Резюме
В работе показана методология, которая упрощает процесс принятия решений при принятии решения о том, будет ли определенная деятельность продолжать выполняться компанией или для нее более целесообразно передать ее третьим лицам. Методология включает новые элементы, касающиеся выбора поставщиков услуг для заключения контракта; работать с контрактами на результат, чтобы гарантировать истинную доступность производственных мощностей; прямое отношение к неопределенности, риску, поскольку не все элементы анализа считаются известными с уверенностью, а стоимость денег принимается во внимание с течением времени при проведении экономической оценки улучшений.
Аннотация
В работе показана методология, которая облегчает процесс принятия решений при принятии решения о том, будет ли определенная деятельность продолжать осуществляться компанией или более целесообразно нанять ее в другой компании. В методологию включены новые элементы, касающиеся выбора поставщиков услуг для найма; к работе с договорами на результат с целью обеспечения истинной готовности производственных мощностей; прямое обращение с неопределенностью, риском, когда не рассматриваются все элементы анализа как общеизвестные. В противном случае он учитывает стоимость денег во время проведения экономической оценки улучшений.
__________
Введение
Учитывая меняющиеся рыночные условия, компаниям требуется организация, достаточно гибкая, чтобы они могли быстро адаптироваться к новым инструментам управления, чтобы иметь возможность опережать цены любого конкурента инновационным способом, позволяющим им поддерживать свои продукты и услуги. с характеристиками, требуемыми клиентом.
Чтобы свести к минимуму частоту появления недоступности устройств или их последствий, то есть улучшить их СО, на этапах проектирования, строительства и эксплуатации обычно принимаются различные меры. Во время работы устройства наиболее общей мерой является выполнение эффективной программы технического обслуживания, которая пытается противодействовать негативным последствиям, вызванным процессами износа.
Существует ряд методик обслуживания. В настоящее время появился новый подход - аутсорсинг некоторых или всех задач по обслуживанию. Аутсорсинг - это тенденция в современном администрировании, которая позволяет компаниям концентрировать свои усилия и инвестиции в областях, которые являются для них жизненно важными, делегируя целые области, которые, хотя и важны, но не являются фундаментальными для производства, другим организациям.
Что такое аутсорсинг или аутсорсинг? Мы попробуем подойти к этой концепции с помощью следующего определения: систематическое приобретение, полное или частичное, через внешних поставщиков определенных товаров или услуг, необходимых для оперативного функционирования компании, при условии, что они были ранее произведены самой компанией или обнаружены в соответствующих условиях, а также в отношении товаров или услуг, связанных с их деятельностью.
Аутсорсинг заключается в передаче чего-либо третьим лицам вместо того, чтобы выполнять это в самой компании. В принципе, аутсорсинг основан на постулате, провозглашающем отсутствие действительно продуктивных организаций во всей их деятельности. Экономические единицы должны стремиться к специализации через третьих лиц, которые способны выполнять определенные виды деятельности лучше, чем сама компания, чтобы последняя могла сосредоточиться на своей основной миссии или конкретной деятельности («основная компетенция»), чтобы Таким образом, достигается лучший комплексный результат.
Таким образом, аутсорсинг может показаться решением некоторых проблем современной компании, поскольку существует большое количество необходимых функций, но они не добавляют значимой ценности с точки зрения клиента.
Принимая решение о передаче определенных видов деятельности настоящим специалистам, предполагается, что эти поставщики будут способствовать улучшению общего результата компании, которая их нанимает, в основном за счет достижения успеха в двух основных аспектах: качестве и стоимости.
Теоретически такие выгоды возникнут в результате более эффективного развития аутсорсинговых мероприятий, осуществляемых специалистами, которые гораздо лучше знают, как ими управлять. Это дифференциальное преимущество позволит им предоставлять лучший продукт (с точки зрения качества) и по более низкой цене, чем затраты на производство внутри компании.
Однако часто решение об аутсорсинге не является результатом глубокого анализа, а часто принимается менеджерами интуитивно и руководствуется простым имитацией или «чувством», что это принесет пользу компании. Решение об аутсорсинге включает оценку и суждение.
Кубинские компании не забывают об этом новом способе проведения работ по техническому обслуживанию, поэтому передовые организации все больше склоняются к использованию альтернатив, подобных этой.
Отсутствие методологии, которая позволила бы определить, какие виды деятельности следует отдать на аутсорсинг, а какие - выполнять компания, представляет собой научную проблему, требующую решения, для решения которой необходимо провести исследование современных тенденций в методологиях аутсорсинговых процессов. и от этой конструкции гарантирует необходимую надежность в работе производственного оборудования.
Предложение по совершенствованию ремонтной деятельности. Методология аутсорсинга
Предлагаемая методология основывает свою работу на анализе текущей ситуации, представленной деятельностью по техническому обслуживанию в кубинской компании в целом, так что она осуществляется за счет собственных ресурсов, пока у нее есть для этого необходимые ресурсы и это экономически целесообразно. реализация; принятие решения о заключении контракта на выполнение этой деятельности в случае невыполнения любого из этих двух условий. На рисунке 1 показана предлагаемая методология разработки этого процесса принятия решений.
