принять ответственность за решение (хорошее или плохое) отделяет обычных людей от тех, кто принимает отличные решения.

12. Библиография

МУРДИКК РОБЕРТ, Административные информационные системы. Редакция Prentice-Hall Hispanoamérica, SA, Мексика. ДИХТЕР ЭРНЕСТ, Вы хороший менеджер? Редакция McGraw Hill Latinoamericana, САМУДИ ПОЛ Э., Принятие управленческих решений. От редакции McGraw Hill Latinoamericana, SAHALL RICHRD H., Организации. От редакции Prentice-Hall Hispanoamérica, SA México.TERRY & FRANKLIN, Принципы управления. Редакция Pañazo SRL, Каракас, Венесуэла. COHEN ASÍN, Системы деловой информации. Третье издание. Мак Гроу Хилл, Южная Америка, Мексика. Гибсон ИВАНЧЕВИЧ ДОЛГО, Las Organizaciones. Издание восьмое. Макгроу Хилл. Барселона (Испания).ЛЕОН ОРФЕЛИО, Принятие сложных решений. Второе издание. Издательство McGraw Hill. Мадрид (Испания) ГОМЕС СЕХА ГИЛЬЕРМО, Бизнес-планирование и организация. Восьмое издание McGraw Hill México.

13. Глоссарий

Администраторы: люди, выполняющие задачи и функции администрирования на любом уровне и в компании любого типа. Комитет: группа людей, которым вместе поручено какое-то дело в целях информации, советов, обмена. идей или принятия решений. Коммуникация: передача информации от одного человека к другому, если получатель ее понимает. Креативность: способность разрабатывать новые концепции, идеи и решения проблем. Эффективность: достижение целей; достижение желаемых эффектов Эффективность: достижение целей с наименьшим количеством ресурсов; достижение целей с наименьшими затратами или другими непредвиденными последствиями Стратегия:Определение цели (или миссии) и основных долгосрочных задач компании, а также принятие курса действий и распределение необходимых ресурсов для достижения этих целей. Исследование операций: использование математических моделей для отражения переменных и ограничений. В ситуации и ее влиянии на выбранную цель она обычно основана на использовании моделей оптимизации; применение научного метода к проблемной ситуации с идеей предоставления количественной основы для достижения оптимального решения с точки зрения преследуемых целей. Лидерство: влияние, искусство или процесс влияния на людей, чтобы они стремились добровольно и с энтузиазмом к достижению целей группы. Микрокомпьютер: оборудование меньше, чем миникомпьютер;Это может быть настольный, домашний, личный, портативный компьютер или компьютер для системы малого бизнеса. Миссия: основная функция или задача компании, подразделения или одного из ее отделов. Цели: цели, на которые она направлена. деятельность; конечные точки планирования Организация: концепция, используемая по-разному, например: 1) система или образец любой группы отношений в любом виде операции, 2) сама компания, 3) сотрудничество двух или более людей, 4) поведение членов группы и 5) преднамеренная структура ролей в «формально организованной» компании Политики: утверждения или общие интерпретации, которые направляют мышление во время принятия решений;Суть политики заключается в наличии определенной степени свободы действий для руководства принятием решений Планирование или предпосылки планирования: предположения планирования, ожидаемая среда, в которой будут действовать планы; они могут быть экологическими прогнозами, планированием или основными политиками и существующими планами, которые будут влиять на любой данный план Процедуры: планы, устанавливающие метод управления будущей деятельностью. Они представляют собой хронологический ряд необходимых действий, руководства для действий, а не для размышлений, в которых подробно описывается, каким именно образом должны выполняться определенные действия. Производительность: соотношение производства и затрат за период с учетом качества. Правила: Стандарты. которые диктуют действие или воздержание, но не допускают усмотрения; например, «определенно не курить».Ответственность: Обязанность подчиненных перед своим начальством в отношении осуществления полномочий, которые были делегированы им для достижения ожидаемых результатов. Обратная связь: ввод информации в систему, которая передает сообщения о работе системы, чтобы указать, если работает по плану; информация, относящаяся к любому типу запланированной операции, адресованная лицу, ответственному за ее оценку. Супервизор: То же, что и менеджер, но обычно это имя применяется к менеджерам на более низком уровне или на первом уровне администрации.Ввод информации в систему, которая передает сообщения о работе системы, чтобы указать, работает ли она в соответствии с планом; информация, относящаяся к любому типу запланированной операции, адресованная лицу, ответственному за ее оценку. Супервизор: То же, что и менеджер, но обычно это имя применяется к менеджерам на более низком уровне или на первом уровне администрации.Ввод информации в систему, которая передает сообщения о работе системы, чтобы указать, работает ли она в соответствии с планом; информация, относящаяся к любому типу запланированной операции, адресованная лицу, ответственному за ее оценку. Супервизор: То же, что и менеджер, но обычно это имя применяется к менеджерам на более низком уровне или на первом уровне администрации.

Загрузите исходный файл