фигура 1
Далее будет сделано подробное описание предлагаемой методологии, поясняющее, из чего состоит каждый из этапов, чтобы облегчить ее понимание и понимание.
Шаг № 1: Сбор информации
На этом этапе будет проведено обследование производственного оборудования на предприятии, цель которого, помимо определения места, которое занимает оборудование, будет иметь целью определить те из них, которые являются более сложными и важными для производственного процесса. После этого необходимо провести анализ плана технического обслуживания каждого оборудования, чтобы определить текущее состояние каждого из них в том, что касается этой деятельности.
Этот первый шаг важен, потому что с его помощью можно получить полное представление о ситуации с оборудованием, с точки зрения обслуживания, о его важности в производственном процессе, а также о его техническом состоянии и необходимых ресурсах. для поддержания.
Шаг №2: Анализ доступности ресурсов для выполнения ремонтных работ в компании
На этом этапе выполняется анализ всей ранее собранной информации на основе сравнения ресурсов (персонал, материалы и т. Д.), Необходимых для выполнения каждого запланированного технического обслуживания, с доступными. (В ходе опроса, проведенного журналом "Rockwell Automation and Maintenance Technology" в мае 2001 г. по поводу практики надежности и технического обслуживания в компаниях, было обнаружено, что наиболее распространенными причинами, оправдывающими аутсорсинг, являются ограничение персонала (74% респондентов) и ограниченность навыков и опыта (58% респондентов),
Этот анализ должен отражать, есть ли у организации все необходимые ресурсы для выполнения задач по техническому обслуживанию оборудования, что гарантирует более высокую эксплуатационную готовность. При анализе необходимо соблюдать баланс между потребностями в ресурсах для каждого из запланированных мероприятий по техническому обслуживанию плюс резерв на случай непредвиденных обстоятельств и доступностью анализируемого ресурса.
2. Стоимость аутсорсинга технического обслуживания (CTTerc).
Этот термин относится к тому, сколько стоит заключение контракта с другой компанией, которая будет отвечать за выполнение некоторых или всех услуг по техническому обслуживанию определенного оборудования или всего производственного оборудования, то есть, сколько выбранная компания взимает за предоставление услуги, которые необходимы. В этом случае необходимо выбрать поставщика услуг, с которыми будет заключен договор, для этого мы предлагаем использовать следующую методику:
2.1. Оценка и выбор поставщиков.
При выборе поставщиков необходимо учитывать, что для этого необходимо применить два подхода:
Выбор поставщиков для конкретной услуги: используется для низкоприоритетных услуг для деятельности компании.
Выбор поставщиков для установления стабильных связей для определенных услуг: этот подход удобен, когда это услуги, которые играют доминирующую роль в производстве, качестве и стоимости. В этих случаях заключение контрактов с поставщиком на среднесрочные и долгосрочные сроки с целью разработки совместных планов по повышению стоимости оказываемых услуг. Процесс отбора предлагается проводить в следующие этапы:
- Получение рыночной информации Обучение критериям оценки Определение веса каждого критерия оценки Определение возможных поставщиков Оценка каждого поставщика по каждому критерию Получение комплексной оценки каждого поставщика Выбор поставщика,
Рынок получения информации призван охарактеризовать различных существующих поставщиков в сегменте услуг в компании, основных закономерностях и тенденциях, существующих с точки зрения цены, качества, инноваций, финансовых условий, среди прочего.
Формирование критериев оценки является определение критериев, которые специально представляют интерес для компании, чтобы принять во внимание, чтобы оценить и выбрать поставщика определенного сервиса. Эти критерии следует выбирать в соответствии с техническими и экономическими характеристиками процесса компании, ее стратегией, проблемами окружающей среды и характеристиками рынка продажи конечного продукта компании.
Определение веса каждой конечная точки является создание для каждого из определенных критериев, что должно быть вес, который должен быть дан в процессе оценки для каждого поставщика. Сумма взвешивания всех выбранных критериев должна составлять 100 баллов.
Определение возможных поставщиков осуществляется на основе информации, собранной на рынке и получили предложения.
Оценка каждого поставщика по каждому из критериев заключается в проведении оценки каждого критерия для каждого поставщика. Данная оценка может производиться по шкале от 1 до 5 баллов. Значение 5 баллов совпадает с отличной оценкой и так далее для оценок хорошо (4), удовлетворительно (3), плохо (2), очень плохо (1). Для проведения оценки используются экспертные комиссии.
Комплексная оценка каждого поставщика осуществляется путем интегрирования оценки, проведенной по всем критериям для каждого поставщика. Эта оценка позволяет получить общий балл, соответствующий каждому возможному поставщику. Общий балл для поставщика получается следующим образом:
Помимо общего балла, который соответствует каждому поставщику, необходимо сбалансировать основные слабые стороны (критерии, по которым рейтинг является удовлетворительным или более низким) и основные сильные стороны (критерии, по которым рейтинг является хорошим или отличным). Это имеет жизненно важное значение, поскольку во многих случаях в определенных критериях устанавливаются минимальные квалификационные параметры из-за той роли, которую этот параметр играет в конкурентоспособности компании. Получение балла ниже этого лимита делает этого провайдера недействительным.
Выбор поставщика состоит в определении поставщика, с которым будет установлена связь питания службы. Этот выбор должен выпадать на поставщика с наивысшей оценкой, хотя следует проанализировать другие аспекты, такие как: слабые и сильные стороны каждого поставщика, близость поставщика к компании и другие критерии. Даже определенная компания может установить, что для того, чтобы стать ее поставщиком, она должна превышать установленный минимальный балл.
После того, как стоимость выполнения обслуживания за счет собственных средств была рассчитана и компания, которая будет предоставлять услуги, будет выбрана в случае ее найма; принято решение, которое может дать следующие результаты:
Выполняйте плановые работы по техническому обслуживанию собственными средствами, когда общая стоимость технического обслуживания ниже стоимости контракта.
Закажите услуги, если для компании это более осуществимо, чем выполнять их собственными силами. Необходимо учитывать негативные аспекты (качественная оценка), которые может вызвать аутсорсинг. Если такое решение принято, необходимо установить метрики, с помощью которых будет измеряться работа контрактной компании. Рекомендуется контролировать через результаты, учитывая их доступность, эффективность и надежность, всегда устанавливая ожидаемый уровень обслуживания, чтобы подрядчик участвовал как часть компании, так что это улучшение приносит обоюдную выгоду.
Шаг №4: Анализ возможности приобретения необходимых ресурсов
Цель этого шага - проанализировать, является ли компания экономически более целесообразной для приобретения необходимых ресурсов для выполнения работ по техническому обслуживанию или передачи их выполнения на аутсорсинг. Для этого необходимо провести следующее сравнение:
VS Стоимость аутсорсинга Mtto
После того, как сравнение будет выполнено, будет принято решение о том, приобретать ли необходимые ресурсы, оно будет дано следующим:
- Ресурсы должны быть приобретены, если сумма стоимости приобретения и общая стоимость выполнения задач обслуживания меньше, чем стоимость аутсорсинга обслуживания Обслуживание должно быть передано на аутсорсинг, если стоимость этого меньше, чем стоимость приобретения ресурсов с помощью те, которые не учитываются, добавляются к общей стоимости выполнения задач обслуживания.Следует пояснить, что статья затрат на приобретение также включает в себя весь процесс адаптации этих новых ресурсов к контексту компании; если они являются квалифицированным персоналом, адаптируются к своей новой работе и если приобретается специализированное оборудование, преодолевая персонал, который будет его эксплуатировать.
Шаг № 5: Заявление и последующие действия
После того, как на третьем шаге будет принято решение выполнить задачи технического обслуживания за счет собственных ресурсов или на четвертом шаге будет принято решение о приобретении необходимых ресурсов для выполнения запланированных работ по техническому обслуживанию, выполнение запланированных задач будет выполнено с Чтобы гарантировать желаемую доступность производственного оборудования вместе с ними, будут предоставлены необходимые последующие меры, чтобы гарантировать его своевременную оценку и улучшение.
Выводы
Техническое обслуживание не может игнорировать глубокую трансформацию производственных процессов, которые сегодня проходят промышленные компании, поэтому его оптимизация является реальной потребностью для любой из этих компаний.
Деятельность по определению того, кто несет ответственность за выполнение технического обслуживания в компании, требует научно-технической строгости, в противном случае это остается благим намерением, которое может дискредитировать ее и вызвать проблемы в последующем развитии ее производственной деятельности.
Аутсорсинг задач технического обслуживания при надлежащем управлении может стать важным способом обеспечения платежеспособности для решения проблем технического обслуживания, с которыми сталкивается организация, за счет сокращения затрат и необходимого увеличения доступности производственного оборудования.
Ссылки
Амендола, Л. (2001): Аутсорсинг. Журнал «Управление производственной инженерией»
Амендола Л. (2003 г.): Смешанные модели надежности ».
От редакции Datastream «Пределы аутсорсинга». Журнал МЕРКОСУР № 58, 2000 г. / март - апрель.
Ресурсный центр по техническому обслуживанию завода "Результаты исследования выбора задач технического обслуживания 2001 г."
Данн С. Аутсорсинг технического обслуживания - критические вопросы.
V Международный конгресс по затратам «Концепции и размышления об аутсорсинге»,
Барба, С., Померол, Дж. (1997): Многокритериальные решения. Теоретические основы и практическое использование. Редакция Servicios de Publicaciones, Испания
Берналь Муньос, EA Контрактное обслуживание. Национальная комиссия по обслуживанию. ACIEM - Колумбия
